从饿了么和美团看外卖市场在2015的火拼
&&&来源：虎嗅网&&&
　　文/阑夕
　　当王兴创办的校内网在高校领地势如破竹之时，陈一舟和他的5Q网开始发起“注册帐号即可在校园食堂免费领取一根鸡腿”的活动，累计25万根鸡腿送毕，局势逆转，5Q网隶属的千橡公司以区区200万美元的价格反向收购校内网，王兴出局。
　　然而，时间给了竞争足够的变数，陈一舟意气风发的去了纽交所敲钟，却又坐视人人网的估价迅速沦为垃圾股，市值缩水到仅有14亿美元，而王兴辗转创业多年，终在美团身上大获成功，在年初最新一轮融资时的估值达到70亿美元。
　　不过，无论是陈一舟还是王兴，都尚且只是将校园市场视为天然的社交关系孵化单位，而无意在商业上深入挖掘。前者将校内网更名为人人网，希望进入更大的白领市场，后者也短暂的创建了海内网，同样瞄准了成年人社交的蛋糕。与此同时，正在上海交通大学的张旭豪发现周遭同学对于“可以在宿舍收到订餐”的强烈需求，将一句“饿了么”作为品牌名称，重塑了校园市场的消费潜力，也率先在未来的O2O战场上筑起了高墙。
　　看上去，这仍然是一个有关“送鸡腿”的商业课题。
　　多年以后，王兴钦点其老战友、美团产品副总裁王慧文负责美团的外卖O2O业务，后者接手做的第一件事情，就是重回校园。此时，不仅是饿了么，百度和阿里两大巨头以及大众点评等老牌选手也都试图染指这个被称为“O2O行业的半壁江山”的巨型市场。2014年过去，这场由资本推动的“重武器”战争来势汹汹，却也很快的进入剩者为王的残局。
　　根据多份市场调研报告显示，经过多轮洗牌，具有先发优势的饿了么和坐拥团购资源的美团成为第一梯队仅有的两支队伍，这同时也是交大系（张旭豪、 康嘉）和清华系（王兴、王慧文）的最后交锋。
　　本文内容，则源自采访张旭豪和王慧文的手记。
　　两段人生，两种作风
　　张旭豪和王慧文两人都因创业而萌生中断学业的念头，但在之后的路径上，他们差异极大，或许也造成了管理风格的不同。
　　发现无法兼顾学业之后，张旭豪选择了休学，却并不忌讳背靠上海交大的资源和光环，去为饿了么谋求校园之外的生路。打着上海交大大学生创业团队的旗号，张旭豪积极参与全国多个创业大赛，并成功吸引到了VC的早期投资。
　　“七年的时间，我们就做一个项目、一件事情”，张旭豪用“10000小时”的理论来解释成功的必要条件，认为执行力的重要程度远胜理想，很多媒体及合作伙伴在接触张旭豪之后，对其贴得最多的一个标签，就是“干练”。
　　在旧的公司架构上，张旭豪一度直接指挥三个市场大区的前线业务，这既让他保持着对于战斗的兴奋和敏感，又导致公司在从几百人扩张到三千人时出现力不从心的情况，“所以我们刚刚用一个多月的时间完成了改制，做了事业部的拆分，解决重复造轮子的问题”。
　　相比之下，王慧文在大学期间经历了从“学霸”到“学渣”的蜕变。同宿舍的王兴一样，王慧文也对专业课不感兴趣，他不是通宵打游戏，就是和王兴一起跑到天台讨论互联网。后来，王兴拉他创业，他也就顺理成章的从中科院退学，直至校内网的横空出世，其实已是他们的第三个创业项目。
　　校内网因为融资压力而被收购、丧失了本有可能复制Facebook的想象空间，和王兴分开之后，王慧文在2009年前后再度创业，建立了基于二手房交易的淘房网，此时，王兴也已开始发展美团。曾有媒体问他是否会再和王兴携手，王慧文直言“可能性跟我和张曼玉结婚的可能性差不多”。
