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外需受阻 电子企业如何突破重围？
　 如今，企业间竞争激烈，行业各种政策法规呈现高压状态，外加金融风暴侵袭，电子企业生产和运营成本上升，利润空间紧缩，欧美市场客户需求下降，企业面临资金链断流，货款回收困难的紧张局面。面对各种挑战与压力，电子企业如何优化企业结构，强化创新，突破重围？又如何降低成本，简化流程，加速转换科技成果，增强“核心战斗力”？是众多电子企业迫切关注的问题。
　　在当前经济环境大背景下，显然：电子企业必须提升企业运营和管理的能力，及时地对产品销售进行市场走向分析，迅速作出制造、供应、交货能力等方面的可行性说明，进行辅助决策已刻不容缓。于是，经营手段的升级成为必然的选择。如何把“ERP”这条“通往罗马”的大道修好？成为电子企业信息化路途中需要完成的重要工程。
　　电子企业自身的特殊性
　　电子企业信息化实施有着自身的特殊性。电子企业由于其生产、销售和需求等方面的特性，与其它制造企业有很大的区别。在产品方面，电子产品科技含量高，所需材料众多，就单一产品而言，生产周期很短，有的只需要几十分钟，最长也就是几天。这就要求企业内部各部门和生产计划、物料计划等方面的协调配合能力必须要强。
　　另外，电子产品属于知识和技术密集型产品，科技含量高。由于大部分电子企业的生产零部件品种、型号都很复杂，很多电子企业均引入了自动化生产线，自动化生产水平同样较高。在生产模式上，大部分企业基本以接单生产为主，一般来说，单次订单量较少，但接繁，“小批量，多批次”是其主要特点，绝大部分采用接单生产的模式，因此产品规格繁多。
　　当前，许多电子企业均有委外模式，尤其是对于许多产品结构比较复杂的企业来说，委外模式相当普遍。委外模式是指生产厂商与委外厂商联系密切，有很大一部分产品都通过外部厂商协作完成。因此，生产厂商在某些原料进料时，会直接的存入到委外厂商的仓库内。因此要求厂商不仅仅要管理好自己的库存数据，同时也要管理和了解委外厂商的库存情况。最后，由于信息化水平和管理水平是电子企业取得订单资格的重要部分之一，电子企业在管理和信息化方面具有较高的水平，很多企业早已引入财务、进销存等管理手段，随着ERP的普及，ERP也成为当前电子企业追逐的热点之一。
　　选型，要立足于行业的发展
　　选型是企业实施ERP的第一步，选型成功与否，将直接影响到ERP实施的成败。基于电子企业的需求特性，选型，要立足于行业的发展原则：首先，考虑产品的适用性。由于ERP在电子行业应用广泛，因此，有些电子厂商的盲目陷入模仿误区，不经过详细了解就上ERP产品，这是企业ERP实施的大忌。选择成熟的产品、可信赖的服务模式，这并没有错，但在这个基础上，还要考虑到该产品是否满足自身的个性化发展需求。电子行业因其“小批次、多批量”产品订单，产品结构复杂等特点，对于ERP系统中生产管理功能模块的灵活性及系统的集成性、厂商的服务能力提出了较高的要求。在这方面，Consona公司的Intuitive ERP是当前国际、国内上表现比较出色的产品之一。通过广泛的电子制造行业ERP功能和顶尖的服务，Consona的ERP产品和服务完全贴合行业特定需求，整合深入的行业知识和经验，以易于使用，快速实施，界面人性化和高安全性而著称。Consona的ERP软件服务不需要进行混乱的应用重组，提供强大的功能帮助用户把工作变得更为容易，不再复杂。
　　此外，因为电子企业大多已有了信息化基础，如何在原有设施基础上，提升企业信息化能力？就需要选择兼容性非常的成熟产品。Consona公司的Intuitive ERP最初开发时就只使用Microsoft技术和平台并一直延续这一做法。Intuitive ERP“从表到里”都是基于纯粹的技术。因此，Intuitive ERP不用担心由于技术的混合或包裹而引起的技术冲突、折衷权衡或效率低下的问题。使用融洽一致的微软技术意味着Intuitive ERP具备高性能和开发敏捷性。围绕老技术增加微软代码的系统必须处理老技术和新技术层之间的转换、数据输入、格式化、界面和性能问题，版本兼容难题以及其他难以捉摸的问题。相比之下，Intuitive的技术平台具备“先天”的兼容性。
