如何跳槽？_百度知道
如何跳槽？
我不想在本公司干下去了有一种浪费青春的感觉．但是合同还没有满，要委约金的，我怎样才能说服领导轻松放我并且尽量少的交委约金呢？
我有更好的答案
首先，你要有清晰的职业规划，比如你的职业是采购，那么你应该清楚你目前能够达到的水平，寻源、开发、维护、订单跟单、结算、商务谈判及公关，以上能够达到哪种职业水准，就以次为依据进行下一步的思考，跳槽的企业所处的行业，企业在同行中所处的位置。慎重考虑后做决定，是否跳槽，跳槽后能够多久内胜任岗位其次，从自身资源考虑，跳槽后的公司，能否用到你现有的学识和资源，现有的资源能够给你提供多大的帮助，需要对比去决定最后，就是看你跳槽后的收入、福利、职位与你的期望值是否相符。
采纳率：72%
跳槽意味着机会，也意味着风险。如何能够跳出更大职业发展空间，跳出更好的薪酬待遇，听听下面的建议，也许能让你颇有获益。 ◆为什么跳槽 什么时候是跳槽的理想时机？为什么要跳槽？很多跳槽者其实并没有从心态和创造跳槽条件上做好准备，所以在跳槽前，这些问题也是跳槽者必须先自我发问的。 跳槽是在选择什么？是因为职业发展(包括技能学习、上升空间、薪资待遇)受限，还是因为缺乏工作新鲜感或人事关系处理存在问题？如果是后者，必须确定自己是在通过自我调整等努力后仍无法解决的情况再选择跳槽。 有没有一个完整的跳槽计划？确定一个跳槽的时间表，如果跳槽，你将付出什么样的时间承诺，打算花多长的时间来收集信息，跳槽的进度如何控制。确定如何获得各种信息，怎样吸引企业或猎头的关注。 求职者在跳槽时，应全面衡量社会环境和个人因素。在选择离开原公司，开始新的选择时，有几个因素必须要衡量：考量自己在目前公司的长期职业晋升前景；考量公司的发展方向和前景；考量职业发展规划；考量自己的市场价值和期望的薪资待遇。 跳槽与否、跳槽的频率，同样受到所处行业的影响。在某些特定的行业，比如广告、媒体、公关，很多人都频繁跳槽，而在政府机关工作的人跳槽的可能性最小。 因所从事行业的不同，跳槽的原因也有一定的倾向性。例如在消费品企业，因为该行业业务快速发展，不得不在人才上开展竞争，所以挖角成为引起跳槽的主要原因。而在医疗和生命科学领域，职业发展受限制成为员工跳槽的主要原因，这很大程度上也是由于该行业正在进行大规模的重组和机制改革。在电信和信息技术领域，重组也是造成员工流动的重要原因。 ◆起跳前的准备 对个人来说，开始一份新工作最尴尬的就是他们可能会发现，之前的工作可能更好或他们所期待的改变并没有发生。 但如果员工在更换工作不久后又跳槽，那么这对他们找新的工作会带来不利的影响。那么如何通过合理准备避免跳槽可能遭遇的风险呢？建议求职者可以尝试按照以下的步骤，确保新工作满足自己的愿望： 跳槽前的心理准备：是否具有积极成熟、面对压力的心态非常关键。打从下定决心要换工作，在寄出履历表前先反问自己几个问题：我希望从事什么样的工作职务？这项工作职务需要何种技能和专业知识？我要进入哪一个行业？它是我所熟悉的吗？从哪里收集到以上资料？在专业知识和技能上，如果还有不足之处是否需要再进修？能承受面对新环境、新企业文化的压力吗？这样你会很清楚自己想做什么、适合做什么，如果不是很清楚，就需要多花一些时间来思考这个问题。有些人只是为了换工作而换工作，这是相当危险的转职念头。 建立自己的信息渠道：跳槽者可以通过以下渠道，主动收集和寻求相关信息。1、定期浏览招聘网站，了解就业市场的情况，进行一定的研究。2、利用和建立自己的关系网。有调查显示，有80%的工作机会来自口头推荐。3、通过猎头，因为有相当一部分的工作并没有刊登招聘广告。然后，列出一张有可能的雇主清单，通过信件或电子邮件的方式和他们进行交流。 ◆避免跳进陷阱 对雇主声望进行调查：对新公司环境的不了解，也是造成跳槽失败的一个主要原因。对于求职者来说，对他们想工作的行业、领域以及公司作一定的调查研究是非常重要的。一旦他们发现感兴趣的公司，他们应该对公司作为雇主的声望进行调查。 可以向朋友、同事了解公司的反馈信息：工作环境和气氛如何？公司是否是一个好的雇主？公司的文化是否适合你？ 作为雇主的公司，声誉良好，并且有值得信赖的培训和职业发展规划，有良好的晋升前景。同时，可以考虑优先寻找那些允许员工出差，并且有机会调任公司在其它国家的办事处的公司。 事先了解工作环境：最好能见到你的顶头上司，还可以请他介绍你认识周围的同事。可以要求参观你的工作地点，这样就能让你了解今后的工作环境。 如果得到面试机会，你应该准备好可能被问到的问题，以及你想问公司的问题。此外，建议求职者在面试中多提各种问题，尽量把握主动权，如果在面试时有遗漏的问题，可以在面试后打电话进一步了解。也可以请招聘经理详细解释公司为员工提供的各种福利待遇、培训机会和长期职业发展规划。 合同条款清晰，确保工作合同上明确地注明了各种待遇，包括薪水、奖金、年假、医疗福利以及培训等。有些人在跳槽后发现自己遭遇陷阱，当初被许诺的职位福利待遇并未实现，却无可奈何，就是因为当初没有在合同上明文列明这些情况。 当员工在新公司开始工作时，他们可以在午餐和下班后和同事加强联系，参加公司的各种活动，加入相关的委员会，比如慈善委员会或社会责任委员会等，主动融入新公司。 回答者：完颜康康 - 大学士 十六级 6-1 11:55 你知道怎么跳槽吗？ 跳槽是一门学问，也是一种策略。“人往高处走”，这固然没有错。但是，说来轻巧的一句话，它却包含了为什么“走”、什么是“高”、怎么“走”、什么时候“走”，以及“走”了以后怎么办等一系列问题。 那么当面临跳槽时，如何才能顺利地完成跳槽，从而取得职业的成功呢？ 首先，要确定你跳槽的动机是什么和自己是不是需要跳槽。大致来说，一个人跳槽的动机一般有如下两种：一是被动的跳槽，即个人对自己目前的工作不满意，不得不跳槽，这里又具体包括对人际关系（包括上、下级关系）、工作内容、工作岗位、工作待遇、工作环境或工作条件、发展机会的不满意等方面。比如，如果你与上司关系不融洽，觉得得不到发展，你自己也感觉无法适应目前的环境，那么恐怕就要考虑换个环境试试了；第二，是主动的跳槽，即面对着更好的工作条件，如待遇、工作环境、发展机会，自己经不住“诱惑”而促使自己跳槽；或者寻求更高的挑战与报酬，比如你发现自己的能力应付目前的工作绰绰有余，并且发现了自己真正感兴趣的工作的时候，你就不妨考虑换个工作试试。 无论如何，当你具备了跳槽动机的时候，就是你跳槽行动的开始。但是，为了跳得更“高”，你在跳槽前不妨先问自己下面的问题： 1、是什么让你不满意现在的工作了？ 2、你想跳槽经过慎重考虑了吗？还是一时的情绪？尝试做自我调整了吗？ 3、跳槽会使你失去什么，又得到什么呢？ 4、适应新的工作或环境、建立新的人际关系需要你付出更多的精力，你有信心吗？ 5、你的背景和能力能适应新的工作吗？ 6、你是为了生活而工作，还是为了工作而生活？ 7、你有没有职业目标？新的工作是不是为你提供了一个清晰的职业方向？ 8、征求过专家的意见吗？有没有咨询过职业顾问？ 如果对上面的问题回答是“是”，那么你可以接着考虑下面的问题： 1、你要跳过去的公司的职位是什么？如果比你现在的职位还低你能接受吗？ 2、新的工作要求你从头做起，你有这个心理准备吗？ 3、你在目前的公司里工作有多久？—一般来说，在一个公司的工作至少应该满1年，否则它不会为你提供非常有价值的职业发展依据； 4、你应何时跳槽？——最好的状态是在目前工作进展顺利时跳槽，那么你的职业含金量会大大提升。 5、你实事求是地估价自己的能力了吗？你的优点或特长是什么？你有哪些不足？——这里要求你既不要好高骛远，也不要自甘弱小。 一旦决定跳槽，你就要大胆地付诸实施了。这时你需要选择恰当的跳槽时机，以下是职业咨询顾问提醒你跳槽时应当注意的事项和建议你的比较妥当的做法： 1、知己知彼：查阅与目前公司签订的劳动合同，明确自己是否受到违约金或竞业壁止等条款影响、离职手续办理难易程度等，做到心中有数； 2、尽可能收集新公司的信息以及可能要求自己提供的项目，做到有备无患； 3、设计简历：准备一份职业化的简历，你可以寻求职业顾问的帮助； 4、有时候根据自己的工作经历和能力，使用猎头公司应聘也不失为一种有效的策略； 5、递交辞呈：向原公司递交辞职信，做好离职过渡期的安排。记住千万在拿到“Offer Letter”以后再递交辞职信； 6、与人为善：虽然你应聘成功了，虽然你可能“痛恨”原来的公司，但是也不要在背后恶言冷语，你哪天还会“用”到原来的公司，这谁也说不准。 你也在准备跳槽吗？你知道跳槽之前应该做什么吗？当你开始认真思考这些问题的时候，说明你开始关注自己的职业发展了。但是，你必须明白：跳槽并不意味着你就能够取得职业的成功，这个时候，寻求职业顾问的帮助才是理性的做法，因为职业顾问会告诉你什么是正确的跳槽、什么是你应该选择的职业方向。一句话：职业顾问会帮助你取得职业生涯的成功！
本回答被提问者采纳
跳槽是老话 妓女找到了新的凯子就是跳槽了 首先弹跳力要好.跳起来如何着陆要考虑清楚.现在年轻人都是眼高手低 跳起来不会落地 就摔个筋斗.小心为妙。