　　不过，王慧文最后没和张曼玉结婚，却还是回到了王兴麾下。在被问及如何看待竞争时，王慧文半开玩笑的以“向竞争对手学习”来做描述：“我们非常认真的跟饿了么学习，饿了么嘲笑我们抄袭，对，我就是抄袭，它们做这块业务已经做了5年，我们后进场的，当然要认真学习”。
　　值得一提的是，张旭豪和王慧文在2013年有过一次见面，是后者主动去的上海，两人一块吃了顿饭。王慧文试探性的提出了收购意向，被张旭豪断然拒绝，两边既然都有敲钟梦想，那这场仗不打也就不行了。
　　饿了么：参与一场负重游戏
　　前段时间，关于“饿了么被京东收购”和“大众点评与美团合并”两条流言几乎同时传出，也让两家外卖平台都感到有些意外。
　　“京东成为饿了么的战略投资方还没几个月，从常识和逻辑上来讲也不可能转眼就成为一个收购方，这种谣言的出现，只能说行业里面对饿了么的发展有些惊慌情绪”，张旭豪坚信，饿了么的未来，将建立于它对产业链的改造，及其实现的程度。
　　而或许是由于美团的体量要高出大众点评不少，王慧文并不认为这条假新闻具有伤害性，“可能只是因为今年确实太多这样的案例了，容易引起人们的联想。像赶集和58、快的和滴滴的合并，都是因为消耗太大，VC有着很大的退出压力，但是我们这个行业还没有到这个地步”。
　　事实上，两人都提出了以淘宝为模型、但要比淘宝更进一步的平台化目标。
　　在饿了么这边，张旭豪正在努力主导产品摆脱“接单渠道”这一角色，“我们希望餐饮商户接入饿了么，不是简单的增加它的销售收入，而是可以形成网络店铺的品牌，从菜品优化到服务增值方面都能够获益”。
　　饿了么最关心的，是运力的效率问题。“普通的餐馆是有高峰期的，简单来说，就是午餐和晚餐两个饭点时间会忙得不行，其余的闲时又基本上没多少业务”，在解决过程中，张旭豪为饿了么确定了三条运力线，由重到轻分别是自有物流、第三方物流和社会化物流。
　　“国内在短途物流上缺乏大规模高标准的团队，而这种需求在用户端又是强烈出现的，所以我们决心投入力量来做，在一些成熟区域，我们自己来做，覆盖不到的区域，可以接进来第三方，我们跟京东的合作，就是消化了它们的多余运力，我们也在尝试Uber模式，让那些可能溢出的订单，由任何具有运力条件和意向的普通人，也可以协助配送，在这个产业链上分得一份利益”，在张旭豪看来，“最后一公里”没有一劳永逸、一步到位的解决方案，它需要一个弹性的技术系统，驱动和管理每一个参与单位。
　　若以消费流程而言，外卖O2O的实际体验，其实主要在于线下，但是如何将这部分的重资产配置得当，是摆在张旭豪面前的一道难题。以“品牌馆”为例，这是饿了么高端餐饮发展部发展了近一年的商户资源，实施高门槛的准入制，饿了么自有物流部分的两千多名配送员就是服务于它们。但是张旭豪同时也认为这只是特定阶段的产物，“品牌馆以后不会单独存在，一切商户都是品牌，不应有所区分，现在这么做，是为了树立行业标准，起到示范和试点作用”。
　　这也是中国O2O相比美国同类市场显得更为昌盛和狂热的一个原因――当人口红利在线上趋于饱和，它在线下的潜力才刚刚开始爆发。曾有用户在微博上分享图片，显示在星巴克某家门店的收银台前，三名顾客分别身穿三家外卖O2O企业的制服，正在等餐。当制造业逐渐无法承担逐年上升的劳动力成本，他们在互联网生活服务领域仍然足够廉价。
　　所以像饿了么这样的公司也越来越偏离它们在美国的对标对象GrubHub的定义范围，张旭豪也表达了他的目标：“要让每个城市的十字路口，都有正在送餐途中的饿了么配送员，无论他是我们雇佣的，还是来自第三方的，或是接入的社会化运力，送餐车辆永不熄火”。
　　美团外卖：千亿业绩的重要拼图