　　的广泛应用为ERP带来更多挑战
　　随着电子产品发展速度的加快，信息化已不再是锦上添花，而是雪中送炭。我国企业开始走向国际化，联想、海尔、华为等企业在走向世界，目前无论是国内还是国外的ERP供应商都纷纷瞄准了中小型市场，后ERP时代，中小企业信息化将是中坚力量。
　　然而，考虑到风险和承受能力，中小型电子企业对ERP起步的投资额通常不会太高，大多在100万元人民币以下，甚至是50万元以下或者更低，为此考虑到目前经济形式下一些用户的预算，Consona特别推出了行业优惠包，希望能够以国际的品质和本土的价格相结合，帮助用户能够在信息化道路上走得更好，同时，Consona也希望通过该产品更好地拓展国内电子市场。
　　除了价格因素，电子企业还需要面对实施ERP过程中的三个突出问题：
　　一是业务流程的个性化需求非常多，如何在流程个性化与系统标准化之间取得平衡？企业需要对自身的业务流程进行分析：企业的核心流程是什么？哪些流程给企业带来价值？哪些流程不创造价值甚至影响效率？对于给企业创造价值的流程在ERP系统要保留下来；对于不能创造价值的流程要在ERP系统实施中进行优化。这时，一个在电子行业拥有丰富经验的ERP供应商和实施队伍就显得非常重要，行业性的产品在流程设计上能更加贴合企业的需求，避免更多的客户化和流程开发；丰富的行业和实施经验能够帮助企业借鉴行业内的先进经验，在实施ERP过程中贯彻更为先进的管理理念。Consona相信，ERP系统不是万能的，不是所有的功能都可以通过单一系统进行实现。但是Consona针对电子行业的特点，通过多年的行业经验，资深顾问等，能够帮助客户转换应用方式，而不需要进行大量的客户化和开发，真正实现一些平常较难实现的功能，比如多帐套管理、精益制造、换线生产等；
　　二是如何才能获得系统投资的最佳效率？获得投资回报的指标有很多，其中最基本也是最重要的就是系统何时上线、投入正常应用。有的产品功能很强大，但需要很长的时间来实施，有的产品在上线后会出现各种错误，无法在公司进行正常应用，更不用说能为公司实现各个环节上的利益增长。Consona ERP系统具有配置灵活性，除了经验丰富的实施团队，Consona在还拥有客户化研发队伍，直接帮助客户进行个性化开发，同时还有在线支持团队，随时能提供和网络在线支持，这些都确保Consona能帮助企业快速完成实施，减少实施成本，并且能帮助企业快速获得投资回报。
　　三是如何让ERP产品随着企业自身的发展不断扩展？这需要考虑系统的兼容性和可扩展性，包括软件和硬件多方面因素，还包括供应商的实施队伍的保障和实力。有的公司实施人员流动性大，收购和被收购事件在业内也屡见不鲜，这些对用户来说，对他们的ERP的长期维护和应用都是潜在的风险。Consona公司的实施顾问平均拥有5年以上该产品实施经验，有的顾问在1997年Intuitive ERP进入中国后就开始从事Intuitive ERP的实施工作，一直到今天。作为团队稳定、在拥有实力雄厚财团和银行支持背景的Consona来说，为客户提供最高满意度的产品和服务，伴随客户成长，成为客户最具价值的业务合作伙伴是一贯秉持的宗旨。（作者李代丽）
（作者：luojing责任编辑：罗晶）
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零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
任何技术出现后都会经历一个不理智的高潮，然后破灭，再一点点复苏并成熟。那么，什么样的公司会破灭？又什么样的公司才能最终熬过破灭期，走向成熟？
Technology increases access to what is scarce.