跳槽，利意所有众生，不跳槽，利意所有众生。频泛跳槽，利意所有众生。
一楼的文章很有道理！！！
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人力资源管理
题型提示:1单选30分,2填空10分,3名词解释5x3 简答5x5 论述2x10
1.现实的人力资源是指一个国家或一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人品，包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。
2.人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量，为社会经济发展发挥更大的作用p4
3.开发对象的能动性是人力资源与其他资源最根本的区别。p5
4.人力资源的社会性。人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它的形成、配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践。p6
5.西方的人力资源管理理论基础是个人主义p11
6.战略性是战略性人力资源管理的本质特征。p12
7.匹配性是战略性人力资源管理的核心要求。p12
8.人力已成为企业或其竞争优势的关键性资源。p13
9.开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方法。
开发手段是指人力资源开发活动所采用的工具支持行为。
开发计划是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。
素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，社会开发。p17
10.拔高型工作设计其理论依据是赫茨伯格的双因素理论。
优化型工作设计其理论依据是古典工业工程学与泰罗的科学管理思想。
卫生型工作设计其理论依据是人类工程学。
辛立兴工作设计其理论依据是人本主义。 p21
11.工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发，最终达到全面开发的目的。p22
12.农业经济时代，关键要素是土地资源；工业经济时代，关键要素是资本资源；知识经济时代，关键要素是人力资源。p25
13.学习型组织的最本质的特征是组织学习。p26
14.职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式。p27
15.从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期。
泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”p29
16.康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。p30
17.人力资源的概念是由德鲁克在“管理实践”中加以明确界定的。
18.人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。
20.人力资本投资核心是提高人口质量。p32
21.人力资本最主要的是教育支出。p34
22.开发潜能的关键在于开发人的大脑。p35
23.美国学者麦格雷戈首次提出了“人性假设”的概念。p36
25.人力资源成本中一项最大的支出就是工资支出。p46
26.企业对人力资源的需求是一种派生需求，p48
27.人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法。p51
28.德尔菲法实质上是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况作出尽可能合理的预测。预测组织“渐变式”的发展过程。p52
29.计算机模拟法：使用计算机运用各种复杂数学模型对各种情况下企业组织人员的数量和配置进行模拟测试。
30.管理人员接替模型主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效地一种方法。p57
31.外部招聘是最常用的人力资源供不应求的调整方法。p61
32.减少人员补充是人力资源供过于求最常用的方式。
裁员是一种没有办法的办法，但是相当有效。p62
33.劳动关系是指劳动者和劳动力使用者之间的社会经济利益关系的统称。p67
34.收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。p67
35.人力资源能层是企业经营战略的倡导者，人力资源规划的制订者、设计者，规划实施的监督者。
直线部门职能层是人力资源政策的实施者、人力资源规划的执行者。
员工是人力资源政策的体验者，也是人力资源规划的对象。p70
36.工作分析作为现代人力资源管理活动中必不可少的一部分，最早起源于泰罗的科学管理理论。p73
37.罗莫特是工作分析的创始人。p74
38.工作要素指工作中不能再继续分解的最小活动单位。p75
职责：一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合。
职位：单个人所完成的任务与职责的结合。
工作：一些具有相似职责的职位的集合。
工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合。
39.在工作分析的计划阶段确定工作分析的目标是最重要的。制订合理的目标是工作分析的前提。p82
40.阶段观察法适用于工作周期长且有规律性的工作
工作表演法适用于有突发性事件比较多和工作周期长的工作。p85
41.访谈法适用于各类工作的分析，并且对中高层管理工作进行深度分析具有很好的效果。p86
42.问卷设计师问卷调查的最重要环节。p88
43.工作日志法 是指员工以日记形式按时间顺序记录工作过程，然后提炼获取工作信息。
45.工作职责就是工作任务，这是工作描述的主体。p92
46.工作规范可以分为“显性”任职资格，如工作经验、工作技能、教育和相关的培训等要求；“隐性”任职资格，主要涉及的是对工作能力的要求等。p93
47.员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。p101
48.广告是最常用、最简单且信息传播最广泛的招募手段。p113
49.资格审查是对求职者是否符合职位基本要求的一种审查。 p117
50.评价中心测试，无领导小组讨论。p119
51.举例提问，递进提问。p121
52.总成本效用=录用人数/招聘总成本
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
53.按经济学观点，薪酬就是劳动力的价格，取决于劳动力市场的供求情况。p135
54.企业的激励薪酬常与员工的绩效呈正相关关系。p136
56.维持生存薪酬理论最初是由古典经济学的创始人威廉.配第提出。p138
克拉克提出劳动的边际生产率概念。
马歇尔提出供求均衡薪酬论。
效率薪酬理论的基本观点是工人的生产率取决于薪酬率。p140
57.计时薪酬（定额工资）：以小时、日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。
58.间接薪酬又称福利薪酬，是指企业提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和企业补充福利。
59.职业生涯规划学说产生于20世纪60年代的美国。20世纪90年代中期从欧美国家传入中国。p169
60.社会分工是职业划分的基础和依据。p170
职业分类大典中的“细类”，是我国分类体系中的最基本类别。p171
63.特性与因素理论是最早出现的职业选择理论。特性与因素理论是由帕森斯创立。p174
64.美国著名职业学家金斯伯格是职业发展理论的先驱。p180
65.社会文化因素是影响人们行为欲望的基本因素。p186
66.swot分析法是优势，劣势，机会，威胁的缩写。p190
67.人力资源管理的最终目标都是为了企业的整体战略目标实现，而这一目标的达成的最基本前提是每个员工的个人绩效的实现。p220
69.案例分析法p208
70.培训评价：反应层（是培训评价的第一个层次）学习层（最常见最常用的一种）结果层（对培训的最高层次的评价）p215
71.麦格雷戈提出了著名的“x-y”理论。p220
x理论的观点与我国古代性恶论观点非常相似，认为人性是恶的，因而必须采取全过程的控制方法。p221
y理论的观点与我国古代的性善论的观点在某种程度上也是不谋而合，任务人性本善，管理应加以合理引导。p221
72.美国莫尔斯1790提出超y理论。
73.双因素理论保健因素主要为外部因素，包括公司政策及管理、工作条件、人际关系、监督、报酬、地位以及安全保障等。
