曾担任因经营不善破产清算的公司经理可不可以担任公司董事、监事和高级管理人员?，_百度知道
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曾担任因经营不善破产清算的公司经理可不可以担任公司董事、监事和高级管理人员?，
请说这话对与错的理由
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企业被吊销营业执照之日起未逾3年； (5)个人所负数额较大的债务到期未清偿：《公司法》第147条规定，有下列情形之一的．不得拟任公司的董事； (2)冈贪污、企业的破产负有个人责任的，自该公司，第三年之后可以担任错 、经理，对陔公司： (1)无民事行为能力或者限制民事行为能力； (4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人； (3)担任破产清算的公司，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年。 从这三点可以看出、贿赂、侵占财产、企业的董事或者厂长，并负有个人责任的，自该公司、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满末逾五年、企业破产清算完结之日起未逾3年、监事、高级管理人员
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哈佛怎么教管理
管理是一种技能，是一种博弈的技巧，是一种决策的智慧，是一种思维的艺术。我们经常认为，那些成功的管理者一定是知道一些一般人不知道的事，才会取得那么大的成功。其实仔细想一下，他们做的是一些非常简单的事，只不过比别人早想、多想、早走了一步而已。那么这比别人早想、多想、早走的一步，或者说一招，是怎么来的呢？其实，很多教管理的教授自己并没有那一招，但我一直坚信哈佛的教授们有。因为世界500强的企业老总、军方高参、**高官这些大家所说的精英，他们最擅长做的事恐怕就是管理了，哈佛居然就敢于打他们的主意，让他们拿着学费到哈佛听教授给他们讲管理。
哈佛教管理的第一个秘密是：把教授当教练。大家知道，世界冠军都有自己的教练，教练负责制定训练计划，关键时刻给运动员出谋划策，拿出战胜对手的方案。刘翔的教练孙海平肯定没有刘翔跑得快，那刘翔为什么跟一个比他跑得慢的人学？原因在于这个世界变化得太快，不是一个大脑能够对付得了的，必须找来另一个甚至一些大脑。哈佛的教授们就是在做那些社会精英们的思维教练或者说管理教练。
哈佛教管理的第二个秘密是：把教室当健脑房。刚开始上课时，哈佛教授一条所谓的经验和方法都不讲。不仅不讲，他们还要拿出一个案例反过来问学员该怎么办。学员都很聪明，几乎每个人都给出了不同于别人的方案。但教授还不满意，还在逼问大家有没有不同的想法。在健脑房里，每个人都被逼着做思维突破运动，要的就是跟别人不一样的想法。现在不管是**培训还是企业培训，都会有案例分析，很少长篇大论地讲理论。在这样的课上是没有人能睡着觉的。你不仅上课睡不了觉，而且一天到晚都要沉浸于其中不断地想新方案，回到家也别想睡，这就叫魔鬼训练。我曾在哈佛学过一门课，叫做信息时代的商业竞争。第一天的第一节课老师就在讲如何期末考试。学员们将分成几个小组参加考试。考什么呢?教授说，考试题目你们自己定。这样的课程和考试带给中国学生的最大挑战不是如何想出一个题目，而是找到自己属于哪个小组。我问教授：我是哪个小组的？教授说：我也很想知道你是哪个小组的。其实在我提问时，教授已经给我打了叉，一上来我就丢分了。那我就赶紧找组织吧。有一些小组对我上下打量，他们的原则是，能干的进来，不能干的出去。哪个小组都不接受搭便车的人，所以找小组本身也是一种考试，考察的是一个人能否迅速跟志同道合的人走到一起。
接下来就是确定题目，只要是一项与商业有关的技术，并且把这项技术变成商业模式就可以了。我们琢磨了半天，大家认为目前互联网和汽车都很流行，但如何把二者弄到一起呢？于是我们就去找教授，教授听了我们的想法后说，挺好，你们去做吧。我们联络了菲亚特、福特等公司，他们说，他们正准备拿出几百万美元经费专门做这样的研究，既然你们也在做，那就一起做吧。后来我们经常跟他们一起交流，得到了一些软件、信息、资料，基本是当时世界上最先进的，我们的教授也不懂。最后，教授让我们把小组的商业模式设计方案讲出来，让其他学员以及一些风险投资商来听。要让那些风险投资商听得点头称是才能够得分。如果风险投资商肯给钱，那么这门课的成绩就是优秀。
一个高明的点子，第一个想出来的是天才，第二个想出来的是人才，第三个想出来的是什么？每个人都可以想想。我们不要指望从教授那里得到解决问题的方案。那些高招儿即便是教授第一个想出来的，你是第二个知道的，那么你充其量也只是个人才，何况教授自己有的时候也只是第二个甚至第三个知道的。
咱们这里上课是50个人听一个人讲，哈佛上课是一个人听50个人讲。智慧是互相拷贝和传递的，哈佛把单向授课变成了思路的激发，从寻找问题的答案变成了寻找观察问题的视角。那克敌制胜的关键一招儿不是教授教的，而是被逼出来的。
&01-蝴蝶效应:The Butterfly Effect蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。　　
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
　　今天的企业，其命运同样受&蝴蝶效应&的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度&&这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：
　&在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。&
　&你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。&
　&在客户眼里，你代表公司&。
　 今天，能够让企业命运发生改变的&蝴蝶&已远不止&计划之手&，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。
　 精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的&蝴蝶&，谁就不会被社会抛弃。------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
02-青蛙现象
青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。　　
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。&&
　　启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！~
　　启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过&今日有酒，今日醉&和&当一天和尚，撞一天钟&的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！
　　启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险！
　　启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！
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03-鳄鱼法则
鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------　04-鲇鱼效应：Catfish Effect
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?