我们总谈科技、科技，但到底什么是科技？上面这句话是我看到过的对“科技”最好的解释。我实在不知道该怎么原汁原味地翻译这句话，意译的话大概就是“科技为人们提供了接近稀缺事物的途径”，也就是说科技本身带有一种“反稀缺性”。
要知道，经济的运作和商业模式都是围绕稀缺资源进行的（稀缺才有价值。所有人都需要氧气，但没有人能靠氧气赚钱。），而当科技的定义就是反稀缺性的时候，不难想象新科技的出现会重塑一切事物的关系，所以才有了disruptive innovation，颠覆式创新一词。
上图叫做“Gartner Hype Cycle”，国内一般翻译成技术成熟度曲线。这张图是说任何技术出现后都会经历一个不理智的高潮，然后破灭，再一点点复苏并成熟。那么，什么样的公司会破灭，又什么样的公司才能最终熬过破灭期，走向成熟？
所有新技术一开始都会增加效率，逐渐地释放反稀缺性，当这种状况到达极致后，就会让某种事物彻底丧失其原本的稀缺性。在这个过程中，整个行业都在变形重组，并且出现所谓的风口。很多人会看到机遇而跳入风口，整个市场会慢慢变为红海，出现激烈的竞争。
这些红海中的竞争者们一开始大多能抢占到一席之地，他们都会觉得自己找准了用户需求，找对了市场。但又会慢慢发现，公司并没有可行的商业模式，更差的时候甚至也没有可观的用户留存。因为这个感知上空白的市场和需求是科技变化本身带来的，只是用户需求暂时未被满足的一段时间窗口，而这些红海中的公司本身并没有掌握他们独有的稀缺性资源。所以。整个市场会进入幻想破灭期，直到某家公司掌握了新的稀缺资源。
科技最终让本来稀缺的事物不再稀缺，而人们要在这其中寻找可行的商业模式，给予不再稀缺的事物一个价值，这本身就是一个悖论。
所以，要发现价值，最重要的是透过市场的表象，找到供给关系重新组合后新的稀缺资源。
什么才是行业内的稀缺资源？商品的价值是由人类的交易行为赋予的，在任何行业内，交易双方讨价还价时使用的筹码就是稀缺资源。
比如在传统零售行业内，大商家的筹码就是自己的品牌（如宝洁），而渠道的筹码就是货架和人流效率（如沃尔玛）。宝洁用自己的品牌争取更好的货架位置和更高的毛利率，沃尔玛用自己有限的货架位置和巨大的人流量争取更低的进货价格。而互联网的反稀缺性就表现在“连接性”上，所以原始商业生态中所有的“渠道”角色都是最先被改变的。
当传统线下渠道的连接性意义被互联网反稀缺后，有大量的电商公司出现，但最终为什么只有Amazon变成了巨头？因为Amazon发现在互联网上货架位置、渠道和流量都不再是最稀缺的资源了，稀缺资源变成了优质用户的粘性和物流体系的效率，所以Amazon做的最成功的两件事就是会员体系和自建物流。
我们再来看现在国内火热的内容市场的例子。
传统媒体领域最稀缺的资源是：内容、发行渠道和广告主。微信公号带来的是对内容的部分革命、对发行渠道的彻底革命。
通过公众号，所有人都有机会产出内容（虽然不一定是足够优质的），而且所有人都能够触达读者，所以大量的人发现这个机会，无数的公号应运而生。直到最近，所有的人又都发现“内容太多了”、“打开率明显降低了”、“公号不再好做了”。而再往后，越来越多的人会发现，做公号根本赚不到钱了，这是为什么呢？
当一开始内容和渠道刚从稀缺到非稀缺转换的时候，早起鸟们有机会在市场中占有一席之地。但所有人的都要记得，这只是一个短暂的时间窗口，这个机会不是某个公号因为自己掌握了稀缺资源而争取来的，而是整个市场大背景下的机遇。这就代表着，每个人都可以做一样的事情，没有核心竞争力也就没有壁垒、没有用户留存。而当越来越多的人用做流量生意的思路来做公号的时候，就会发现流量获取越来越难、成本越来越高、留存越来越低。所以，要生存壮大，就要找到新的稀缺资源，并且想尽办法掌握在自己手中。
从用户角度来讲，内容爆炸的年代稀缺的是时间、注意力或找到优质信息的方式。从企业的角度来讲呢？有人会说稀缺的是好内容。但我们不妨多问一句，好内容带来的是什么？流量吗？可是再好的文章也不一定有一段猫猫狗狗的视频获取到的流量多。我觉得，持续生产好内容带来的是和用户产生的一种信任关系。
造作的CEO舒为曾经说过“品牌就是标准”，我深有同感。用户产生购买行为的时候，是有一个对标准的预期的，不管你去全世界哪里的星巴克，你都知道味道是有保障的，是会符合你的期待的。而搭建信任关系，就是建立品牌的必经之路。
所以在当下，对于内容创业者来说，要努力去争取的稀缺资源就是一个能够让用户产生信任关系的品牌，而优质内容只是达到这个结果的方式之一。