激励因素主要为内部因素，包括成就感、认同、工作本身、责任、提升与自我实现。p227
74.1972年美国奥尔德弗提出存在-关系-成长（erg）理论p229
75.成就需要是麦克利兰理论的核心。p231
76.第一个将期望理论运用于激励并将其公式化的是美国心理学家维克托.弗鲁姆。p233
78.强化理论是由美国心理学家斯金纳提出。p236
79.结果取向型；行为取向型，特征取向型p253
80.敏感性原则，一致性原则p254
82.组织发展p269
83.变革过程理论试图解释组织提升和变革发生的动力机制。p269
84.技术结构干预理论p271
85.两种最常见的、目前仍被普遍使用的人际过程干预策略是调查反馈和团队建设。p271
1、 人力资源规划的作用。p45
①人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现。②人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求③人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性④人力资源规划可以降低人力资源成本⑤人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。
2、工作说明书的内容p96：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、聘用条件、任职资格
3内部招聘的局限性p112：
1)内部员工竞争可能影响内部团结2）大多数内部选拔系统都非常僵化3）企业内部近期繁殖，使企业缺乏多样性，不利于个人创新。4）内部晋升会产生空缺有时不能从培训成本上节约。
4人员录用的原则和程序。p124
原则①因事择人，知事识人②任人唯贤，知人善用③用人不疑，疑人不用④宽严相济，指导帮助
程序：背景调查；体检；签订试用合同；员工安排与试用；正式录用。
5.试述薪酬的影响因素 p134
答：影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有以下三类：
1）企业外部因素
（1）国家法律法规（2）当地的经济发展情况及物价水平（3）劳动力市场的供给状况（4）其他企业的薪酬状况
2）企业内部因素
（1）企业的经营战略和企业文化（2）企业的发展阶段（3）企业的财务状况
3）员工的个人因素
（1）员工所处的行业和职位（2）员工的绩效表现（3）员工的工作年限
6、薪酬设计的步骤。p149
①职位分析和评价②薪酬调查分析③设计、确定薪酬结构④确定薪酬水平⑤薪酬体系的实施和修正。
7、福利作为间接薪酬的优势p154
形势灵活多样，可以满足员工不同需求；其次福利具有保健性质，降低不满，吸引和保留员工；福利有税收方面实惠；集体购买节省支出；
8、职业生涯规划的影响因素p184：1个人因素：身心素质，个人能力，年龄；2社会因素：经济发展水平，社会阶层，文化因素，价值观念；3环境影响：行业环境行业发展现状、国内外重大事件影响、行业前景预测，企业内部环境：企业文化、企业制度、领导人素质和价值观、企业实力。
9、复杂人的主要观点：p224，人的需求是多种多样的而且不断变化；人在同一时间内有各种需要和动机；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，会产生新的需求和动机；一个人在组织中是否感到心满意足、为组织奉献，取决于组织状况与个人的动机结构之间的相互关系；由于人的不同需要，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。
10、激励的非物质手段p247
1）信任、区别对待与关怀。2）参与决策，共同设置目标。3）危机激励。4)公平和工作稳定性。
11、绩效考核的功能与作用。p255
控制功能；激励功能；开发功能；沟通功能。
作用：绩效考核是制订人力资源规划的依据②绩效考核是员工安置的依据③绩效考核是员工培训的依据④绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据⑤绩效考核侧重于对员工的工作成果及过程进行考察⑥绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。
12.试述绩效考核的方法？p259
1) 排序法 2) 关键事件法 3) 配对比较法 4) 量表评定法
5) 行为锚定等级评价法 6) 行为观察量表法 7) 强制分布法 8) 评价中心法
9) 目标管理法
10) 360度考核法
13绩效考核中出现的偏差现象p265： 1）晕轮效应
2）评价标准的执行弹性较大
3）居中倾向
4）偏见效应
5）个人好恶
6）近因效应和首因效应
7）对比效应
8）暗示效应
1．人力资源的地位和作用。p7①人力资源是企业最重要的资源。②人力资源是创造利润的主要来源。③人力资源是一种战略性资源。
2．人力资源管理涉及的内容。p8①获取②整合③奖酬④调控⑤开发
3．工作设计四种形式p21拔高型工作设计②优化型工作设计③卫生型工作设计④心理型工作设计
4．人力资本理论的基本内容。p32①人力资本基本特征和形成理论②人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。③人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。④家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。⑤卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。
5．人力资源规划的概念包含的含义。p44
①人力资源规划要适应环境的变化②人力资源规划的对象是组织内外的人力资源③人力资源规划是组织文化的具体体现④人力资源规划的全局性⑤人力资源规划的长期性
6．影响人力资源规划的外部因素p47 经济环境；人口环境；科技环境；政治与法律环境；社会文化因素。
7．企业内部人力资源预测常用方法。p56
人员核查法；技能清单；管理人员接替模型;马尔科夫模型。
8．人力资源供过于求的调整方法。p63
提前退休；减少人员补充-最常用；增加无薪假期；裁员-最有效；
9．人力资源规划的制定步骤 p67 （1）、收集分析有关信息资料（人力资源规划的基础）；（2）、预测人力资源需求；（3）、预测人力资源供给；（4）、确定人员净需求；（5）、确定人力资源规划目标；（6）、人力资源方案的制订。
10．工作分析的意义和作用。p78
①有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。②有利于人员的招聘和筛选③有利于员工的培训和开发④有利于绩效考核，为员工的考核提供依据⑤有利于制订合理的薪酬政策⑥有利于制订职业生涯规划。
11．工作分析的原则。p80
①以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。②以现状为基础，强调的是职位而不是在职者③以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握④以假设为前提，明确工作分析的目标导向。
12．招聘的意义。p102【人力资源是指】
招聘是企业获取人力资源的重要手段②减少离职③招聘工作影响人力资源管理的费用④招聘对推销企业有重要作用；5招聘是整个人力资源管理工作的基础。
13．招聘的影响因素。p103
企业外部因素：经济因素；法律和政策因素
企业内部因素：企业的招聘政策；企业的招聘预算；企业的形象及号召力；企业的薪酬水平。
14．招聘的程序。p106
①确定招聘需求②制订招聘计划③发布招聘信息④实施招聘计划⑤评估招聘效果。
15．影响面试效果的因素。p122 非语言行为造成的错误；面试官的支配与诱导；对职位缺乏认识；相对标准；招聘规模的压力。
16．背景调查遵循的原则。p126
①只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录②背景调查应征得求职者的书面同意③背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息④尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息⑤避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。
17．薪酬管理之于人力资源管理的意义。p145
①吸引和保留优秀的员工②实现对员工的激励③提升企业的绩效④塑造良好的企业文化。
18．,员工福利的意义。p154
①吸引并保持人才②提高生产率③提高满意度④增强凝聚力。