　　2013年年初，王兴在美团成立三周年的年会上，公布了2012年全年55亿的交易额，并提出了2015年达到1000亿的下一个三年目标。对此，当时的业内一片质疑，因为王兴将增长视为线性的，即“每年平均增长2.4倍，就能顺利完成目标”，然而，若是只看团购的市场规模，可能很难形成同步的增长。
　　王兴的“花招”在于，虽然美团以团购起家，但他并未将团购视为美团的唯一业务，一个显著的痕迹是，他越来越少的谈及Groupon，转而拥抱“服务业”这个更为宏观的名词。2012年，美团拓展了电影市场，2013年美团打开了酒店市场，2014年，美团拾起了外卖市场，每一次扩容，都让美团按照王兴指定的增长幅度完成了年度目标。
　　只是，与以往不同的是，美团外卖担负的压力可能前所未有，因为猫眼电影和酒店业务都是团购的合理延伸，但是外卖有着高频属性，很多事情需要从头做起。“当前，团购客户端能给外卖导些流量，其他协同还是比较少的，我们去年主做校园，在那里美团的历史商户资源与实际商户资源的重合度非常低。今年我们主做写字楼和社区市场，可能会好一些”，王慧文说自己并不着急，因为“不同的阶段有着不同的任务”。
　　他的重头工作，仍是如何用好美团内部素以战斗力著称的市场团队，在他手下，两百多个城市经理、两千多名全职地推、三万多名兼职地推，“只能粗放管理，只要管细，就一定会把团队给管死了”。
　　于是，尽管“向竞争对手学习”有着一定的戏言成分，但美团外卖在发展初期，的确必须跟着同行依葫芦画瓢，因为团购和外卖的区别太大，经验无法通用。“我们第一波城市经理回来开会，30个城市经理，只有2个知道怎么做”。
　　王慧文将自己称作一个“市场主义者”，他亦不讳言美团外卖与淘宝在平台模式上的相似性，“平台做大了，它就是市场本身，只要维护市场的基本秩序，市场就会优胜劣汰，所以外卖业务和淘宝是很像的，服务是卖家而非平台完成的，所以你对消费者能做的服务承诺是有限的”。
　　不过，在服务业，谈论有限的服务，并不明智。所以王慧文尽管推崇阿里，却又同时承认死守平台是没有出路的，表示美团外卖同样会发力自建物流。“上一代电商里，阿里没有做物流，所以马云很爽、很轻松，还挖苦京东，但是显然他们掉坑里面去了，你看去年一年过程证明，它既遏制不了唯品会，也遏制不了京东，根本原因就是前期不愿意做物流这件苦活”。
　　在对外卖O2O的未来趋势的预判上，王慧文用“不可逆转”做了定论：“这是由社会财富和科技水平决定的，把东西送上门，消耗的就是时间成本，当社会财富普遍到了人们愿意为省掉的时间付钱时，这个事情就一定会有未来”。这并非王慧文的一时之念，《九胜一败》这本书中有过记录，早在2002年的时候，王慧文和王兴在一起琢磨创业方向，最早的想法是做可以戴在手腕上的智能设备，可以用来监测身体数据和信号交换，这在今天已经不成问题了，但在那时，无论是社会财富还是科技水平，都到不了满足这类产品出生的必要条件。
　　“我们肯定没必要也没办法霸占整个行业，但还是要覆盖到所有的面”，王慧文的这句轻描淡写，或许仍然昭示了外卖O2O将会继续陷于持久战当中。
　　小、快、灵与高、大、全
　　跑赢“千团大战”之后，美团兵不血刃的将服务业拆解并接入自己的业务模型，进而逐渐进入制定O2O标准的道路。
　　而饿了么虽然比美团的创建时间要早，但限于品类的切口问题，反而成为了一个以小撼大的挑战者角色。根据易观的一份数据显示，饿了么这2014年还是抵御住了美团外卖的扩张，以大约3个百分点的优势领先。