原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会&性情急躁&，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个&异已分子&，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
&&&&&&&&&&& 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，&一团和气&的集体不一定是一个高效率的集体，这时候&鲶鱼效应&将起到很好的&医疗&作用。一个组织中，如果始终有一位&鲶鱼式&的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。&
　　&鲶鱼效应&是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起&沙丁鱼&们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。&
　　关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。&
　　首先，如果鲶鱼本体代表领导者。&
　　领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
　　从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
　　1-办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
　　2-说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
　　3-倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
　　4-成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
　　5-系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
　　对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
　　其次，如果鲶鱼代表团队中一员。&
　　那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现&个个是英雄、整体是狗熊&的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉&一流管理者、二流员工&的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。　
　　再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。&
　　现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。
　　从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。
　　综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。&&
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05-羊群效应:The Effect of Sheep Flock
羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，&有样学样&，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock）
&&&&&&& 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的&羊群效应&也称&从众心理&。是指管理学
上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。&羊群效应&是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。
　　羊群行为是行为金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融理论无法对之解释。经济学里经常用&羊群效应&来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，&羊群效应&就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
　　羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去&吃草&，其它的羊也去哪里&淘金&。
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06-刺猬法则
刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。　
&刺猬法则的运用&&&
&&&&&&&&&&&&& 刺猬法则主要是指人际交往中的&心理距离效应&。　　&
　　法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：&保持一定的距离&！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：&我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。&这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让&这些人&变成他&离不开的人&。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
　　戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
　　通用电气公司
　　通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
　　《从优秀到卓越》
　　《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
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07-手表定律：Watch Law
手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
【寓言故事】&
　　猴子与表的故事
　　森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
　　一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子&猛可&拾到了。聪明的&猛可&很快就搞清了手表的用途，于是，&猛可&成了整个猴群的明星，每只猴子都向&猛可&请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由&猛可&来规划。&猛可&逐渐建立起威望，当上了猴王。
　　做了猴王的&猛可&认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，&猛可&又拥有了第二块、第三块表。
　　但 &猛可&却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？&猛可&被这个问题难住了。当有下属来问时间时，&猛可&支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把&猛可&推下了猴王的宝座，&猛可&的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着&猛可&的困惑。
　　这就是著名的&手表定律&：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
　　【定律启发】&
　　手表定律带给我们一种非常直观的启发：
　　对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。
　　一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
　　在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。
　　两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。
　　只选择你认为正确的
　　两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
