组织能力是企业持续成功的秘诀 - 中人博客 --
组织能力是企业持续成功的秘诀
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评论: 0|原作者: 梁传勇
摘要: 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积 ...
&&&企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力
& 何为公司的战略，企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向；决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由;目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来;战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。
　　技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。
　　人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
　　企业竞争策略的确定，产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。风险：技术的迅速变化;注重成本控制，忽视消费者的偏好;专业性强，适应性差;劳动关系紧张;依赖于先发制人的策略。
　　产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性;溢价补偿成本;讨价还价能力;防止替代产品的威胁。
　　内部导向战略特点，企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上;企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上，企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。
　　企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整，今年销售公司的战略是群英出击，全面第一，主张质量型增长、精细化管理，市场营销方面群设计、群生产、群上市，提高整体协同效应,需要我们与之相适应的组织能力。
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。它有独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；
&&& 组织能力有3个支柱，包括员工能力，公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质；员工思维模式，员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配；员工治理方式，公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。
一、打造员工能力
& &&能力模型，是指根据公司的战略和文化，全体员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。 专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
能力规划模型包括的3方面内容：A 能力判断：根据公司未来3年的战略目标，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ B 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？ C 能力提升：了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）： 内建（Build）：内部培养现有人才；外购（Buy）：从外部招聘合适的人才； 解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才； 留才（bind）：保留关键人才； 外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
构建能力模型要由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。主要方法：A 行为事件面谈（公司优秀主管/员工）； B 公司能力字典； C 能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）；D 正面与负面的行为例子（针对不同层级）；E 工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）
落实能力模型的关键成功因素A 具体的行为指标：建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标。B 和各个HR体系紧密相连：所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人计划、绩效评估都要围绕公司的能力模型来进行。C 高级主管的承诺：即各位参与人员的承诺。
迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之一。根据这样的战略，迈瑞科技招聘人才的标准是：专业基础扎实、学习能力强、有上进心、有责任心、有团队协作精神且富有激情。
校园招聘并在内部加以培养。公司瞄准国内十余所重点大学的优秀毕业生，每年派出从部门经理到副总裁组成的100多人的招聘团队分赴全国各地进行校园招聘。通过学生在学校参与项目的情况，评估候选人的上进心、学习能力和动手能力；应聘技术岗位的学生参加技术考试。
学生入职前，将签约学生组成迈瑞同学会，对他们进行基础知识的培训；指派公司员工对学生进行一对一辅导，帮助他们阅读迈瑞提供的书籍和公司资料，培养他们的团队精神和责任意识；
为什么要保留人才？A 中国经济快速发展和全球化的趋势导致各类企业对人才的需求不断攀升； B 中国教育与企业需求脱节造成人才供给远低于市场需求，成为制约企业发展的最关键因素； C 企业偏向于用高薪升职的方式吸引外部有经验的人才，造成人才的高流失率。 D 中国人才市场上，裙带流失严重，个别主管跳槽可能导致该企业的员工集体流失，给企业管理带来很大挑战。
如何应对竞争对手挖墙脚？ 首先，控制事态恶化，降低负面影响；A 企业高管要和全体员工清晰地沟通企业的愿景和战略，树立大家对公司未来发展的信心； B 人力资源部进行人才盘点，针对企业想保留的关键人才，采取预防措施； C 对于决定跳槽的人才，做好离职面试，了解他们离开的原因和对企业改善的想法和建议，并制定改进计划，减少和避免其他人因为同样的原因而离开。 其次，注意无形资产的保护； 再次，不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇； 最后，对于跳槽后又想回来的员工，原则上不允许“回锅”，除非是原因特殊的个别人才。
&保留人才的关键因素：保留人才的关键在于防范。决定员工是否留在公司的因素主要有4个：& A 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？ B 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年？ C 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D 竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？ 其中，第四个因素企业不能控制，所以公司留才的关键在于前面3个因素。