　　今年年初，张旭豪和王兴分别在不同场合喊出了锁定2015年的战略目标，因为大浪淘沙，当那些不够分量的竞争对手都相继出局之后，独占市场的概率对每一个剩下的玩家而言都变得相当的大。
　　张旭豪说，为了迎接最后阶段的火拼，饿了么已经做好了从商业到技术的生态层面的筹划，“内部的说法是百万配送员、万亿市场、亿兆数据。在最底层，我们提供更科学的物流供销方式，任何餐馆，只要愿意做外卖，用饿了么都可以方便地采购物流服务，实现零门槛、零滞后的上马；往上一层，是打通生活服务的流量，大众点评、京东到家、去哪儿、小米都是我们的合作伙伴，一切围绕‘吃’的场景，饿了么可以确保不会缺席；最上面，就是我们会发扬互联网企业的长处，利用大数据提升用户体验，协助商户精细化运营，优化物流调度”。
　　王兴则在年初美团的公司年会上将既定的全年1000亿销售额目标提高到了1300亿，显然，整个O2O蛋糕的发酵速度已经超过了他原本就极为大胆的预测。“今年会是O2O真真正正大决战的一年……用户并不是天然属于我们的，商户并不是天然忠于我们的，所以我们需要不停的争取他们，我们需要用我们的团队，用我们的产品和服务去证明给商户说，我们美团能够最好的帮到你，帮你带来更多的客流，帮你赚更多的钱”。
　　这里的差异也非常有趣，上海交大素以商业课程闻名，而以交大系为班底的饿了么却在大力发展技术驱动的模式，而清华大学善于孵化技术人才，由清华系组成的美团则在商业上取得了惊人的成效。敢于突破舒适区，并很快的学会新的进化方式，或许是在这个竞争激烈的市场上缘何留存下来这两家的最好解释。
　　目前，饿了么和美团的内部气势都极为高涨，从管理层到员工都已经意识到，今年将迎来自己职业路线的一次重大转折，至于这次转折究竟会是向上的还是向下的，他们都坚信自己的表现能够参与影响最后的企业命运。更重要的是，烧钱补贴并不是可持久的商业模式，资本喊杀的背后，仍然需要交由理性决策，只有停止剧烈的内耗，O2O的产业改造路线才能真正起步。
　　纵轴与横轴之别
　　饿了么和美团对于外卖的痛点，在共性之外，也存在着不同的地方。
　　王慧文的大学时期，处于中国互联网的蛮荒阶段，“我那时是叫不到热的外卖的，只有饼干、火腿肠，什么熟食、荤素搭配，统统没有”，所以王慧文将外卖O2O这个行业的第一要素理解为“消费者能不能吃得上”，这就是最大的体验，“到家美食会那条路，不管供给，只谈体验，已经是条死路，一天才一万多单，那个需求群体不是社会主流”。
　　秉承美团的集团作风，美团外卖的队伍也以跑马圈地为主要目标，一切以最基础的需求出发，让用户能够接触到美团外卖、完成下单。王慧文说：“世界上只有两种企业，需要融资的和不需要融资的，后面这种企业，在欧洲和日本经常能够看到，家族式经营，对品质极度在意，也不需要操心股东怎么想，干得开心就成，但是前一种企业，必须要对融资结果负责，资本不关心我们做得怎么样，只关心我们作为资产有没有增值，所以企业最重要的事情，就是增速与规模”。
　　这是美团外卖所代表的一根横轴，在另一根纵轴上，饿了么也表现得信心满满。
　　在张旭豪上大学的时候，网络订餐已经初露头角，就在上海交大里面，都有校友运作着注册资本超过百万的订餐网站，张旭豪在一开始就需要为如何挣脱同质化竞争而苦思，“最后我们发现，只有从服务品质入手，你才可以争取线下的餐厅老板，进而形成别人进不来的壁垒”。
　　“我们花了很大力气，给餐厅老板和配送员开发技术系统，甚至规范到了配送员应该怎样系上衣纽扣、准备多少张面额分别为多少的零钱这些地方，就是为了在和具有一定品牌、可能不愁客流的商户谈判时增加话语权，不然你永远没办法通过O2O来对接汉堡王、Costa Coffee等这些资源和用户”，张旭豪坚持与优质商户签订排他性的独家协议，拉升体验上的平均高度。