　　尼采有一句名言：&兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。&如果每个人都&选择你所爱，爱你所选择&，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被&两只表&弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。
　　还有人在环境或他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，并因此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
　　生活启示&
　　在现实生活中，我们也经常会遇到类似的情况。比如两门选修课都是你所感兴趣的，但是授课时间重合，而且你又没有足够的精力学好两门课程，这个时候你很难做出选择。在面对两个同样优秀、同样倾心于你的男孩子时，你也一定会苦恼许久，不知该如何做出决断。
　　择业时，地点、待遇不分伯仲的两家单位，你将何去何从？在人生的每一个十字路口，我们都要面对&鱼与熊掌不能兼得&的苦恼。
　　在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用&模糊心理&。所谓&模糊心理&，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。
　　心理学研究表明，&模糊心理&实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因，但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印象。&模糊心理&在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的心理保护，因而是值得提倡的。
　　核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。
　　应用要诀：明确目标、不受干扰；懂得取舍，该放则放。
　　应用领域：社会生活、企业经营。
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08-破窗理论：Break Pane Law
破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
　　也称&破窗谬论&，源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻（也有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》）。这位黑兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
　　在这里，学者是为了说明孩童的行为与政府的行为所能产生的后果，从而彻底地否定凯恩斯主义的政府干预政策。&破窗理论&就是典型的&破坏创造财富&。把这样的谬论放之于洪灾，放之于地震，放之于战争，好像都很合适。
　　也叫 破窗效应(Break Pane Law)
　　一扇窗户被打破，如果没有修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。&
　　由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的&破窗理论&指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。&------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
09-二八定律：Pareto principle
二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。　　社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。
二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
20%的人成功------------------80%的人不成功
20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱
20%的人正面思考--------------80%的人负面思考
20%的人买时间----------------80%的人卖时间
20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作
20%的人支配别人--------------80%的人受人支配
20%的人做事业----------------80%的人做事情
20%的人重视经验--------------80%的人重视学历
20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量
20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么做
20%的人爱投资----------------80%的人爱购物
20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想
20%的人在问题中找答案--------80%的人在答案中找问题
20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前
20%的人把握机会--------------80%的人错失机会
20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛
20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事
20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情
20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做
20%的人如何能办到------------80%的人不可能办到
20%的人记笔记----------------80%的人忘性好
20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响
20%的人状态很好--------------80%的人态度不好
20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境
20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评
20%的人会坚持--------------80%的人会放弃
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10-木桶理论：Buckets effect
木桶理论：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。&
　　水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。&
　　又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓&水桶理论&也即&水桶定律&，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，&水桶理论&还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。&------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11-马太效应：Matthew Effect
马太效应：《圣经?马太福音》中有一句名言：&凡有的，还要加给他，叫他有余;没有的，连他所有的，也要夺过来。&
马太效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经《新约&马太福音》中的一则寓言： &凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。&&马太效应&与&平衡之道&相悖，与&二八定则&有相类之处，是十分重要的自然法则。
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1、鸟笼逻辑
　　挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：&鸟呢？是不是死了？&当你回答：&我从来都没有养过鸟。&人们会问：&那么，你要一个鸟笼干什么？&最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。
2、破窗效应