19．职业选择的含义p171：是人生的一种决策；是个人能力意向与社会岗位的统一；是现实化的过程。
20．职业生涯规划的意义p173：有助于明确的奋斗目标；促成自我实现；避免人力资源的浪费；是组织留住人才的最佳措施。
21．职业选择理论的基本观点p180：职业选择是一个发展过程；职业选择过程大部分是不可逆转的；这个过程以折中的方式结束。
22．职业生涯规划特征。p184
发展性；阶段性；互动性；个性化。
23．员工培训的内容。p200
知识培训；技能培训；思维培训；观念培训；心理培训。
24．沙因把经济人的观点总结四点：人由于经济因素引发的工作动机，其目的是为尽可能最大的经济利益；在经济利益控制下，人总是被动地在组织操纵、激励和控制下工作；人以一种合乎理性精打细算的方式行事，力图以最小投入最大回报；人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须控制。
25．双因素理论在管理领域的启示主要体现在哪几个方面？p228 1) 管理者在管理过程中，要对两类因素区别对待。2) 这一理论提出调动员工积极性的新途径—工作本身产生的激励因素。3) 在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用。4) 工作丰富化，即垂直工作加重和水平工作加重，满足员工高层次的需求。5) 考虑员工的个人差异设计工作，满足员工的内在需求。
26．绩效考核中的误区产生原因： 1、评价标准难以确定 2、偏差现象
3、信息不对称：是指评价者对被评价者的了解甚少，这种情形一般出现在上级对下级的垂直考核。
4、反馈不良
5、绩效考核结果的使用有误
27．绩效考核的程序p257 制定绩效考核计划；确定绩效考核标准；选择考核方法；分析数据资料和评定考核结果；绩效考核结果的反馈应用。
28．激励的原则。p243
29．以人为本的原则②目标结合的原则③物质激励与精神激励相结合的原则④及时适度、公开公平公正原则⑤正激励和负激励相结合的原则⑥明确性原则。
1. 人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。
2. 人力资源管理：对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。
3. 人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战
略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
4. 组织开发：指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。
5. 人力资源开发战略：组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共
同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。
6. 人力资本：体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。
7. 人力资源规划（人力资源计划）：根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的
分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。
8. 能级层序原则：指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上给予不同的权力和责任
9. 任职资格：为了保证工作目标实现，任职者必须具备的知识、技能和要求。
10. .工作：一些具有相似职责的职位集合。
11. 工作分析：人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容、工作环境和工作要求等相关信息的过
12. 工作描述（工作说明，职务描述）用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境
所做的统一要求，它回答的是“该职位是做什么的”。
13. 招聘：在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空
缺的过程。
14. 基本薪酬：是企业根据员工所承担或完成的工作任务或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳
15. 薪酬：企业对员工为企业所作出的贡献，所给付的相应的报酬或答谢。
人力资源是指 第二篇_人力资源管理
2：实验法是指被试自己控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息
的一种方法。（
3：职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。
4：建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。
5：职业是指在不同组织、不同时间，从事不同活动的一系列工作的总称。
1：人力资源主要指企业组织内外具有（
）的人的总和。
1.劳动能力
2.创造能力
3.思考能力
2：招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以
）的各种方法的总称。
1.科学挑选
2.客观鉴定
3.严格考核
3：自信心是指个体对自己的知识、能力、个性、行为能胜任工作、适应环境有较大
1.性格特征
2.生理特点
3.心理特征
4：职业咨询是帮助（
）找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们
提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期。
1.被解职的员工
2.大学毕业生
3.转业军人
5： 习惯是指个体由于反复练习而巩固下来的一种不需要经过大脑清晰思考的一种
）的行为方式。
6：职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面地
1.职业理想
2.职业自我观
3.职业计划
7：反馈中最主要的一点是保持信息的（
8：未来的人力资源部经理应该是一位一流的（
），他善于终生学习、知识
9：智能水平是使工作绩效达到规定标准所必需的（
1.心理准备
2.生理准备
3.知识与技能
2：持续不断地学习同坚持不懈的勤奋工作同等重要。（
3：报酬是激励员工卓有成效地工作达成企业目标的主要手段。（
4：企业越来越认识到人不是最本质最重要的资源。（
1：越是文化素质高的员工，对外在奖励的需要越迫切。（
2：心理压力源是员工压力源中最主要的压力源。（
）【人力资源是指】
3：成就动机是指个体希望在事业上获得成功，为社会多作贡献的理想。
4：把员工的利益放在重要的位置上是现代企业成功的一个秘诀，也是提高工作生
活质量的一个重要途径。（
10：工资管理的前提是使员工了解企业工资制度（
），信任并接受企业的工
1.制定的过程
2.所依据的原理
3.制定的标准
11：奖酬是一个组织对为实现组织目标而付出劳动的成员的（
1.安慰和酬谢
2.答谢或回报
3.等价交换
）是工资的重要补充，是激励员工的重要手段。
13：绩效考评是对员工（
）的考察和评定。
1.工作水平
2.工作能力
3.工作业绩
14：人力资源管理的一项重要目标是为（
15：企业中，人力资源开发与管理的绩效标志之一是员工的（
）提高了多
1.工作效率
2.创造能力
3.工作生活质量
1：参与法是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工作，从而细致地、深入
地体验、了解、分析工作的特点和要求。（
2：公开招聘是指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机
会，择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。
3：大材小用和小材大用对企业均不利，前者造成浪费，后者造成损失。（
人力资源是指 第三篇_什么是有效的人力资源
什么是有效的人力资源
作者：邓学芬
来源：《职业》2003年第11期
什么是有效的人力资源?企业的有效人力资源是指企业整个人力资源中，可以有效利用的部分。如果企业拥有非常优秀的人才，但没有利用起来，就不构成有效的人力资源。这正是目前许多企业面临的问题，一方面人才济济，但另一方面人浮于事，有效人力资源不足。有效人力资源的衡量可用下面的公式表达：有效人力资源：人力资源x适用率x发挥率。
可见，有效的人力资源的大小不是由人力资源的数量决定，而是由人力资源的质量，即人力资源的适用率和人才能力发挥率决定的。