品牌是一种壁垒，最理想的品牌壁垒是一个品牌等同于一个行业（比如Google之于搜索，Facebook之于社交，淘宝之于购物）。但更多情况下，一个行业内会共存多个品牌，比如服装行业，这个时候各个品牌就必须要深度挖掘自己的垂直品类、人群和特点。内容领域自然更接近后者。
想掌握商业本质就是要用80%的时间研究过去，20%的时间思考未来。举了这么多例子，回到科技创新与稀缺资源演变上来讲，要创办一个成功的企业，最终也还是落到以下三点上：
明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上；
明白怎样的科技变化反稀缺了原本稀缺的事物，从而诞生了一段时间窗口的机遇；
找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力把握在自己手中，从而把一段时间窗口的机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式。
如此这般，公司就有机会在抓住 First-mover Advantage 的前提下，同时把握住 Last-mover Advantage 的位置，最终成为行业内的垄断者之一。另外，品牌、技术、规模、网络效应等都是壁垒，企业要长久成功总要占据其中的某一点，而目前看来其中最强悍的就是网络效应。
#专栏作家#
曲凯，微信公众号：42章经（ID：MyFortyTwo），人人都是产品经理专栏作家。海归创投人。美国杜克大学研究生毕业，对职业规划，互联网产品、创业、投资等领域有自己独特见解。
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72个回答62人关注&&& &&&&据有关数据预测，2014年全球安防产品出货量增长率将从2013年的74.6%降至今年的19.4%;而2012年安防产品售价下滑18.3%，到了2013年再降14.6%。如2012三星46寸6.7拼接还可以维持到9k-1w左右,2013瞬间下降到7k左右。
&&&&行业大环境使然中小企业夹缝求生
&&&&立法滞后。由于安防相关立法工作的滞后使得中国的安防市场还不很规范，还未形成成熟统一的全国安防市场管理体系。不少企业缺乏意识、市场竞争激烈;市场上的山寨产品不少。
&&&&企业规模普遍较小，市场集中度较低，一些管理方式较为落后。“目前国内安防行业集中度太低，中小企业众多。”安防行业一位从业者称。目前，深圳等沿海地区的一些安防小企业已经出现了停产、倒闭的现象。除了市场需求因素外，一些安防行业的龙头企业采取了降价销售抢占市场的策略，导致部分小企业难以为继。
&&&&产品同质化比较严重。目前安防产品种类繁多，看起来琳琅满目，但是各个厂家的同类产品却是大同小异，缺乏自身风格和独特之处，使得和用户难以从中选择。同时由于缺乏行业自律公约，知识产权保护不够，产品极易被别人模仿制造。很多企业想走高端市场，但开发一种就被别人模仿一种。
&&&&市场发展不均衡，安防领域涉及到监控、、等，产品十分丰富，但是目前只有设备运用面较广，占据了安防市场的半壁江山，而其他的防盗报警产品、门禁识别产品运用范围比较窄。
&&&&制造成本上升。像深圳生产硬件的各种成本在不断升高，价格无法再继续压低。不论是人工成本在直线上升，各种上游原器件的价格也在上涨，做生产制造的企业毛利率基本没有超过5%。所以出货量小的话就很难活。
&&&&对比杭州制造深圳安企的优劣势在哪儿?
&&&&深圳是中国安防产业的发源地，拥有从安防技术研发、产品设计、生产、销售、系统集成软件和服务完整的产业链，一度成为中国安防版图上一颗璀璨的明珠。而随着以、大华股份为代表的杭州企业飞跃式成长，给深圳企业带来不小压力。从深圳企业近几年的发展来看，深圳制造优势是否依然还在?
&&&&与杭州制造相比，深圳制造着重眼前的发展，欠缺长期的、高瞻远瞩的战略。从短期来看，虽然企业可以一些模式获得市场增长，但从长远发展来看，市场需求在变，毛利率在下降，以及一些企业为了寻求更大的发展和成长，透过不断强化自身从而导致市场的游戏规则和格局的改变，在这个过程中，那些不思变或者无法紧跟市场变化的企业，必将处于被动的局势甚至面临被淘汰的命运。
&&&&低成本和海量制造已经不是深圳制造的独有优势了，继续依赖这两者的企业恐怕难以走得更长远。那么,在市场的不断演变之下和新的格局中，如何重新精准地找到自己的位置，在更加细分的领域做专做精，打造自己独特的核心竞争力，是深圳制造未来要思考的方向，尤其是处于二三线经营品牌的企业。
&&&&深圳制造如何在逆境中突破重围?