　　心理学的研究上有个现象叫做&破窗效应&，就是说，一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟，不堪入目的东西。一个很干净的地方，人会不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑的拋，丝毫不觉羞愧。这真是很奇怪的现象。
　　心理学家研究的就是这个&引爆点&，地上究竟要有多脏， 人们才会觉得反正这么脏，再脏一点无所谓，情况究竟要坏到什么程度，人们才会自暴自弃，让它烂到底。
　　任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。
　　犯罪其实就是失序的结果，纽约市在80年代的时候，真是无处不抢，无日不杀，大白天走在马路上也会害怕。地铁更不用说了，车厢脏乱，到处涂满了秽句，坐在地铁里，人人自危。我虽然没有被抢过，但是有位教授被人在光天化日之下，敲了一记闷棍，眼睛失明，从此结束他的研究生涯，使我多少年来谈虎变色，不敢只身去纽约开会。最近纽约的市容和市誉提升了不少，令我颇为吃惊，一个已经向下沉沦的城市，竟能死而复生，向上提升。
　　因此，当我出去开会，碰到一位犯罪学家时，立刻向他讨教，原来纽约市用的就是过去书本上讲的破窗效应的理论，先改善犯罪的环境，使人们不易犯罪， 再慢慢缉凶捕盗，回归秩序。
　　当时这个做法虽然被人骂为缓不济急，&船都要沉了还在洗甲板&，但是纽约市还是从维护地铁车厢干净着手，并将不买车票白搭车的人用手铐铐住排成一列站在月台上，公开向民众宣示政府整顿的决心，结果发现非常有效。
　　警察发现人们果然比较不会在干净的场合犯罪，又发现抓逃票很有收获，因为每七名逃票的人中就有一名是通缉犯，二十名中就有一名携带武器，因此警察愿意很认真地去抓逃票，这使得歹徒不敢逃票，出门不敢带武器，以免得不偿失、因小失大。这样纽约市就从最小、最容易的地方着手，打破了犯罪环结(chain)，使这个恶性循环无法继续下去
3、责任分散效应
　　日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：&有人要杀人啦!救命!救命!&听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。
　　对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种&我不去救，由别人去救&的心理，造成&集体冷漠&的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。
4、帕金森定律
　　英国著名历史学家诺斯古德&帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
5、晕轮效应
　　俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为&莫斯科第一美人&的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：&不要听！不要听！&相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。
　　所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，&晕轮效应&往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓&一俊遮百丑&。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。
6、霍桑效应（Hawthorne effect）
　　心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。
　　实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分，从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。
　　这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！
7、习得性无助实验
　　习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。
　　狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种无助感。
　　人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。
8、证人的记忆
　　证人，在我们的认识里，通常都是提供一些客观的证据的人，就是把自己亲眼看到、亲耳听到的东西如实地讲出来的人。然而，心理学研究证明，很多证人提供的证词都不太准确，或者说是具有个人倾向性，带着个人的观点和意识。
　　证人对他们的证词的信心并不能决定他们证词的准确性，这一研究结果令人感到惊讶。心理学家珀费可特和豪林斯决定对这一结论进行更深入的研究。为了考察证人的证词是否有特别的东西，他们将证人的记忆与对一般知识的记忆进行了比较。
　　他们让被试看一个简短的录象，是关于一个女孩被绑架的案件。第二天，让被试回答一些有关录象里内容的问题，并要求他们说出对自己回答的信心程度，然后做再认记忆测验。接下来，使用同样的方法，内容是从百科全书和通俗读物中选出的一般知识问题。
　　和以前发生的一样，珀费可特和豪林斯也发现，在证人回忆的精确性上，那些对自己的回答信心十足的人实际上并不比那些没信心的人更高明，但对于一般知识来说，情况就不是这样，信心高的人回忆成绩比信心不足的人好得多。
　　人们对于自己在一般知识上的优势与弱势有自知之明。因此，倾向于修改他们对于信心量表的测验结果。一般知识是一个数据库，在个体之间是共享的，它有公认的正确答案，被试可以自己去衡量。例如，人们会知道自己在体育问题上是否比别人更好或更差一点。但是，目击的事件不受这种自知之明的影响。例如，从总体上讲，他们不大可能知道自己比别人在记忆事件中的参与者头发颜色方面更好或更差。　　
9、罗森塔尔效应
　　美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的&预测未来发展的测验&，然后实验者将认为有&优异发展可能&的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以&权威性的谎言&暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为&罗森塔尔效应&，习惯上也称为皮格马利翁效应（皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱慕之情，他的热望最终使这尊雕像变为一个真人，两人相爱结合）。
　　教育实践也表明：如果教师喜爱某些学生，对他们会抱有较高期望，经过一段时间，学生感受到教师的关怀、爱护和鼓励；常常以积极态度对待老师、对待学习以及对待自己的行为，学生更加自尊、自信、自爱、自强，诱发出一种积极向上的激情，这些学生常常会取得老师所期望的进步。相反，那些受到老师忽视、歧视的学生，久而久之会从教师的言谈、举止、表情中感受到教师的&偏心&，也会以消极的态度对待老师、对待自己的学习，不理会或拒绝听从老师的要求；这些学生常常会一天天变坏，最后沦为社会的不良分子。尽管有些例外，但大趋势却是如此，同时这也给教师敲响了警钟。
10、虚假同感偏差（false consensus bias）
　　我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做&虚假同感偏差&。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度：
（1）当外部的归因强于内部归因时；
（2）当前的行为或事件对某人非常重要时；
（3）当你对自己的观点非常确定或坚信时；
（4）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时；
（5）当涉及到某种积极的品质或个性时；
（6）当你将其他人看成与自己是相似时。&&
李开复：人生之路在于每次的选择
