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需求到底怎么挖，三个方法帮助你挖掘需求
作者：刘飞
　　小早说：在这里分享三种需求挖掘法。
　　三种需求挖掘法
　　很多产品经理会特别苦恼，用户明明就在街上、就在身边，但感觉总是把握不住用户的心理。有时聊到他们喜欢的，做出来他们反而不喜欢。有时以为他们不喜欢的，突然哪天就成了爆点。
　　在有些产品经理的说法里，对需求的把控是要有天赋的。这种天赋更像是「悟道」一样，总是能对用户的心理信手拈来，一拈一个准儿。这叫做对需求的 sense。
　　还有的产品经理，会认为用户的需求都是要用大规模的用户研究来获取的。这样的方式会像是工程师、数据专家和心理学家的领域范畴。大家通过一些固有的、科学的方法来得到定量以及定性的需求。
　　这几年比较流行的一种说法，是产品经理应当「顺势而为」，随便做一个 MVP 先扔到市场上看效果，关键在于判断用户使用产品的数据，然后得到一些迭代的指导，去慢慢演化。在大公司也有类似的工作方式，也就是常说到的 growth hacker，以数据指导产品设计。
　　我们可以把这三类分别叫做悟道法、用研法和增长法。
　　这三类方法究竟有无优劣之分呢?当然有。不过对他们的优劣比较的话，可以看出他们适合的场景究竟是怎样的。
　　首先，对悟道法来说，它强调的是我们要有洞察力，要能理解用户。用这套方法的话(只要能力充分)，对需求的把控应该是非常强的。但相对而言，风险太大。
　　试想下，我们想象自己就是用户，即使想得再完善，都未必真的是用户所想。更不用说，有很多产品面向的都是无数大众，把控他们的想法是难上加难。
　　本质上来说，悟道法就是以「我们的人生经验」去判断用户。如果我们是建筑行业从事 50 年的老专家，我们去把控建筑行业用户的需求，可能真的是手到擒来。但要让我们一下搞明白二次元用户的需求，可能没多少人敢说自己有十年深厚的经验。所以这个方法跟我们的人生经验有关。
　　另外，作为产品设计者，确实存在一种说不太清的 sense，这个 sense 在一些公司被称为「快速转换成小白用户」或者「以小白用户角度去想事情」的能力。这样的能力，看似简单，但在我从业这些年的观察里，能做到的产品寥寥无几。大部分产品经理都只能看到表面，难以直指重心。
　　对年轻的产品经理，用悟道法去提炼需求是很危险的。这也是为什么我们常常听说有创业者仿照乔布斯的方法，想出新主意，说「这肯定有需求的」、「做出来用户肯定喜欢」，但最终效果不佳的原因。
　　其次，用户研究囊括了很多专业的、技术性的方法，这些方法大都已经有成型的、成体系的知识框架了。其中有很多方法，比如问卷调查、用户访谈，都已经融入到大大小小的公司之中。
　　对于用户量较大、用户群体复杂的产品，用户研究肯定是必备工具。在这种场景下，仅凭产品经理或者需求分析师去死磕是没意义的。
　　不过用户研究也有缺点。定量的研究会有数据上的陷阱和偏差，而定性的研究实际上又跟执行者的水平息息相关，也容易出现偏差。
　　最后，MVP 和 growth hacker 这些概念的火爆，是有其时代背景的。互联网产品的快速迭代提供了快速检验的可能。既然能低成本检验了，那在设计之前去花大量人力、物力钻研有什么意义?直接做就好了。
　　在迭代过程中不断发掘真实的需求，来优化产品，基本已经是现在产品设计的共识了。
　　关于这三种方法，可以看这张表：
　　这么看的话，大概也就清楚了——这三种方法并不是非此即彼的，而是要适当配合的。
　　所以最合适的关系应该是这样的：
　　我们通过个人的经验判断，得到基本的一些思路和想法，再去用相对严谨周密的用研方法确认，然后用 MVP 、黑客增长以及其它的实践方法做检验，从结果中再继续做判断……周而复始，也就以需求为轴，把整个迭代推动起来了。
　　在不同的产品和公司，这三者的形式可能各有区别，但都缺一不可。
　　比如，我见过有的朋友想做某个领域的产品，会不断去推演和琢磨用户可能有的需求，花很长时间去考虑需求的情况、以及如何满足。但却始终不去做确认，也不做验证，只是拿已有的这套东西，做出很完整的产品方案，直接丢给了某个外包团队开发了。这就相当于完全使用悟道法，不考虑用研，也不考虑迭代。
　　有家公司则不是这么做的。
　　他们先通过自己和身边一些朋友的生活工作中，发现了大家有云盘存储的需求(了解需求)。接下来，他们没有直接设计产品，而是把产品的主要特性制作成了一个广告视频，在网上投放，用户瞬间激增(验证需求)。最后，他们真的把产品做出来，在不断迭代后，大获成功(实践需求)。
　　这家公司就是著名的 Dropbox。
　　需求挖掘可以依照这样的路径，那每个步骤里我们应该做什么呢?