适用率指员工拥有的技能中适用技能的比率，即是否用其所长。它取决于受系统教育、继续教育、培训、自修、知识更新的程度；才能发挥率指员工耗用的技能占适用技能的比率，即主观能动性如何。它取决于员工对组织的信赖感、归属感，自觉自愿地为组织充分实现个人价值的程度。
企业有效人力资源不足的原因
首先，在企业人力资源的配置上，存在一些误区，致使人力资源的适用率和人才能力发挥率受到很大的影响。如不少企业在人才选用上，盲目追求高学历、高层次，“对博士生敞着门，对硕士生开着门，对本科生留一扇门，对专科生紧闭着门，若是高中以下，就是怎么敲也不开门”，从而造成个人能力超过岗位的需要。具体来说有三个方面的原因：一是企业对各个职位缺乏深入的分析，对于每个岗位究竟需要什么样的人，人力资源部门不清楚；二是薪酬分配平均主义，企业用一个本科生的成本与专科生的成本相差无几，用一个硕士生的成本与本科生的成本相差无几，自然要拔高用人了；三是企业出于树立形象、对外宣传的需要，引进高学历人才装潢门面。我们知道，高学历不代表高能力和高水平，人才的知识和能力不一定对称。如果在学历上惟高是举，不但有可能与许多有真才实学的优秀人才失之交臂。还会使引进的高学历人才成摆设，以至于人力资源的适用率和发挥率降低。正如中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉在“2002国际人力资本论坛”上指出的那样，当前我国大多数企事业单位在招聘、用人中一味追求“高学历”的做法，看似人才浪费，实际上是管理者无知的表现。
其次，培训经费少，导致员工知识老化而又得不到及时更新。有关专业机构曾经分析：一个20世纪70年代中期毕业的大学生到80年代，知识50％已经老化；到1986年，知识已大部分老化。而90年代的大学生，只要一毕业，在校4年所学知识50％已经老化。我国相关政策也作了一些规定，如企业必须按工资总额的7．5％用作培训经费。但落实效果极差，每年每人的培训费约为60元人民币，与发达国家形成了鲜明的对比。美国的一些公司，如摩托罗拉、ibm、it等，用于培训的经费占工资总额的5％～1o％；在德国，培训工人的费用每年每人达六七万马克。
第三，缺乏有效的激励机制。企业内体力劳动和脑力劳动、技术含量少的简单劳动和技术含量高的复杂劳动、程序化的机械式劳动和带有风险的创造性劳动、创造价值的劳动和创造附加价值的劳动，二者“投入”时间长度一样，但给企业带来的“产出”不同，理应得到不同的报酬。而企业的分配制度不能体现员工投入产出的差异，干多干少、干好干坏一个样的平均主义现象还比较严重。同时，激励的形式也很缺乏。
提高有效人力资源的措施
企业人力资源是否对企业的发展起作用，取决于人力资源利用程度，取决于其潜在能力有多少能转化为现实能力，可从提高人才的适用率和能力发挥率两个方面来分析。
1．提高人才的适用率
有这样一种说法，一个企业所做的80％工作，其竞争对手也同样会做到。因此一个企业的成败，就取决于它工作中的另外20％，即高效适用的人的因素决定了其20％的相对领先优势。管理者应充分认识这一点。据美国一项研究，一般员工的建议能使成本降低5％，经过培训员工的建议能使成本降低10％-15％。受过良好教育员工的建议能使成本降低30％。21世纪，优秀的企业将是一种终身学习的学习型企业。因此，只有花大力气对员工进行终身教育，使员工的知识结构和技能与企业的需要相匹配，企业才能得到持续发展。
对员工的培训可分三个步骤：(1)根据企业整体发展规划，结合员工在工作中的能力和潜质，制定其职业发展计划。(2)根据企业战略规划，制定短、中、长期培训计划。(3)对经过受训和在岗位上表现出一定潜力的员工，企业应敢于放权压担子，使其在独立和宽松的条件下施展才华。对于做出成绩的员工，应马上为其提供相应的职位，使其更大程度地发挥自己的作用，实现个人的价值。
2．提高人才才能的发挥率
选人机制。认真从工作分析开始，克服招聘用人的情绪化、随意性。摒弃“惟高学历是举、惟学历用人”的无知做法，充分了解应聘者的职业兴趣。通过了解应聘者的职业兴趣，可以评价企业满足应聘者职业兴趣的能力，以便做到不招聘不适合企业需要的人和企业不能满足其需要的人，提高人才才能的发挥率。企业可以有针对性地使用和培养人才。通过了解应聘者的职业兴趣，确定应聘者能干什么，想干什么，爱干什么；他们对现在的要求是什么，对将来有什么期望。
用人机制。每个下属都有各自的长处，关键是领导要善于观察，通过平时的接触、沟通、交流、了解，发现下属的潜在能力，并根据每个下属的特长来安排合适的位子，量才适用，因人选岗，因岗择人，扬长避短，根据员工特点量体裁衣，为此，企业必须将总体目标细化，使每个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的目标。目标的制定要特别考虑两点：一是员工的兴趣，二是有一定的挑战性。
人力资源是指 第四篇_人力资源是指一定时期内【人力资源是指】
人力资源是指一定时期内组织中的“人”作为一种资源所能够被企业使用且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
这个解释包括几个要点：
1人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和可以统称为劳动能力。
2这一能力要求能够对财富的创造起到贡献作用成为社会财富的源泉。
3这一能力还要能够被组织所利用这里的“组织”可以大到一个国家或地区也可以小到一个企业或作坊。
人力资源管理六大模块人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理
目标是让企业hr更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
主要就目前主流e-hr系统来阐述其主要内容、所管理的方面含有以下几个方面的内容：
主要实现对公司组织结构及其变更的管理对职位信息及职位间工作关系的管理根据职位的空缺进行人员配备按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理支持生成机构编制表、组织结构图等。
2人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理人员信息的变动管理提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历按岗位任职资格遴选人员管理面试结果到通知试用的全过程管理。
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
根据岗位设置及绩效考核结果确定必要的培训需求为员工职业生涯发展制定培
训计划对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
主要提供对员工出勤情况的管理帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口并为薪资管理系统提供相关数据。
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求系统提供多种考核方法、标准允许自由设置考核项目对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评。
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件进行基金的日常管理并提供相应的统计分析基金的日常管理包括
基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位直接集成考勤、绩效考核等数据主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放支持代扣税或代缴税工资发放支持银行代发提供代发数据的输出功能同时也支持现金发放提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。
美国和日本在上个世纪企业改变了原先漠视人力资源作用的态度特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。
人力资源是指 第五篇_2015人力资源分析报告
第1篇：人力资源管理分析报告
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2015年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况
截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。
（一）人员结构
（二）年龄结构
（三）学历结构
（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%