以下为的经典语录部分整理：　　1、中国青年需要&偶像&或&人生导师&吗？在成长的过程中，参考那些值得信任的成功者是有价值的，例如阅读名人传记或听演讲。但是，每个人应该走自己的路，千万避免盲目偶像崇拜模仿，或不经思考全盘接受任何人的话。所以：参考他人的路，但是保持客观自觉，听信自己的心，走出自己的路，做最好的自己。　　2、给创业者建议：1）移动互联网时代来临，产品能力最重要，2）看准未来趋势比点子更重要；3）发现创业机会就要抓紧，每个创业机会都有时间窗口，不会等你的；4）核心团队特别重要，招人要互补，期权要大方；5）充分用平台推广，避免与平台竞争；6）用最短的时间做出可用产品，再基于用户数据迭代改进。　　3、 对天使投资的错误认知：1）有些认为做天使的都是做善事。其实最好的天使失败率很低，进价又低，长期回报非常好。2）有些认为天使就是给钱，其实最大的帮助一定不是钱，而是不容易取代的价值，例如知识、人脉、方向、战略、招聘。做天使最大的快乐就是看到创业者因为有了天使帮助，大大增高成功概率。　　4、看哪个公司更真心培养员工，不能只看它的培训经费(training budget)。更重要的是：哪些公司会提供机会给员工，让他们在容许错误、重视成长的环境中，着实地磨练与学习。　　5、领导者真正的角色，是能够将不同的人和不同的要素结合在一起。杰出的领导者都有意识地建构自己的生活。他们不只是演员，还是编剧，每一位都用自己的方式改造了周围的环境。　　6、认识自己，就是弄清楚你是谁，你想要成为什么样的人？尤其重要的是要分清楚：这跟别人认为你是谁，他们要你成为什么样的人，丝毫没有关系。　　7、领导者如何得到团队的信任：1）坚定可靠：无论挑战挑战多大，在关键时刻，领导者扛住压力，随时都在，为团队付出，2）诚信一致：领导者兑现他们的诺言和约定；言行一致，从不一套做一套，3）信任团队：信任并放权给团队，才能获得团队的信任。　　8、 如何管理时间：1）做你真正感兴趣的事情会让你珍惜时间，2）分析每天时间怎么花的，3）激活时间碎片和死时间，4）要事为先，不要成为紧急的努力，5） 有纪律，不要找借口，6）高效时间用来做需要专注的事情，7）平衡家庭需求：言出必行、忙中偷闲、注重有质量的时间。　　9、幸福的理解有千万种，每人的诠释都不同，但是人生最大的幸福就是可以做自己。相信自己，跟随自己的心灵和直觉，不要盲从信条，不要盲目攀比，你就会是最幸福的。　　10、 中国人总是把&乖& 、&听话&当作一个孩子的优点。但是我希望我的孩子不要只做听话的孩子，我要他们成为讲理的孩子。听话的孩子可能只是盲从，而不见得懂道理，而且以后这样 盲从的人如何进入社会。讲理的孩子因为觉得你有理而&听话&，而不是畏惧你而&听话&。那不就是更好吗？　　11、有人问我希望女儿成为什么样的人？ 我的回答：1）一个快乐、让人信任喜欢的人。2）一个有着诚信价值观的好人。3）一个不被世俗信条所惑，拥有跟随内心和直觉的勇气的人。4）一个找到自己心中的声音，做自己爱做的事情的人。5）一个有独立思考能力，挑战自己的潜能的人。　　12、不要让任何人告诉你：你的梦想不实际。梦想的目的不是为了实际，而是为了给你的人生带来意义和快乐。　　13、你失败过很多次，虽然你可能不记得。你第一次尝试走路，你摔倒了。你第一次张嘴说话，你说错了。你第一次游泳，你快淹死了。你第一次投篮，你没有投进。不要担心失败；需要担心的是如果你畏惧失败，你将丧失机会。　　14、 学习的四种境界：1）熟能生巧：经过练习掌握课本上的内容，知道问题的答案。2）举一反三：具备了思考的能力，掌握了学习的方法，能够知其然，也知其所以 然。3）无师自通：掌握了自学、自修的方法，无师亦可以主动学习。4） 融会贯通：可以将学到的知识灵活运用于生活和工作实践，懂做事与做人的道理。　　15、 我的座右铭：&有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。&　　16、 三步得到自信：（1）不要小看自己，多给自己打气；（2）用毅力，勇气，从成功中获得自信；（3）用自觉确定自己的目标，用虚心倾听他人的评估。
唐骏：成功的“4+1”法则
曾任微软中国、盛大公司，现任新华都集团总裁兼CEO的有一个&4+1&公式&&即&智慧、机遇、勤奋、激情&和&性格&，因为&环境是不易被改变的，你只有去改变你自己。&这是在阅尽千帆之后的人生总结，相信会对身在职场中的你有所裨益。　　智 慧　　我们每个人都在学习知识，但我们要学的不仅仅是书上的东西，更重要的是我们要具备一种良好的学习能力、有效的学习方式，这就是&智慧&。　　一定要明确，他所说的智慧不是知识，而是成功地运用知识的能力。　　1985年10月的一天，唐骏来到了日本名古屋，在名古屋大学攻读计算机专业。当时他的奖学金是每月8万日元，折合人民币约8000元。为了挣更多的钱让妻子早日到日本留学，唐骏拼命打工：洗盘子、做搬运工。尽管时间不长，但是让他明白了很多人生的道理：第一，生活是艰辛的，钱是要一分一分挣出来的。第二，要勤奋努力才会有收获。刷了几个月的盘子后，唐骏去了一家日本的私塾做起了教师，然后对私塾的收入又有点不满足，开始教授中学生，最后每周抽出两个下午，做起了一所大专的固定教师。日本人一般不愿意聘用中国人做教师，日本人听他说日语，判断不出他是哪里人，他凭借流利的日语蒙混过关。他的工资从每小时625日元到1500日元再到2000日元，最后到了4000日元。两年后，他的太太来到日本与他相聚。　　唐骏连续教了三名日本大学生，这三名大学生的数学成绩都分别在系里得了第一，弄得校长在会上大骂数学老师无能，责令他们去找那位中国老师拜师，否则就辞掉他们，把他们的工资拿去聘用那位中国老师。于是，有九个老师挑衅式地找到唐骏，假惺惺地设下&拜师宴&。&拜师宴&间，这九个人不但猛向唐骏灌酒，还变着法子与唐骏比唱卡拉OK，因为人多势众，唐骏纵然有十张嘴也难辩解，只好愤然退席。　　这时他的妻子孙春蓝已经到了日本，她帮丈夫出主意利用自己的优势打败这些数学老师。他们夫妇邀请那九个挑衅者赴宴，孙春蓝不动声色地说：&要唱卡拉OK就得比谁唱得好。谁好谁坏，不能由你们说了算，要用评分器来评判。&于是，唐骏把自己刚刚发明的评分软件装进VCD。　　最后，唐骏夫妇用智慧和技术特长战胜了日本人。　　既然他所说的智慧是成功运用知识的能力，那么掌握知识也很重要，否则也无从运用。在这个信息爆炸的知识时代，面对浩如烟海的知识海洋，我们该怎么学习呢？　　&应该训练自己具备快速学习的能力，至少让自己具有别人得花5天去学习，而你只需花1小时就知道怎么去寻找、知道它在书的哪一页的能力。&　　曾经有一个学生问唐骏&你怎么看待你的学业&，唐骏说了这样一番话，&有两个学生，其中一个学生用两个月的时间看完了所有书，最后考试得了70分；另一个学生用了一个学期，而且是夜以继日，最后得了90分。比较而言，我更喜欢那个只用两个月得了70分的学生。&&微软是一个学习型创新型公司，计算机领域的技术更新非常迅速。要在最短的时间，用最高的效率拿下所要学的东西，这样节约出来的时间可以用来学习其他东西。&谢卫群解释道，&优秀的人太多了，只有比别人多一些知识和技能，才可能比别人多一分机会和机遇。&　　机 遇　　唐骏说过：&机会是不平等的，它给予勤奋的人、勇于争取的人、超前地多跨了一步的人。&他是这么说，也是这么做的。从唐骏的第一桶金，到自己创业开公司，从进入微软到成为总裁，从盛大网络到现在的新华都，唐骏的每一个人生进步，都是自己努力把握机遇的结果。　　我们在唐骏身上，能够看到一种强大的能力，这种能力就是把握机遇的能力。仔细想想，人生短暂，机遇并不是随处可得，往往能改变人一生的机遇寥寥无几，如果在机遇面前，还不能把握的话，那么，你就很以走向成功。事实也是如此，很多人在面对机遇的时候，总是犹豫不前，结果机遇一晃而过，与成功失之交臂。而唐骏则不一样，他不会等待机遇的降临，而是主动出击地赢取机会，然后抓住它，把握它，让它成为自己通向成功的阶梯。　　在刚进入微软的时候，唐骏被分到了项目开发组，负责部分程序的编写与研发。由于来微软时间并不长，唐骏只是被分配负责一个软件的部分编写工作。如果只是每天按照规定的进度完成工作，唐骏的一生将和数百位程序员没有太大区别。但是爱思考的唐骏在想，能不能通过改变结构、重新编写程序的方式，实现程序的各种功能，同时又能简化大量的编写工作，对于用户来说，也能大大提高软件的运行速度，提高效率。　　于是有一天，唐骏把这个想法和自己的上司做了一次充分的沟通。起初上司对他的想法并不重视，因为程序的结构已经比较成熟，只需要所有程序员一起完成即可。唐骏再三向上司解释到，如果改变框架，有可能会让编写变得更轻松，并能够节省大量的研发时间和成本，同时软件的稳定性会更强，操作效率会更高。终于，上司被他说动了，决定给他一段时间，按照他自己的想法进行设计。　　唐骏觉得这是个施展才华的好机会，他夜以继日地攻克难关，每天他最早来，最晚走，很多时候回到家还要继续奋战到深夜。在他最忙的时候，他甚至忘记了吃饭，直到发现肚子饿得不行了，才去买个汉堡对付一下。　　终于，短短一个星期过后，唐骏拿出了一份清晰的程序结构，比原来的设想节省了一半多的研发时间，人力成本也能大大缩减到原来的一半以下。上司看完之后，对他竖起了大拇指，并安排他成立项目小组，按照了的思路重新设计和编写软件。　　唐骏一下子从一个最普通的程序员，变成了项目组的组长，虽然薪水并没有提高多少，但是他在上司的心目中树立了非常完美的印象，同时也为自己将来做管理奠定了很好的基础，这就是唐骏把握机遇的能力。　　真是这样，工作中充满机会，但是机会不是说来就来的，很多时候，是需要我们自己去争取的。唐骏的经历给我们这样一个启迪：开动脑筋发现工作中的问题，解决工作中的困难，就能赢得信赖、赢得机遇。