　　互联网对商业常识的颠覆往往在于它很难通过外部观测和常规数据来判断市场参与者的成败，也很少有人能够周全的解释Facebook为何在短短数年之内就突然“变得流行”而如日中天的Myspace却陡然衰败。换而言之，杰克?特劳斯们建立于“优势策略”之上的攻防战思路被彻底改写，就像京东和阿里都认为自己具有优势且难以短期针对某一方去进行证伪一样，在横竖两根轴上的美团和饿了么，也都深信自己才代表着外卖O2O的先进性，并会成为这场行业大战里最后站着的那个身影。
　　战争的结果，也终将撬动式的改变人们的生活方式，如德鲁克所说，蒸汽机的发明并没有什么了不起，了不起的是蒸汽机被广泛应用。
（责任编辑：秦静）
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联系方式：(010)前些日子铁道部的12306网络崩溃 其虾子说其归咎“运力不足”什么是运力。和武术中的准备不足一个意思吗？_百度知道
前些日子铁道部的12306网络崩溃 其虾子说其归咎“运力不足”什么是运力。和武术中的准备不足一个意思吗？
/专家&解释下/
还有就是铁道部的丑闻真的有那么多吗
有哪些有没有&quot
提问者采纳
铁道部的丑闻多不多不知道，那就不可能无中生有，既然有人说个人认为都是找的理由，希望他们可以让舆论少点
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要相信政府相信党！
我就是不明白那个“运力不足”是啥
现在好了，铁道部都没了~
谢谢网关的支持
我刚才订票，明明一直显示有票，提交的时候又说占座失败，没票了，不知道系统出什么大问题了，电话预定也说系统繁忙，真是坑爹啊 。。。。啊。。。。。。
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饿了么张旭东：留给我们的时间已经不多！
引言：“最近一个月，不是决定饿了么未来的一个月，而是决定O2O未来格局的一个月。”
11月26日晚，上海总部，大风降温，作为中国最大外卖订餐平台的85后掌门人，饿了么CEO张旭豪一边咳嗽、擤鼻涕，一边敲下这行字。站
在互联网变局的风口，张旭豪感冒了。随着美团、大众点评“从相杀到相爱”变成“新美大”，留给饿了么的时间已经不多——或者尽快做大市场份额，按照承诺在
2018年上市；或者投靠新美大的对手——百度或者阿里巴巴，尽管饿了么已经完成了F轮融资。当然，外界最记挂的，是会不会突然与竞争对手美团“闪电”合并。无论饿了么做出哪一个选择，都将对中国生活服务O2O格局产生深远影响。截至26日晚，张旭豪仍然坚持，独立发展的计划，公司十周年时(2018年)上市的计划，“没有变”。有消息称，阿里巴巴15亿投资饿了么，对于饿了么与美团、阿里巴巴的可能关系，张旭豪以“比较敏感”为由，不愿意回应任何关于未定投资协议的内容。本世纪以来，在中国互联网的版图上，饿了么是一个异类，既不奠基于规模经济的大平台(如建立互联网生态的阿里巴巴、腾讯)，也不占有整条垂直产业链(如原产地种植、原材料供应到终端产品销售)。饿了么，像一颗不大不小的木楔子，嵌在高频、刚需的外卖业务上，而张旭豪想把它打造为中国O2O的基础设施提供商。今天，这颗衔接横梁和立柱“木楔子”，正牵动着互联大网上的阿里巴巴、腾讯、京东、红杉资本等诸多大佬的心。