什么是低绩效员工，为什么要淘汰低绩效员工？低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。淘汰原因：A 对其他员工不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补； B 如果低绩效员工占着主管的位置，将阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司； C 对于低绩效人员来说，长时间待在他们不适合的岗位，不如另找一个能发挥他们优势的工作。
如何淘汰低绩效员工？首先，公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标准和流程必须是透明的；其次，淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。另外，公司也要给员工提供改善的机会，尽量提供给他们所需要的支持。如果3-6个月之后还是没有改善，就应该果断处理，换到更适合的岗位或者直接淘汰。
为什么需要建立培养人才机制 A 外部人才供应有限，且引进成本较高；B 过多引进外部人才会给企业带来管理挑战，如影响内部士气； C 过度依赖外部人才，自身的人才培养机制不健全的企业没有持续的竞争力和生命力。
人才培养的误区：A 将人才培养等同于培训课程& B 将人才培养等同于做中学C 人才培养过度依靠人力资源部门；D 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法
高效的人才发展体系，高层领导的哲学和参与：可传授观点：领导者基于个人的成长和工作经验，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。时间和精力的投入：领导者言传身教，以实际行动推动人才培养。例如：在万科公司，所有的高级主管都需要开发课程和授课，并依据他们上课的质量评为不同的星级讲师。
&识别人才的标准和流程： 领导层积极参与人才选拔； 能力要求和业务需求、组织能力协调一致；选拔标准包括业绩和潜力； 评估工具多样、标准以数据说话；跨部门、跨事业部地比较人才；定期审议人才库中的人才；清楚地沟通选拔的标准和流程。针对性的培训系统： 针对不同层级能力要求设计培训项目；投入充足资源开发多种学习手段；领导以身作则、教学相长；培训与实践有效结合；选择最佳的培训时间；制定和传达培训目的和期望。&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&提供高影响力的发展机会；
&&&&&&&& 充分利用多种实践锻炼的方法：
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会，
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 特别项目或任务小组之类的短期项目，
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 职业见习（如担任总裁助理），
&&&&&&&&&&& &&&&&&&跨价值链、跨区域的人才互换，
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 海外派遣以培养全球视野，
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 给予人才充分的支持和指导，
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 让高潜力人才教学相长。
4、确保人才发展体系成功的关键
&& 要确保人才发展体系的落实和成功，关键是建立可量化的人才发展评估体系，建立有关人才培养的关键业绩指标，并且领导层参与定期回顾，及时提出改善措施，确保企业长期人才梯队的建设。
&第7章 如何塑造员工思维模式
1 什么是员工思维模式
&&&&&&&& 员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号。
2 重塑员工思维模式的常见情景
&&&&&&&& 战略转型
&&&&&&&& 体制改变
&&&&&&&& 兼并收购
&&&&&&&& 企业老化
3 重塑员工思维模式的步骤和工具
&& 第一步：确定理想员工的思维模式
&&&&&&&&&& A 在3-6个月时间，通过讨论，明确核心价值观，作为员工每天决策的准则或做事的依据。
&&&&&&&&&& B 管理层提出真正对企业成败有实质性影响的价值观，并和员工沟通为什么原来那套行之多年的核心价值观已经不能为企业创造价值，为什么要树立这几个新的核心价值观，这些价值观有什么样的重要影响。
&&&&&&&&&& C 在确定价值观的时候要明确价值观的含义，到底它代表什么、不代表什么，这样大家才会有一致的理解而不会按照自己的喜好理解。
&& 第二步：审核现存员工思维模式
&&&&&&&&&& 评估企业现有员工思维模式，找出和理想的思维模式之间的差距以及症结所在，一般1-2个月。审核方法：员工调查问卷、与高级主管一对一访谈、对中下层员工和主观进行焦点小组访谈、与客户进行焦点小组访谈。
&& 第三步：制定思维模式变革战略
&&&&&&&&&& 这个阶段所需时间最长、一般需要2-3年。三大类工具：
&&&&&&&&&& A 由上而下：这类工具的变革力公共关系学作业(一)_百度文库
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公共关系学作业(一)
&&电大公共关系学作业(一)
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解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力
面对瞬息万变的市场，企业家以一已智慧和能力已经很难招架，那么，有没有可能将成百上千甚至上万号员工的智慧汇集起来，形成一种超越个体的竞争实力呢？“杨三角”理论解决的就是这个问题。
　　如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。
　　“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。
　　理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。
　　组织能力取决于战略
　　“组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力（见表一：组织能力规划模版）。说到这里，杨国安像突然想起什么似的，顿了顿，加重语气说，“中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。”
　　曾经有企业家一直在烦恼，他根据自己的战略，梳理出了6、7 个组织能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高质量等。对于这样的现象，杨国安认为问题出在战略不专注、不聚焦上。“我一直强调要专注，组织能力不能太多，不能超过两三个。如果超过的话，组织能力就很难被打造过硬，因为所用的工具和资源都很难聚焦。而且，企业和员工的时间、精力也是有限的。”对于那些看上去矛盾的组织能力，杨国安认为也不是不可以同时并存，关键是企业高管团队要想清楚，看似矛盾的能力哪个是主要驱动力。比如针对低成本和高质量，如果把低成本作为主要驱动力，那么就像格兰仕那样，在保证质量一定的前提下，不断降低成本，但如果要把提升质量作为主要驱动力，那么，就要像丰田那样通过提升质量的措施来降低成本，通过不断的质量管理改善方案，来降低消耗的材料、降低次品率、减少不必要的浪费。
　　当然，对于高度非相关的多元化集团来说，针对他们涉足的诸多领域，如果强调聚焦于两三个组织能力是不现实的。因此，杨国安认为，对于这些多元化企业，集团层面要强调一些共通的、共享的东西，包括公司的核心价值观、高管团队的利益共享、知识管理等，而下面的事业部，则要求必须高度聚焦，每个事业部要因此而具备独特的组织能力。
　　打造组织能力要靠三根一样强的支柱
　　组织能力被明确后，接下来就是如何打造的问题了。杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们和所打造的组织能力一起，构成了杨三角框架（见图一，组织能力的三角框架）。
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