勤 奋　　如果你现在一无所有，没关系，你可以什么都没有，就是不能没有勤奋。如果你连这个也没有的话，那你也许真的什么都没有了。何为&勤奋&，用唐骏的标准来衡量，就是让勤奋成为一种习惯，勤奋得感动别人，最后连自己都被感动了。　　唐骏说：&我们竞争一定要靠勤奋。每个员工在公司里面都和别人做得一样的话，我相信当年和我一起进微软的人都比我优秀得多。一个天才22岁就拿到了博士，这种人很优秀，在微软这样优秀的人太多了，像我这样的真是一个普通的员工，想成功没有诀窍，就是&努力、勤奋&。&　　你可以看到，他一再地强调勤奋，前面我们已经屡次谈到。这里不多讲了。如果你觉得自己很勤奋，那么就问问你自己：&我是否勤奋得感动了别人，甚至是感动了我自己呢？&　　激 情　　唐骏对激情有一个定义：当你每天早上醒来想到要做这份工作时，会觉得很兴奋，迫不及待地想去做；每天晚上睡觉的时候，你会觉得有很多事，希望明天可以快点去工作。这是对工作的激情。生活里，人对生活有各种各样的态度，有激情的人看看周围的人、周围的事、周围的社会，是以正面的东西为主流，看到的更多的是美好的东西。　　生活中的他崇尚激情，喜欢刺激的运动，坚持每周打篮球，而且和专业运动员切磋。但他对商场必修课&&高尔夫球却一直提不起兴趣，理由是&我觉得它节奏太慢。&　　问到他打球的位置，答案是&我打前锋&，似乎天经地义。有球友这样形容唐骏，&他没有那么花哨的姿势，但我们知道，球到了他手上，他第一个动作就是投篮。他是一个目的非常明确的人。&　　充满活力、崇尚激情、爱好刺激，一如他身居微软高位仍有勇气重新选择另一种职业生涯一样。面对微软诚恳地挽留，盖茨甚至提出为他在中国专门设立一个职位，他仍不为所动。&我的激情受到了一点挫折，很难马上再延续。我需要换一个环境，追求新的激情&。　　充满激情的人，心态总是年轻的。没有患得患失的惶恐，只有无穷无尽的动力。　　性 格　　唐骏强调，在取得成功的诸多因素中，性格是最重要的。&性格决定未来，性格决定命运。最好的性格是热爱生活、热爱同学、热爱一切事物，如果是这样，那么所有人也都会热爱你！&　　他所说的性格并不是指一个人的本性，而是指一个人如何待人接物、如何去做人。唐骏以自己考研、出国的曲折经历为例，告诉大家该如何去塑造良好的性格。　　他曾经语重心长地对大学生说，人生当中每个人都会遇到很多壁垒，不应该盲目地碰壁，或黯然离去丧失机会，而应该选择其他方法绕过壁垒。　　在他心中，&性格决定一切&！而类似&正直、向上、热情、奉献、友爱&的性格特征是微软这样的跨国公司所欢迎的。他甚至说，毕业生在面试中和今后的成功与否，&很大程度上取决于改变性格的意志！&　　中国有句老话叫&江山易改，本性难移&，但唐骏却说性格就是一种习惯，是可以慢慢改变的。大学时代的唐骏性格并不好，心高气傲，对周围的一切都不感兴趣，也不喜欢帮助别人&&总之，集合了很多性格缺陷，也没有很多朋友。或许正因为年少时经历的惨痛教训，唐骏开始有意识地改造自己的性格。　　在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，拥有好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。据说唐骏在微软时能记住公司1000多位员工的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日时公司负责去机场或车站接送每位员工的家属&&　　那么，他是怎样塑造自己的好性格的呢？从他对大学生讲的这段话中可见一斑：&仔细去观察你周围的同学，看同学的性格中哪一点是大家公认的，比如有的同学很善良，有的善于沟通，有的擅长言辞，有的很善于与老师打交道&&把同学们好的性格一面都学过来，让自己也成为一个拥有好性格的人。&
用人之道： 知人善任，唯才所宜
卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。　　知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择;　　善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。　　好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。　　当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。　　那么，怎样才能做到知人善任呢?要做到&知人&可先从了解人的特长来说。　　要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、&铁饭碗&，怎么他们干部的积极性都很高?其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。　　经营者要真正做到&善任&，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。　　每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。　　工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫&职以能授&，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。　　卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然&犯上多事&，反之，如果让执行人才当智囊，岂不&自欺欺人&?世上无无用之人，贵在所用恰当。　　怎样才能知人善任?著名例子：　　一、刘邦的用人之道：知人善任　　刘邦非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。　　二、曹操的用人之道： 知人善任，唯才所宜。　　唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价，唯才所宜和知人善用或者知人善任，是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容：第一是，知道哪些人是人才;第二，知道这些人是哪方面的人才，或者那种类型的人才;第三，知道把这些人放在什么位置上最合适。这就叫做知人善任，知人善任第一是知人，第二是善任，而善任就要唯才所宜。比方说我们一再提到的崔琰和毛玠，他们的特点是什么呢?作风正派，清正廉明，曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作，选拔官员，果然他们两个选拔推荐上来的那都是德才兼备的。再比方说枣祗和任峻这两个人，这两个人的特点是什么呢?任劳任怨，曹操就让他们去屯田，结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实，曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的第一个特点，知人善任、唯才所宜。这个特点，连最讨厌曹操的人，比方说写《容斋随笔》的洪迈，他也承认，洪迈对曹操的用人也有这么一个评价：&智效一官，权分一郡，无小无大，卓然皆称其职&，就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职。　　三、刘备的用人之道： 知人善任　　刘备在选人上不求多，而在精，要求所用之人在某些方面能独挡一面。诸葛孔明及&五虎上将&都是当时不可多得的人才。在选人才时，他能礼贤下士，&三顾茅庐&礼请孔明出山，成为尊重人才之美谈。他还能不拘一格降人才，不搞种族地域歧视。当时西凉不属中原，但收服马超后委以重任，封为&五虎上将&。　　刘备还能取人之长，优势互补。关、张、赵、黄、马及诸葛孔明都是个性非常鲜明之人，刘备注重平衡，岗位设置互不重叠，权责明晰，使他的团队形成了核心的竞争力。敢用比自己强的人，也是刘备的高明之处。曹操虽也爱才，但同时也嫉才，杨修之所以被气死，便是此因。刘备忠厚侠义，能善始善终。从创业之初到建成霸业，从四处奔走逃命到建都成都，都对自己的部属仁爱有加，而不象一些古代帝王可以共患难，而不能同享乐，或者怕功高盖主，来个&杯酒释兵权&或&兔死狗烹&的结局。刘备一生任用诸葛亮，如鱼得水，成就了大业。
10大恶习，毁掉管理者的一生
第一大恶习：只图方便、不受约束。只图个人方便自己方便，不愿接受制度流程和组织的约束。　　第二大恶习：只想领导、不做指导。喜欢象领导一样指手划脚，而不去对下属进行具体的工作方法指导。　　第三大恶习：只凭经验、不懂标准。抱着个人经验陈旧习惯不放手，拒绝接受新思想新理念新方法，也不承认新标准。　　第四大恶习：只做不管、不担责任。喜欢自己一个人做事，而且做的都不是自己该做的事，把团队管理责任丢在一边。　　第五大恶习：只重结果、不看过程。一心只想好结果而忽略过程控制，最后都得不到好果，没有过程就一定没有结果。　　第六大恶习：只凭感觉、不重数据。不管决策、考核还是奖罚与提拔，都只凭个人感觉拍脑袋，不去建立数据流程，从而掩盖问题真相和短板，导致很多问题和漏洞成为永远。　　第七大恶习：只重方案、不讲执行。把制度、流程、方案丢在一边，言行不一，执行与计划两张皮。　　第八大恶习：只管别人、不讲自己。有问题都是别人错、公司的错，是制度流程不合理，自己则没有任何问题。　　第九大恶习：只重上层、不顾实际。上司说什么就做什么，怎么说就怎么做，不问是非、没有计划、没有思维，不顾实际。　　第十大恶习：只顾眼前、不讲全局。鼠目寸光，只讲眼前利益和个人得失，忽略公司整体。
“人才难留”何以成为“永恒话题”