木楔子效应2008年，上海交大，张旭豪和他的大学同学骑着三轮板车送外卖时，“客户”还靠学生宿舍里的电话订餐。那时候，他还没听过O2O，也不知道外卖在O2O布局里的地位，更没想到会成为活得最久的一线外卖订餐平台。7年后，易观智库的一份研究报告，回顾了中国生活服务O2O的普遍延展路径：以高频的免费或低价服务快速获取并黏住用户，再通过低频高利润服务来变现及获得利润。其中，高频低价的洗车业务会向低频高价的汽车保养业务延展，高频低价的上门洗衣业务会向上门送花、家政、月嫂等低频高价业务延展——唯独饿了么，一开始嵌入的，就是高频高价的餐饮预订业务。在整个O2O领域，能与“吃”同处高频高价地位的，只有“行”，而它的代表性企业——滴滴出行，估值已经超过1000亿元人民币。艾瑞咨询研究报告显示，2014年，餐饮O2O市场规模接近千亿，预计到2017年，该市场规模达到2173.9亿元。如果把互联网比作一幢中式传统建筑，不经意间，饿了么成为接横梁(大平台，如阿里巴巴)和立柱(大产业链，如美团外卖)的一颗木楔子。由此，巨头纷纷落子。2014
年5月，国内最大的第三方消费点评网站大众点评与饿了么达成深度战略合作，饿了么也宣称获得大众点评和既有投资人的8000万美元D轮融资。业内人士认
为，在当时与美团的激烈竞争中，大众点评自有的外卖业务将获得饿了么的全力协助，并与已有的信息决策、餐厅预订等优势业务结合——相比上门业务，到店业务
更像是大众点评的老本行。才过了7个月，2015年1月，在对外宣称的3.5亿美元E轮融资中，京东作为新的战略投资人进入。由于京东在
B2C(商家到顾客)电商领域自建物流，且在随后宣布成立O2O独立全资子公司“京东到家”，向北京用户提供3公里范围内超市商品、外卖送餐、鲜花配送等
本地生活服务。张旭豪一度告诉经济观察报，饿了么与京东已经实现物流资源共享，“他们运力不够的时候我们补充，我们运力不够的时候他们支持”。随着腾讯、大众点评(腾讯战略投资)、京东(腾讯战略投资)先后进场，饿了么被视为一家“腾讯系公司”。而早此之前，阿里巴巴参与了它的竞争对手——美团的B轮融资。然而，今年11月以来，在一个名叫“无秘”的匿名社交APP里，多名自称来自饿了么的网民对“美团合并饿了么”这一未经证实传言议论纷纷。与此同时，“阿里巴巴正在争取饿了么”传言不绝于耳。对此，阿里巴巴方面相关人士表示，“不太清楚市场传言”。新美大一位高管的回应是“我们也没做啥努力吧”。和美团、大众点评合并后宣示“独立发展”不同，这一次，张旭豪不打算再写公开信回应传言，安抚员工：“内部现在士气高涨，业绩屡创新高。”美团与饿了么的战争实际上，部分饿了么员工，并不平静。2013年底，从美团宣布切入外卖业务起，饿了么员工李勇(化名)就紧盯竞争对手的漏洞。李勇坦言，网上说的“美团狗”蔑称更多来自于市场部门，和其他O2O平台一样，地推、商家运营人员“长期被灌输对抗观念”；而行政、技术等职能部门反而会研
究、借鉴美团模式。他跟踪了美团外卖最近一年的日订单量数据，发现“至少它有一点做得蛮好，数据比较真，经得起推敲”。但他话锋一转：“美团战线拉得太
长，所以配送、食材供应都比不上我们”。就在一个多月前，面对美团、大众点评的合并，张旭豪向内部发表公开信，并同时给全体员工鼓劲，“饿
了么并没有参与此次合并，未来也将保持独立发展不变。”他同时说，饿了么与美团外卖以及其他所有外卖平台，仍将维持激烈的竞争关系不变。“他们变了，我们
不变。”张旭豪10月10日说。而在11月11日“光棍节”当天，美团发布了一张海报，让外界疯传该公司要与饿了么合并了。“两年来，我们