（五）人员流动率？=当期离职人员数/（期初人员数 期末人员数）/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是"头痛医头，脚痛医脚"，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。
人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
6、工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。
部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部），没有对部门进行部门职责的科学拟订。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。
7、招聘与选拔
公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。
招聘渠道主要集中在网络招聘，以"外部输入"人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。
8、培训开发与职业发展
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。
培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理
适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
9、绩效考核
绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以"应付差事"的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。
薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。
11、文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。
至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。
公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
1、降低员工流动率
1）八分人才，九分使用，十分待遇。
"九分使用"说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。"十分待遇"就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。
2）提前储备才能失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。
既然，"总有人要走"是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。
3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。
要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过"善于思考的员工才是好员工"，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。
2、人才的合理化使用
人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合"岗位职责"和"任职要求"将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。
目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下：
3、加强培训开发工作
1）建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。
2）组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。
3）加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。
4、取消"项目绩效考核制"，实行"项目奖金制"
公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。
公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展？经过多方面的了解，建议公司取消"项目绩效考核制"，实行"项目奖金制"。下面针对"项目奖金制"做出分析：
"项目奖金制"是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。
"项目奖金制"的优点：
1）符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；
2）激励机制、节省成本、规避用人风险。
项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。
"项目奖金制"的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、调整薪资结构
薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院（中国.深圳）研究咨询部部长刘占军博士认为："人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。"下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议：
1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；
我公司现执行的薪资结构为：岗位工资 司龄工资 绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。
2、无"差异化"，员工多有抱怨；
薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现"同岗不同酬"的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验
、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。"差异化薪资"是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。
鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为："岗位工资 司龄工资 学历津贴 职称津贴 住房补贴 降温（保暖）补贴 绩效（项目）奖金"（该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整）
人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。
第2篇：人力资源案例分析报告
1、冯如生在编制人力资源计划时在考虑哪些情况和因素？
2、他该制订一项什么样的招招聘方案？
3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
1、答：冯如生在编制人力资源计划时在考虑以下的情况和因素：
（1）从本公司现状出发，统计本公司的各阶层人数，了解本公司的基本情况。
（2）公司的人事变动情况。了解近五年来职工的平均离职率。发现不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。广泛的收集公司的内部各种相关信息。
（3）公司的生产计划对人力资源的要求。
（4）密切留意政府政策的公布，留意公司外部信息，令公司始终走在前面：本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。但本公司一直未曾有意排斥妇女和冯如生下岗职工，所以冯如生在编制人力资源计划时，也把这些包括在内了；密切注意社会环境的变化，分析市场的动向，要为公司深谋远虑。
（5）技术的更新换代，公司的经营状况。公司刚开发了几种有吸引力的新产品，预计公司销售额5年内会翻一番，这也是冯如生应该考虑的因素。
（6）站在高瞻远瞩的位置上为公司未来的发展，提供适当的人力资源供给及培训。
2、答：冯如生将制订一项行之有效的招聘方案，其中包括：
（1）增加白领、销售员、技术员和基层职工的招聘，其中工作的重点放在白领职工与销售员的选拔招聘上。