&要想留住高管人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧？&潜伏&在高管阵营里做了15年之久的&参与式研究&之后，我觉得我有90%以上的把握说，我知道高管人才要什么。&&&&首先，要钱。&&&&这是句大白话，也是大实话。虽然大多数高管以事业为重，但并没有崇高到不要钱的境地。相反，大多数在外资企业工作了多年的高管，在薪酬谈判方面经常还显得斤斤计较。这往往并不意味着他们特别爱钱，而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此，该给多少钱才合适呢？中国的民企老板往往只做纵向比较：&8年前我自己做总经理时拿30万，3年前聘请的&外来和尚&，我给了60万，这次我给你100万，不少了吧？&殊不知，深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较，并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会正告老板：《福布斯》最近发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示，在A股上市的1,800家左右的公司当中，年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此，100万实在不是什么了不得的数字。他心里可能还会&打鼓&：这个老板至今还把百万年薪作为诱饵，似乎也太落伍了。我值得为这样的土老板献身吗？而且，高管们都是重视股权激励的。我们的那位总经理候选人可能会直面老板：&排在《福布斯》最佳CEO榜单上的三一重工的向文波总裁持有4,300多万股公司股票。您考虑给我多少股？&没有如此思想准备的老板，似乎还是以&不揽那瓷器活&为上策。&&&&其次，要权。&&&&要什么权？要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重&名分&，更看重&实权&。既然被称为&总经理&，他就会自然把公司的各个方面都&总&&理&起来，而不会把自己视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而，靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当&皇帝&，能开明到把自己兼职的&宰相&位置腾出来让他人坐就已经不错了，他哪能明白既然封了人家为&总经理&，人家就要当&总理&或&总统&，而不会意识到在你这个特殊的&共和国&内还应该继续保留&皇帝&的职位。我曾经服务过的一位民企老板，公司产值早已过百亿，但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。我的另一位老板客户，创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该&明星&一到位，就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望&缓期执行&，总经理不愿意。结果，两位总经理都在短期内离开了。&&&&美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后，据说何享健现在轻松潇洒，每星期要打好几场高尔夫。正是因为他&集权有道、分权有序、授权有章、用权有度&，才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。&&&&第三，要感觉。&&&&&感觉&，这玩意儿挺&虚&，说不清道不明，但经常能产生&钱&和&权&难以产生的特别&实&的效果。那么，高管们要什么感觉？他们需要受尊重、被信任的感觉！他们一旦从老板那里得到了这样的感觉，能回馈给企业的价值是巨大的。以黄代云先生为例。作为连任五届的总经理，他带领公司从一亿元起步，历经14年，使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司最佳总经理的榜单。据媒体报道，黄代云很有个性，能对老板直言，甚至敢于对老板拍桌子。据他自己说，&如果不是老板对我的宽容，可能以我的性格碰壁几次后就会退让，不会在公司待这么久。&更值得一提的是，不但黄代云的老板给他感觉，老板的家人也给他感觉：&老板娘是个很谦和的人，我曾和她一起去外地出过几次差，她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女，更是拥有勤奋、有爱心等同龄人少有的品质。&&&&&&谁是黄代云的老板？新希望集团董事长刘永好！对刘老板，我是有几句话可说的。五年前，我和他有过一次&零距离接触&。当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时，我自然认真倾听。我演讲时，他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐，一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是，会后他还来到我的房间，耐心了解我当年在华为的有关咨询经历，并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭，让我颇有&感觉&。&&&&职业经理人既要钱，又要权，而且还要有感觉，那老板该怎么办？应对思路其实早就有了：&待遇留人、事业留人、情感留人&的口号，我们喊了起码有十多年，可惜对绝大多数企业而言，这只是句口号而已，像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是，&人才难留&便成了&永恒的话题&。这背后的深层原因，我以为，是老板时至今日还习惯于把高管人才当&资产&，而高管却早已把自己视为&资本&了。&&&&所谓&资产&（asset），是企业用于从事生产经营活动，以为投资者带来未来经济利益的经济资源，归企业所有。我们常常会听到老板声称：&高管人才是我们最宝贵的资产&，&核心人员是我们最珍贵的资源&。尽管&宝贵&、&珍贵&，但作为资产，在老板眼里，它（他）无非是被&调配&、&重组&、&剥离&或&变卖&的元素。资产是被动的，老板可以对其随意处置，想怎么着就怎么着。&&&&所谓&资本&（capital），是投资者对企业的投入，分别归债权人和公司所有者（股东）所有，企业对其资本不拥有所有权。与老板不同，高管人才已经开始把自己当作资本了。&人力资本&与&货币资本&一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤；而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。&&&&或许，只有老板从上述角度去看问题后，人才难留的问题才有可能从根本上得以解决，高管们才能从&流&变为&留&。你以为呢？哈佛商学在线观点&&&&1998 年，麦肯锡的《人才战争》一文预测，到 2015 年，美国人口中 35~44 岁的人数将从 2000 年的最高峰逐步降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此，中国更不用说，管理人才的匮乏，让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的&捷径&？有：留住核心人才。&&&&如何才能留住核心人才？有不少企业选择给关键员工戴上&金手铐&，即提供某种形式的&滞后酬报&，希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效，因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬，总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时&金手铐&还会起反作用。&&&&1999 年 9 月，蒂莫西&巴特勒（Timothy Butler）和詹姆斯&沃尔德鲁普（James Waldroop）在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑：留住人才的艺术》一文。他们经过 12 年的研究发现，导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因，而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现，只要员工的工作和他们的深层志趣（deeply embedded life interests）契合，员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好；相反，深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，它们与人们的性格交织在一起，密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么，但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐常常能转化成对工作的投入；它能使人对工作尽心尽力，辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时，他的情感体验与张伟俊教练所说的&有感觉&类似。