什么是工艺对象专业化形式？什么事产品对象专业化形式？什么事混合组织方式？它们分别的优缺点？_百度知道
什么是工艺对象专业化形式？什么事产品对象专业化形式？什么事混合组织方式？它们分别的优缺点？
生产与管理课程的相关问题具体点
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工艺专业化
工艺专业化是指按照不同的生产工艺特征 ,分别建立不同的生产单位，在这样的生产单位里集中了同类工艺设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工作，从事相同工艺方法的加工。
对象专业化
对象专业化是指按不同的加工对象分别建立不同的生产单位，在这种生产单位，配备了为加工某种产品所需的全套设备、工艺装备和各相关工种的工人，使该产品的全部工艺过程能在该生产单位内封闭完成。
生产工艺专业化和对象专业化的优缺点。
生产工艺专业化的优缺点：
优点是对产品品种变化有较强的适应能力。
（1）生产率较低；
（2）生产过程的连续性较差，运输距离长。
（3）计划管理、生产调度、质量管理、在 制品管理等管理工作变得复杂，使管理...
第一章 生产管理概论
1、生产的概念
2、生产的输入输出系统
3、制造业和服务业生产的差别
4、生产运作系统的概念
5、生产运作管理的内容和任务
本章需要掌握的内容有：生产及生产管理的概念，制造业和服务业生产的差别，生产系统的概念，生产管理的内容和任务，生产管理的历史演进
第二章 生产过程组织
1、广义和狭义生产过程的含义。
2、各种生产类型的含义、特点、管理重点
3、生产过程组织的原则和基本要求
4、一批零件在工序间的三种移动方式
5、流水生产的组织
6、成组生产的概念、零件分组的方法、成组生产的组织形式
各种生产类型的含义、特点、管理重点
工艺专业化与对象专业化的区别
节拍和工序同...
二、我国家族式企业的经济特征
初始的创业环境和我国家族式企业所深植其中的社会文化背景，决定了我国家族式企业的基本经济特征。总起来说，这些特征主要表现为，企业产品结构简单、技术水平较低、产权相对清晰、组织结构扁平、管理成本较低、经营相对灵活、管理决策的随意性较大等。虽然伴随企业的不断成长，一些具有一定规模的家族式企业，尤其是已经上市的家族式企业，它们的经济特征已经越来越接近于现代企业制度所共有的特征，但是，由于受家族导向的文化特征的深刻影响，这些企业的经济特征仍不可避免地打上家族印记。具体地，我们可以从技术、产权和管理三个方面对我国家族式企业的经济特征进行分析。
（一）技术特征
家族式企业的技术特征主要体现在两个方面，一是企业发展最初选择进入的产业对企...
产品生产过程所经过的路线，即从原料进入生产现场开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产活动所构成的路线。狭义的生产线是按对象原则组织起来的，完成产品工艺过程的一种生产组织形式，即按产品专业化原则，配备生产某种产品（零、部件）所需要的各种设备和各工种的工人，负责完成某种产品（零、部件）的全部制造工作，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。
生产线的种类，按范围大小分为产品生产线和零部件生产线，按节奏快慢分为流水生产线和非流水生产线，按自动化程度，分为自动化生产线和非自动化生产线。
生产线的主要产品或多数产品的工艺路线和工序劳动量比例，决定了一条生产线上拥有为完成某几种产品的加工任务所必需的机器设备，机器设备的排列和工作地的布置等。生产线具有较大的...
一、我国家族式企业的文化特征
根据美国著名管理史学家钱德勒的定义，家族式企业是指“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”[1]。在钱德勒的定义里，家族式企业具有两方面含义：其一是经济含义，强调企业所有权和控制权的归属；其二是非经济含义，或者说文化含义，强调特殊的人际关系（亲密的合伙人和家族）及相应的观念和规范。这两方面含义相辅相成，将企业和家族这两个关键词有机融合在一起。基于此，人们不难理解，家族式企业实际上是一种混合型组织形式，它既有经济组织的特征，又具备非经济组织的特征。就其作为一个有着正式制度安排的企业而言，家族...