（2）他要在政府政策的指导下，在公平的原则下，优先照顾妇女和下岗职工。贯彻执行不歧视政策，对女性职工予以特殊照顾。
（3）结合公司未来的发展对各种人才的需求，招聘具有高创新思维的人，带领公司走在同行的前列。
（4）为了应付公司的快速发展，应当进行适当的人才储备。
3、答：在预测公司人力资源需求时，他能可以采用以下技术：
（1）总体需求结构分析预测法。利用公式nhr=p c-t。其中nhr是指未来一段时间内需要的人力资源；p是指现有的人力资源；c是指未来一段时间内需要增减的人力资源。t是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
（2）人力资源成本分析预测法。利用公式nhr=tb/[（s bn w o）*（1 a%。t）。其中nhr是指未来一段时间内需要的人力资源；s是指目前每人的平均工资；bn是指目前每人的平均奖金；w是指目前每人的平均福利；o是指目前每人的平均其他支出；a%是指企业计划每年人力资源成本的增加的平均百分数；t是指未来一段时间的年限。
（3）人力资源发展趋势分析预测法。利用公式nhr=a*[1 （b%-c%）*t]。其中nhr是指未来一段时间内需要的人力资源；a是指目前以有的人力资源。b%是指企业计划平均每年发展的百分比；c%是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差率；t是指未来一段时间的年限。
（4）人力资源学习曲线分析预测法。利用生产率预测法的公式：nhr=tp/xp。其中tp是指生产总量；xp是指个体平均生产量。也可利用进步支书预测法。
第3篇：人力资源案例分析报告
国企技工流失为哪般
1、请归纳国企技工流失的主要原因。
2、请分析一些企业在留住国企技工方面的做法的利弊，你认为有没有更好的办法？
1、答：国企技工流失的主要原因：
（1）三资企业、乡镇企业、私营企业的高收入、高待遇是吸引技术工人改换门庭的主要原因。
（2）企业内部待遇不平等。技工所创造的效益与得到的回报严重失调，有的企业甚至技能与工资脱钩，容易挫伤青工的积极性。
（3）评定技师要求过高、程序繁复、审核过严，导致企业和工人双方对评定技师的积极性都不高，也是技工流失的主要原因。
（4）现在不少企业实行岗位技能工资，技术等级不升，工资就不长。工人只能通过考试才能长工资，但是却有着谁也说不清的土政策，限制了工人的考试晋级。
（5）国家的政策与某些企业内部的规定有摩擦，这些企业单方面追求利润，而忽略了工人的个人要求；而且，有些企业盲目的追求高学历，而忽略了工人基本技术素质教育，不肯花钱培养工人技师。
（6）在职称评定上也有欠公允，这也在一定程度上妨碍了工人考技师的积极性。正是企业内部这种种不平等，使许多技工产生了"低人一等"的心理，所以一有机会，就必然另谋新职。
2、答：企业在留住国企技工方面的做法各有特色，其中有利也有弊：
（1）一些企业开始推行签定劳动合同制度，用契约的形式把职工同企业的劳动关系固定下来，违约者要承担责任，赔偿损失。这种方式在短期内是有一定作用的，它与技工的切身利益有联系，能够使技工安下心来工作，免除了他们对生活的担忧。但这不是长久之策，往往只能留"身"而不能留"心"，如果企业内出现了令技工不满意的状况时，技工会故意怠工，不认真地对待工作，使生产率下降，而企业又不能在劳动合同未满，解雇工人，这样会令企业遭到损失。技工也工作得不快乐。而且，一个具有高技能的工人，他想跳槽，我想一定会有公司为他付违约金的，这样一个好的技工也会流失。
（2）有些企业则是"软硬兼施"，在推行合同制的同时，还通过提高技术工人福利待遇、为青年技工提供成材环境、填平职工身份鸿沟等办法，使其物质和精神的追求都能得到满足
，从而把心与企业合为一体。这种方法不单令到工人有一个相对较好的工作生活环境，更使工人具有一个很好的心理环境。这是一个比较可取的方法。在企业创造的这种工作环境中，技工能很好的工作，效率理所当然的会有所提高。但是，企业只是专注于对内部技工需求的满足，而忽略了对技工技术培训，提高。
（3）我认为，技术工人流失的问题不是一两个优惠政策就能解决的，有关部门应该和企业一起为留住技工而努力，有关部门应尽快制订相关政策，完善用工制度改革，规范企业用工竞争，创造优良的外部环境，支持国企为减少技工流失所付出的努力。而企业也应该根据技工的需要，从物质和精神两个方面入手，从行动上真正解决好技工的问题，那他们真心的愿意留在企业里。
第4篇：人力资源分析报告
1）人力资源类行业产能/产量分析
是指统计分析生产者在某一特定时期内，可生产出的商品总量以及已生产出的商品总量（）；同时分析这一时期内人力资源类行业产能/产量结构（区域结构、企业结构等）。
2）人力资源类行业进出口分析
是指统计分析同上时期内人力资源类行业进出口量、进出口结构、以及进出口价格走势分析。
3）人力资源类行业库存及自用量等分析
4）人力资源类行业供给分析
市场供给量不等于生产量，因为生产量中有一部分用于生产者自己消费，作为贮备或出口，而供给量中的一部分可以是进口商品或动用贮备商品。
5）人力资源类行业需求分析
是指统计分析上述时期内下游市场对人力资源类行业商品的需求总量分析；同时分析这一时期内下游行业需求规模、需求结构以及需求总量的区域结构等。
6）人力资源类行业供给影响因素分析
包括价格因素、替代品因素、生产技术、政府政策以及下游行业发展等。
7）人力资源类行业需求影响因素分析
包括可支配收入改变、个人喜好的改变、借贷及其成本、替代品和互补品的价格转变、人口数量和结构、对将来的预期、教育程度的改变等。
人力资源类行业供需分析报告是基于经济学中有关供需关系理论为基础的分析成果。人力资源类行业市场供给是指生产者在某一特定时期内，在每一价格水平上愿意并且能够提供的一定数量的商品或劳务；人力资源类行业市场需求指的是下游有能力购买，并愿意购买某个具体商品的欲望，显示的是其它因素不变的情况下，随着价格升降，某个体在每段时间内所愿意买的某商品的数量。
第5篇：人力资源调查分析报告撰写提纲
一、开展调查工作基本情况。
（一）组织领导
（二）工作措施（包括典型事例）
（三）工作成效
二、调查数据分析
在已经完成调查并建立合格台账的______个村，先后调查了______户农村家庭，调查总人数______人（其中男性______人，女性______人，分别占比______%和______%）。共调查出：
（一）劳动力总人数分析：
劳动力人数______人，占农业人口比例______%。
1、按性别分：男______人、女______人，分别占劳动力人数的______%；
2、按年龄分：16-25______人、26-40______人、40以上______人，分别占劳动力人数的______%；
3、按文化程度分：（不识字或识字很少______人、小学______人、初中
人、高中______人、职高______人、技校______人、中专______人、大专______人、本科______人、研究生______人，分别占劳动力人数的______%。
（二）在家务农人员情况分析
在家务农人员______人，占总人数的______%；其中从事高效农业92人，占务农人员人数的______%。（有主要从事传统农业、高效农业项目分析）。
（三）剩余劳动力情况分析
剩余劳动力______人，占劳动力总数的______（有产生剩余劳动力的原因分析）%。其中需推荐工作______人、占剩余劳动力的______%（有推荐工作的方向、工种分析）；不需推荐工作人，占剩余劳动力的______（有不需推荐工作的理由、类型分析）%；
1、有就业愿望的剩余劳动力______人，占剩余劳动力的______%（有主要就业愿望分析）；
2、有培训愿望的劳动力______人，占劳动力总数的______%（有希望培训的意愿、培训方向和培训专业、工种的分析）；
（四）务工经商情况分析
务工经商______人，占总人数的______%、占劳动力总数的______%：
1、进单位务工______人，占总人数的%、劳动力总数的______%、务工经商人数的______%。其中：
（1）在本市务工______人，占进单位务工人数的______%（有行业分布、主要工种岗位、技术技能情况分析）。
（2）在本市外务工______人，占进单位务工人数的______%（有主要行业分别、工种岗位、技术技能情况分析）。
（3）在国外务工______人，占进单位务工人数的______%（有主要务工国家或地区、行业分布、工种岗位、技术技能情况分析）。
2、创业______人，分别占总人数的______%、劳动力总数的______%、务工经商______%（有主要创业行业分布、创业项目、创业效果、吸纳就业和创业典型分析）；
（五）困难家庭情况分析
困难家庭户数______户，占调查总户数的______%；困难家庭人数______人，占总人数的______%；有劳动能力和就业愿望劳动力______人，占总人数的______%。（有产生困难家庭的原因类型的分析，对有劳动能力和就业愿望劳动力的帮扶对策）