&&&&这种&感觉&，有的是聪明的老板营造的，有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦&本尼斯（Warren Bennis）向我们讲述了他自己如何&找感觉&的经历。那是1977年，当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长，受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗&伊尔维萨克向他提了一个问题：沃伦，你热衷于当辛辛那提大学的校长吗？本尼斯被这个问题击中了。&我不知道在回答之前过了多少秒，房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：&我不知道。&我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班机上，我知道了该如何回答这个问题：我不想当校长&&由此得到的启示是：如果你不是真正热爱自己所从事的工作，你将无法享受工作的乐趣。并且我认为，从长远来看，你将无法胜任自己的工作。&1978 年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。&&&&本尼斯的案例给老板们什么样的启示？为了有效留住关键人才，作为企业老板，在具备识别人才能力的同时，更要识别这个人的深层志趣，并且评估自己的企业现状是否能够提供满足深层志趣的工作内容、工作环境和人际关系。必要时，甚至需要定制化地进行岗位设计，以满足人才的深层需要，从而把他们留住。
管理攻心术：激励员工的奥秘
大部分经理人几乎每天都要面临如何调动员工积极性的挑战。如何让同事积极投入？你所付出了足够的努力？你做的工作是否过多或者根本没有找对方向？&&&&今年9月30日的《科学》杂志（Science）报道了佛蒙特大学（University of Vermont）两位社会学家的研究成果。为了更好地了解人类情绪的起落，他们在两年时间内（2008年2月至2010年1月），对84个英语国家的240万人进行研究，研究的文本就是他们发布的5亿多条Twitter信息。&&&&研究发现，受访者不论来自哪种文化、地域和时区，积极与消极情绪几乎每天都在交替循环。总体而言，人们的积极情绪在清晨（上午6 - 9点）处于巅峰状态，之后会不断下降，在中午/午后跌入最低点，午后开始回升，傍晚重新达到巅峰。表面看来，工作才是破坏好心情的罪魁祸首；然而，这种循环在休息日依然存在。如此看来，这种现象背后所隐藏的深层原因要复杂得多。&&&&这项研究明确了一个一直广受认可的现象，它对经理人具有重要的意义，但却很少在他们激励员工的方式中得到体现。&&&&社会学家所谓的正面情绪（良好的感觉）与负面情绪之间并无关联。正如研究发起人所说，这两种情绪&相互独立，并非同一个维度上的两个不同极端。负面情绪并非正面情绪的对立面，但这两种情绪也并非始终平行。&&&&&在职场中，我们将这种正面或负面&情绪&称为积极性、敬业精神和投入 &&也就是员工额外付出努力以获得超常绩效的意愿。不论叫法如何，现象本身并无区别：&积极&与&懈怠&或者&全心投入&与&漠不关心&都是完全不同的概念。造成两种情绪的因素也截然不同。&&&&以一个人的健康为例，我们可以充分理解这些缘由和推动因素之间的关系。如果一个人身染重病，肯定会陷入沮丧的情绪当中。但试想一下，当他最终康复时，又会是什么心情呢？康复会让他激情满满&&但这样的状态不会一直持续下去，他很快就会因为满足而失去激情。当健康状况正常了，生活也就恢复到平常的状态。于是，他再也无法从中得到激励。所以说，一个人恶劣的健康状况会抑制他的情绪，但身体康复也并不足以激励一个人做出多么了不起的事情。&&&&对于老板而言，这一发现的意义就在于，如果你希望下属工作积极（或敬业或全心投入），就必须有抓好两方面的工作。既要扫清限制因素，又要代之以调动积极性的推动因素。&&&&扫清抑制员工积极性的障碍最多能达到&中性&结果（让员工维持常态&&译者）。如果概括上述研究人员的话来说，就是积极性与缺乏积极性（或者说投入与漠然）并非同一领域的对立双方，而是两个互不相干的独立领域，需要区别对待。&&&&我们遇到过许多经理人，他们非常关注导致员工缺乏积极性的原因，例如薪酬福利微薄、工作环境恶劣、公司的政策和规定有损人格或不利员工发展、个人地位低微、同事关系紧张等&&这些也是老板向员工了解情况时，员工常见的理由。这些问题确实亟待解决，但这并非全部。经理人若想提高员工绩效，就必须更进一步，给出令人信服的理由，才能促使让员工全身心地投入工作。&&&&具体应该怎么做？下文给出的建议虽然无法面面俱到，但却可以作为一个良好的开始。对照一下，哪些是你已经做到的？&&&&激发兴趣的工作目的。每个人都希望能够参与到重大的事件中来。你是否与员工探讨过你们的工作目的&&不仅仅是做什么，还有为什么？对于从你们的工作中受益的其他人，你和你的团队是否会去关注？&&&&具有挑战性的目标与计划。人们不仅希望能参与重要的事件，还希望能为重要的事情努力奋斗。经理人需要根据工作目的，提出具有挑战性的目标和计划，明确员工实现这些目标的途径。&&&&明确的职责与责任。每个人都需要明确自身的职责和团队对他们的期望。人们希望明确自己的工作与团队整体目标之间存在的联系，因为这能让他们感觉受到团队的重视，感觉到自我价值的存在。明确每个人的职责，并就他们的工作表现给出明确的反馈，就能使每位员工掌控自己的工作，无需经理人事无巨细地监督他们的一举一动，因为这种行为会极大地挫伤员工的情绪。&&&&简而言之，如果老板希望员工有卓越的表现，既要扫清障碍，又必须给出有力的理由，才能促使员工努力工作。这两方面截然不同，必须同等重视，不可偏废。
初创企业招兵买马需要新思路
&光听到&现金流&这个词就足以让初创企业的首席执行官心惊胆战。企业家们常常会听到这方面的训诫，即在企业成长期做好现金流管理非常重要。热门公司如果资金短缺，无法满足公司扩张的需要，就会因压力过大而崩溃。&&&&然而，在企业创始人为实现梦想而打拼、历尽千辛万苦建立起来的公司终于开始起飞的时候，如何管理&人才流&也非常重要，而且同样具有挑战性。要找到合适的、有技术专长且愿意在初创企业工作的人才，是一件相当费时的事情，而且争夺非常激烈。公司未来是成功上市，还是沦为一家普通企业？人才管理方面的做法对此将产生直接的影响。&&&&利亚&布斯克是跑腿网站TaskRabbit公司创始人。这家位于旧金山的公司旨在帮助业务繁忙人士与愿意代替他人处理琐事和其他服务来获取收入的人实现对接。他说：&发布招聘启事，然后坐等接收简历，这是不够的。我们的做法是让应聘者与公司团队相处一段时间，并进行若干轮由团队成员参与的面试。我们要找的不仅仅有技术能力的人。是否能够融入公司才是最重要的。&&&&&布斯克说，跟大公司比起来，小型公司的招聘可以说是双向选择。求职者要向公司高管证明自己的能力，公司同样需要向心仪的应聘者证明公司的实力。对迫切需要找到新员工的公司来说，招聘任务显得尤为艰巨，部分原因是现有员工的工作负荷已经到达极限。&&&&TaskRabbit公司现有35名员工。这一类的公司没有足够资源来保有全职的人力资源职员，所以为了发展壮大，公司不得不采用创新途径来招兵买马。&&&&布斯克利用旧金山湾区的编程员和工程师社交网络来招聘工程师和设计师。TaskRabbit公司还制作了宣传视频来展现公司最具价值的卖点之一，那就是公司的办公室文化。&&&&该视频用摇镜头拍摄了公司的办公场所，画面包括人们三五成群聚在休息室里吃午餐，狗狗们无忧无虑地卧在桌子旁边。视频内容还包括员工探讨如何平衡工作与生活的关系（一位工程师身着运动服正在进行马拉松训练，告诉人们，员工拥有工间外出锻炼的自由度）、公司面临的挑战以及同事间的氛围。&&&&布斯克说，&这段视频确实能帮助应聘者了解公司的环境。在就业市场上有很多优质的工作机会。我们期望找到杰出的人才，而应聘者同样也期望寻找出色的工作机会。&&&&&很多小公司因为收到的简历太少而烦恼，但也有很多小公司担心收到的简历过多。因为从这些从纸面上看起来大同小异的应聘者之中进行筛选，也是一桩令人泄气的烦心事。试试MBA实习生工作拍卖项目&&&&宾夕法尼亚大学沃顿商学院（The Wharton School of the University of Pennsylvania）已经与几家风险资本公司合作，开创了一种新方式，能够让MBA学生和公司更容易地实现对接。&&&&每年，风险资本支持的初创企业都会向沃顿商学院就业服务办公室提出聘用实习生的申请。接下来，学生们会在一场拍卖中竞争实习生的岗位。这就减少了竞争同一个实习生职位的人数，同时确保公司知道哪些应征者对该职位最感兴趣，并看到他们的简历。&&&&米歇尔&霍平是沃顿商学院MBA就业管理办公室（the Wharton MBA Career Management Office）的项目经理。她说，在第一轮选择结束后，初创企业通常会启动申请流程，它们在以案例为基础的传统面试中增加了很多新元素。&&&&她说：&公司会让学生们在面试之前事先做好功课，展现自己与该职位的契合程度及其对工作的热忱。初创企业会以此筛选应征者。&他是否已经下定决心从事这项工作，还是已经四处撒网，抛出了一大堆简}