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3秒自动关闭窗口　　众所周知，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。为了完成这一特定的任务，必须在企业这一平台的基础上组织建立起目标明确的项目团队。项目团队成员之间的分工与协作方式，以及项目团队与企业组织各职能部门之间的合作方式，决定了项目的组织形式。　　项目组织结构类型有许多，最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。各种类型的组织结构都具有其自身的特点，项目的组织型式即决定了项目的管理模式。应当根据项目的具体特点来选择不同类型的项目组织型式。　　职能型组织结构　　职能型组织是在一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，形成各专业职能部门，并通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产（施工）、销售建筑产品，重点是突出公司建筑产品的技术优势和成本竞争力，以及每个职能部门在专业技能上对建筑产品贡献的重要性。　　职能型组织按功能组织人员，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，具有专业化的好处，并且能减少大量的重复性工作。具有相同专业背景的专业人员处在同一个部门，为他们相互之间进行职业知识与技能上的交流提供了便利，有利于技术人员专业技能的成长与提高。项目并非是职能型组织的日常性事务，但这类组织有时也进行项目工作。获得项目后，组织从各个相应的职能部门选出人员，组织多职能的项目团队或任务工作队进行项目任务。　　在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。由于没有专职的项目经理全局负责，团队成员一般忠诚于自己所在的职能部门，而非客户或项目。严格地讲这不能算作是项目的组织结构，它是将项目肢解于各职能部门中，而后由职能部门负责人来处理需要协调的问题，是在原有职能组织结构模式中，进行项目的组织和实施。　　职能型组织结构主要适合于公司的内部项目。　　项目型组织结构　　在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。　　在项目型组织里，项目团队的所有成员都为项目经理工作，因此项目经理可以完全地控制资源，不会与其它项目在优先次序及资源问题上发生冲突。项目型组织对客户（业主）高度负责。例如，如果客户改变了项目的工作范围，项目经理有权马上按照变化，重新分配资源。　　对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样。不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。项目型组织结构适用于那些专职从事项目，不生产标准建筑产品的企业。常见于一些涉及大型建设项目的公司，如建筑业的施工单位与安装单位。　　钜阵型组织结构　　项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。　　钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。　　项目经理来自于组织的项目部门。公司承接到新的项目后就会委派一个项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小型项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。接下来，项目经理要与有关职能部门经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员，这些人员根据实际需要为项目工作一段时间。在一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作，这样，几个项目就可以共享员工的工作时间，从而就能有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。人员在完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。如果某一项目因为某种原因而暂时中止，他们能够适应项目的变化而在各项目之间流动，从而减少人员闲置的时间。　　钜阵型组织结构的基础的、核心的技术资源可供所有项目运用，从而提高公司整体上的技术资源利用能力。同一职能部门的专业人员具有共同的知识背景，可以相互交流与学习，共同得到提高。他们将自己的知识应用于各个不同的项目，各职能部门的员工在项目组织内协同工作，可增进横向交流，同时又从各个不同的项目中汲取新的知识和技能，从而获得职业上的发展。另外，钜阵型组织结构也便于改善沟通，从而可以更及时地发现问题，解决冲突。项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反映情况，提醒注意潜在问题。这两种沟通渠道更利于发现问题，避免压制。　　钜阵型组织结构里的项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况他们向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。应用钜阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。　　这个成员就会有好几个经理。这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。应用钜阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。钜阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。　　结束语　　项目组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要。对不同的项目，首先应根据项目运作的特点与要求选择合适的类型，然后再根据企业的具体情况详细地设置组织机构。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。不同类型的项目组织对应着不同的项目管理模式，对项目的实施也会产生不同的影响。　　一般来说，职能型组织结构比较适用于一个企业内部项目的运作，对于以承担外部客户（业主）为主要经营业务的单位来说并不合适；而项目型组织结构由于存在着严重的资源浪费，通常只运用在大型的、复杂的且周期较长的项目中；对于众多的项目型企业来说，根据其既需要以项目为导向、又需要充分利用现有资源充分共享的特点，钜阵式的项目组织型式及其对应的钜阵式管理模式是上佳之选。
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