风雨无阻，日夜兼程……如今，我们终于‘变了’。”海报上，黄色衣服小伙伴搭着蓝色衣服小伙伴的肩膀。“他们做得很猥琐。”李勇失去了往日观察者的平静
——美团外卖的LOGO是黄色，而饿了么LOGO是蓝色，“这会让人产生什么联想？！”“饿了么内部就聊翻了，张旭豪赶紧出声明辟谣，其实不止是对外的，是对内的。”李勇说。最终，美团宣布，这并非合并的前兆，只是美团外卖全新升级——美团的LOGO是蓝色，而新的袋鼠形象是黄色。背
负着最年轻独角兽公司的光环，被贴上大学生互联网创业最大公司的标签，饿了么也背负很大压力。黄浦江两岸，上海互联网巨头纷纷“混血”。大众点评与位于北
京的美团合并了，携程被位于北京的百度投资了，饿了么成为互联网创业公司的“上海独苗”。人们把目光投向饿了么，“饿了么并入新美大”传闻再起。这一次，张旭豪又一次发声：“上海已经有一家公司跟北京‘结婚’了。有人说，上海人互联网创业不行，为什么就不能出来一家伟大的公司？！”实际上，在美团之
外，在各种想象空间中，张旭豪并不否认外界观感——饿了么的地推队伍足够凶猛，更接近阿里巴巴中国供应商业务的“铁军文化”；饿了么还从阿里巴巴挖来信景
波担任副总裁、首席信息官(CIO)。易观智库统计显示，2015年10月，移动APP排行TOP500中，饿了么排名116，美团外卖排名151，而阿
里巴巴投资的口碑外卖，并未进入前500名。至于美团，最近一周，张旭豪也在管住自己的嘴，尽量不去直接攻击或回击对方。易观智库统计数据显示，外卖订餐老大的地位正在发生微妙变化。2015
年10月，中国互联网餐饮外卖整体市场交易份额中，饿了么以33.4%排名第一，美团外卖以32.9%紧随其后。而在今年上半年，美团(41.24%)的
市场交易份额还领先于饿了么(38.75%)。业内人士认为，双方竞争正处在胶着阶段，补贴战预计还将持续一段时间。如果还能记起一个多月前，在团购(优
惠买单)领域，长期处于胶着状态的巨头——美团、大众点评——最终合并了。10月底，一位饿了么高管曾私底下告诉经济观察报记者，饿了么究
竟是自己一家“独立发展”，还是捆绑其他家“独立发展，未来很难说”。他坦陈，在美团兴起的团购时代，BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)等互联网巨头一开始
并未参与，竞争各方势均力敌，而每个外卖平台都有BAT背景，BAT直接在玩。一位接近饿了么的分析人士表示，如果阿里巴巴、美团跟饿了么
接触的传闻属实，意味着饿了么正在面临两难抉择。如果选择走近阿里巴巴，作为饿了么的大股东，腾讯系在O2O与阿里巴巴存在竞争关系，而京东更是在电商方
面对阿里巴巴形成竞争，红杉资本更是合并前的美团、大众点评的联合股东。如果走向美团，该人士说，至少CEO张旭豪要迈过“化敌为友”这个坎；而且，由于饿了么估值比大众点评低，张旭豪不大可能像大众点评CEO张涛那样，与美团CEO王兴并列；反过来，如果屈居于王兴之下，仅担任新美大的一个事业群总裁，对张旭豪似乎不大现实。走向平台公司越做越大，饿了么首席运营官(COO)康嘉开始分管物流配送平台，80后的他，要和一群从70后跨到90后的配送员打交道。在创业初期和张旭豪一道晚上
写过代码、白天送过外卖的康嘉，他在互联网风格的办公室里，辟出很大一块吸烟室。他摘掉黑框眼镜，和配送员一边抽烟，一边插科打诨。这已经超出单一外卖业
务的范畴，更像是阿里巴巴这种平台对地推人员的管控。“Mark(张旭豪英文名)是个很有战略思维的人。”康嘉评价他的上海交通大学校友。易