&&&&避免价格战找准客户群。深圳制造是国内品牌中不可忽视的力量，在竞争激烈的安防市场，深圳本土企业如何定位，才能找准自己的核心客户群!深圳制造要避免价格战，更要讲价格提升到一个面，才有更多的武器跟竞争对手抗衡。除了价格竞争之外，产品中心或品牌运营中心或渠道管理中心去做细做深，势必会有自己的竞争力。
&&&&以小博大，做精做专。把1%的市场做好已经很大的目标。如果一个只设定只吃1%的份额，他也会非常优势。
&&&&开源节流，合作共赢。在制造业整体面临高成本的严峻考验下，安防制造业不可避免地要想办法破局突围，化茧重生。面对安防行业日益激烈的市场环境，如何调整产业结构、培育新的利润增长点无疑已成为制造企业“开源”的一个重要措施。
&&&&创新是企业保持生机、在激烈竞争中立于不败之地的关键。企业间应加强合作，拓宽研究开发费用渠道，加大投入。此方面，鼎晟达加强中科院的紧密合作，攻关核心技术，开发具有自主知识产权的产品，同时对国际尖端技术及产品模式充分吸收，突破安防制造行业发展中的瓶颈，从整体上提高产品的应用范围和档次，达到产品及时更新换代的目的。
&&&&没有研发的自主创新，就没有安防企业发展的未来。对于安防制造业来说，每一次挑战都是新的突破，每一次的突破都有新的发展。安防制造业应该能在强大的市场挑战下，破茧而飞，实现一个质的飞跃。
&&&&只有在最困难的时候还屹立不倒，可以说是安防企业中真正的强者了。2014年，安防行业的淘汰速度和转型体现的更为明显。企业如何在逆境中求生存求发展?这仍是所有安防企业值得深思的问题。责任编辑：韩瑞
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&浅析木门市场竞争格局 企业混战中如何突出重围
浅析木门市场竞争格局 企业混战中如何突出重围
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随着生产资料价格大幅上涨、大量卖场进驻，产品及品牌大幅跟进，2013年木门行业处于结构转型和发展模式变化的关键时期。然而，2013年整个木门行业仍然主要停留在初级竞争阶段，多数木门企业仍然对营销的重视度不高，...
【中华网】随着生产资料价格大幅上涨、大量卖场进驻，产品及品牌大幅跟进，2013年行业处于结构转型和发展模式变化的关键时期。然而，2013年整个木门行业仍然主要停留在初级竞争阶段，多数木门企业仍然对营销的重视度不高，而主要是对生产技术及产能效率的要求较高，这一点与国内地板行业销售模式形成了巨大的反差。地板行业是以销定产，而木门行业是以产定销。综合而言，2013年国内木门行业对渠道的重视度不够，逐渐造成渠道管理混乱，最后有的企业甚至导致自身陷入产能与规模的困境。
(图片来自网络)
上层竞争--家电巨头居高临下
这些长期在市场竞争中成长壮大的生产企业品牌知名度高，企业规模、市场营销网络、员工素质、技术开发以及资金实力方面都具有较大的竞争优势。这些品牌的进入，给诸多传统造成居高临下的压力!
中层竞争--同类品牌各出招数
木门行业发展到今天，市场越来越成熟了，在市场格局上，全国性品牌与区域性品牌并存，各自为政，共同占有市场。但每个地区又有各自的区域品牌，形成各自占地为营、诸侯争霸的局面。
下层竞争--三线杂牌游击战术
目前中国的木门企业只有一小半在做木门，而更多的是在做工厂型装修公司一点都不过分。木门业目前可以说没有什么准入门槛，甚至连一个完整的行业标准都没有，尺寸系列、质量标准，各搞各的，有的甚至没有什么标准，客户要什么就生产什么，这种状况严重地误导了消费者，很多消费者认为木门公司是一个廉价的定做公司。这些小公司凭借以廉价为优势，赚一单是一单，不断骚扰侵蚀木门品牌的利润空间，扰乱市场竞争。
综观国内木门市场，有名分的木门就有两万余家，主要集中于北京、上海、广东、福建四大区域，这几大区域在设计、服务、治理等方面引领着国内木门行业的发展。市场竞争到最后的结果就是品牌时代。当前木门企业之间的竞争表现在品牌意识、产品、服务、创新、推广理念等方面。随着实力雄厚的厂家的规模则逐步扩大，市场竞争越来越剧烈，各大品牌使劲浑身招数，想要在混战中突出重围绝非易事。
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