（六）被征地农民情况分析
被征地农民6217人，占总人数的5、7%；其中劳动力
人、有就业愿望劳动力______人，分别占比被征地农民人数的______%、______%。（有对被征地农民中有劳动能力和就业愿望劳动力的帮扶对策）
（七）社会保障情况及分析。
参加保险人数______人，占总人数的______%：
1、参加企保______人，占参加保险人数的______%。其中养老保险______人，占参保人数的______%；医疗保险______人，占参保人数的______%；失业保险
人，占参保人数的%；工伤保险______人，占参保人数的______%；生育保险______人，占参保人数的______%；农村养老保险______人，占参保人数的______%。（有今后企保扩面空间分析）。
2、参加农保______人，占参加保险人数的______%。（有今后农保扩面空间分析）。
三、调查中存在问题分析。
1、本次调查工作上存在的问题。
2、调查数据反映出的问题。
四、对策建议。
1、对本次调查中出现的问题（数据产生的偏差）如何纠正处理。
2、做好农村劳动力就业及社保工作方面的建议。
人力资源是指 第六篇_2015人力资源战略规划
第1篇：人力资源战略规划
一、总体目标
根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读
积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，
构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。
三、实施方案
1、建立公司职位体系
由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。
（1）规范职位名称：
建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。
统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。
（2）划分职等
职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。
（2）职位管理
员工进入公司后，在d、e两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，a、b、c阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。
2、规范录用流程
招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。
（1）社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：
集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
（2）内部举荐（含自荐）
内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：
举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）
猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：
人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。
公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）
3、薪资改善计划
应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：
首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：
（1）统一规范薪资等级
按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。
（2）确定核薪公式
一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。
公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素
举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：
。1＋0。1）＋100＊2＝20xx元/月
在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
（3）年终奖金的确定
年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。
（4）加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。
综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。
年度加薪公式：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整
举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2。4万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。
具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。
4、激励改善计划
员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。
经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2。5：0。5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。
目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。
同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。
5、培训发展规划
应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的"知识垄断"、"信息垄断"也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。
（1）现有人才培养
与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂
培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、mba学历深造等不同程度的培训发展机会。
（2）百名大学生计划
在3－5年内，招收100－150名应届大学毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：
第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。
第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力资源部负责跟踪。
第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。
该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。
（3）全面培训提升计划
每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1－2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。
6、绩效考核系统
绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。
7、企业文化建设
应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。
现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：
1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从20xx年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。
2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决}