观智库在对今年上半年生活服务O2O市场进行总结时指出，生活服务交易类平台，正从信息/社区/营销的1.0时代(如早期大众点评、58同城、赶集)，走
向服务/交易的2.0时代(如早期主营团购业务的美团)，如今走向流量入口/平台的3.0时代(如拓展到酒店、电影等多品类后的美团)。当
竞争对手美团的业务线日益扩张，平台化的3.0时代对张旭豪颇有吸引力。于是，饿了么从对外强调专注于外卖，到泛化成“中国最大的到家服务平台”。今天的
饿了么，犹如两三年前的美团。创始人一边高喊“独立”，一边与投资人密集接触。在起步业务(如饿了么的外卖订餐业务、美团的团购业务)初步具备领先优势
后，双方都迫不及待地往外走，2013年起，美团先后涉足电影票预订、外卖订餐、酒店预订、机票预订等业务，饿了么则涉足食材供应链等业务“有菜”。未来是否会涉足上游的田间地头。“有菜”项目负责人信景波说，现在稳扎稳打，未来会慢慢往上游走，已经跟原产地接触了。饿了么这颗互联网“大屋”的“木楔子”，也在和另一颗更大的“木楔子”——滴滴出行，展开异业合作，搭建基于餐饮、出行刚需的护城河业务。饿了么官方25日宣布，滴滴出行战略入股饿了么的协议签署和股权交割已于11月24日完成。张旭豪告诉经济观察报，一方面，餐饮配送的标准化程度低于客运，
饿了么可以帮助滴滴进一步拓展按需服务；另一方面，利用滴滴平台上车辆在非高峰时段的闲散运力，饿了么能够覆盖到距餐厅3公里以外的家庭、社区用户。在滴
滴出行即将大举进入的二、三线城市，饿了么已经覆盖了200多个城市，出行高峰时段早于用餐高峰时段，饿了么还帮滴滴增加了业务场景。滴滴出行、饿了么会
不会在“有菜”这一食材供应链平台开展合作？张旭豪并未否认，但他未透露进一步细节。之所以成为互联网巨头的战略要冲，张旭豪分析道，饿了么正在成为一个基础服务商。一是饿了么作为外卖订餐平台超过4000万累计用户、超过50万家加盟餐厅的巨大线上流量，二是物流能力，三是供应链能力。“导流不是饿了么的核心收入。”实际上，无论是众包物流部分，还是自营物流部门，饿了么还面对跨界的竞合者。同在上海，同为红杉资本战略投资，“达达”宣称自己是全国最大的C2C(个人对个人)众包物流服务商；而饿了么的投资人京东，则掌握着体量比服务类电商大得多的商品类电商的自营物流体系。擅长供应链投资的钟鼎创投合伙人汤涛对此表示，在服务类电商的物流配送方面，京东、达达没太多单子，美团、饿了么没太多经验，大家扯平了，“这个平台价值足够大，所有投资都能赚到钱”。随着配送品类从正餐拓展到早餐、下午茶、夜宵乃至商超、鲜花、果蔬生鲜、药品，饿了么官方宣称“正勾勒出一个万亿级别的到家服务生态体系”。“过去，我们的口号是‘订外卖，上饿了么’，将来我们会说‘美好生活，触手可得’。”张旭豪说。在全品类的道路上，饿了么与京东到家的业务重叠度越来越高。张旭豪正在谨小慎微地处理与投资人京东的关系。京东副总裁、京东到家战略负责人邓天卓告诉经济观
察报，京东到家和饿了么的消费场景不同，前者关注在家做饭的人，后者关注校园、白领外卖市场。张旭豪补充说，与美团网的业务线不同，饿了么的全品类将采取
合作方式，而非自营方式，与平台上的合作方没有利益冲突，我们不会到处树敌。现在，所有投资人、竞争对手、合作伙伴，都竖起耳朵，等待张旭豪最终的决定——饿了么，何去何从？
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