　　对于「悟道」，前面提到了，更多的是依据经验来判断。一个人能想到的需求、做出的判断，是跟他的视野有直接关系的。从这个方面说，并没有太好的速成途径，需要的是不断学习、不断了解。
　　不过在这过程中，对需求做初步判断还是有方法可循的。
　　悟道法：需求的初步判断
　　不管是从什么方法得到的需求，实际都是用户的一种属性，是想表达用户期望的一件具体的事情，因此它会有几点原则。
　　首先，需求一定要是确定的。
　　既然需求是由人产生的，那就的确有很多需求是不确定的、波动的、无法捉摸的。
　　最常见的大概就是人的感情(严格来说，人的情绪也是能在生理和神经机制上被描述的，但要想搞清楚仍然很难)，尤其是爱情。
　　比如，有的朋友想要做恋爱培训的生意，他的确是情场高手，也熟知女性心理，这似乎是个好点子。不过，具体要满足什么需求呢?
　　市面上能够看到的教人追女生的、以及做 PUA 的各种产品，没有一个敢打包票说，可以满足一个男生追到某个特定女生的需求。为什么不能满足这样的需求?因为这个需求本身是无法确定的，对象女生的情绪、她的状态是无法把控的，这样的需求就不能构成产品的可行性。
　　所以我们看到，大部分这样的产品，都是从提高男生魅力、提高男生社交技巧这个角度出发的，这些都是可控的、确定的能满足的需求。
　　其次，需求一定是要客观存在的。
　　有很多朋友会强调说，「我认为这个需求肯定存在的，就算冒天下之大不韪我也要把产品做出来」。这样的话是没意义的，因为做产品就是为了给用户创造价值，要是当前无法确定用户真的有这样的需求、无法确定需求的客观存在，结果就只是自嗨而已了。
　　有几种情况下的需求不能算是客观存在的。
　　只是自己的主观臆断。是凭借自己的推理得到的，而不是通过个人体会和观察得到的。
　　是自己的特殊需求，不是别人的需求。只有自己期望用这样的产品，就像我在之前连载第 1 篇里提到的。
　　现象存在，但推理得到的需求有误。像现在胖子越来越多了，看似健身和减肥的需求也同比增长，可实际上这些胖子里有多少并不需要减肥，没有搞清楚。
　　有时，我们在设想需求上花的时间过少，导致我们没有去细想需求是不是客观的、真实的。我们基于一个错误的前提去继续做分析，自然就会得到错误的结论。
　　最后，需求是现象背后的原因、原理，而不是现象本身。我们只满足现象表现出的用户要求(want)并没有意义，我们要满足的是这背后的用户需求(need)。
　　那个经典的段落还是可以放在这里再讲一遍。
　　有一个小旅馆开在大学旁，老板每晚都会接待很多大学生情侣。这些大学生情侣来做什么大家可以想象到，只不过他们碍于面子，都隐晦地说是来上自习的。
　　老板看到了现象，的确是情侣会来上自习，于是得出了结论：要更好地满足他们上自习的需求。于是把小旅馆房间里的床铺搬走撤掉，把写字桌加宽加大，配上高级的台灯和座椅，试图更好地赢取大学生来上自习的市场。
　　结果呢?旅馆很快就关门大吉了。
　　这虽然是个段子，可是类似的尴尬故事在现实生活中仍然处处可见。
　　诺基亚当年嘲笑苹果的 iPhone 发布会，关键不在于他们高傲自大，而在于他们没有理解用户需求已经在发生转移了。
　　电话和短信作为功能手机的核心功能，在智能手机上只是配套功能而已。在这样的背景下，通话质量和稳定性、电池容量，甚至包括能不能砸核桃，都没那么重要了。
　　从表面上，手机还是那样的手机，但实际上，现在手机满足的完全是另外一些用户需求了。
　　再拿手机举个例子。
　　如果有一家叫凤梨的牌子，也做了一款手机，并且配置、体验样样都远超苹果，是不是就能替代苹果了呢?
　　我们要知道，有一批苹果用户，他们买手机并不是为了配置和体验(即使同时也获得了它们)，他们只是为了彰显身份、提高自己社交的身份。对于他们来说，性价比再高的凤梨，都不会考虑的，除非凤梨能够替代苹果，成为精英人士们的标配。
　　总的来说，一定要满足这三个条件，我们才可以谈需求，才可以找到需求、悟到需求。
　　另外，在「悟道」的阶段，除了个人去反复在自己心里推演，我们常用的还有头脑风暴的方法。可以找了解背景的朋友，或者产品同事，一起集中讨论某个特定主题的需求，把需要考虑到的碎片化的信息尽量枚举完全。
　　在头脑风暴中，可能就用到比较流行的分析思路或者工具，比如：
　　思维导图
　　时间推演
　　场景化故事
　　用户画像
　　其中，亲和图(Affinity Diagram)可能是我认为比较有效果的呈现方法。亲和图看似很高端，实际也就是我们平时所用的在白板上罗列要素，去讨论相互关系的方法。亲和的意思是，我们根据所列内容的相似性去进行整理和归纳，以便形成结论。
　　总之，无论是用个人的思想实验，还是集体的头脑风暴，一定要用纸笔或者白板可视化地呈现，否则效果会大打折扣。
　　用研法：需求的检验措施
　　用户研究方法有多种多样。网上流传的一个汇总大概是这样的：
　　这些方法有定量的，也有定性的。有相对复杂的，也有很简单的。那这么多的方法，究竟该如何推进呢?哪些方法该用在哪些地方呢?
　　我们回到需求挖掘的本质上。需求挖掘的整个流程就是我们要对需求逐步把控，从「隐隐约约感到似乎有需求」到「完全搞清楚需求的细节」，是层次分明的。
　　刚才所说的三种方法的交替，实际就是「发现需求」、「验证需求」、「实践需求」的过程。在用户研究，也就是验证需求这一步内，我们也可以有这样的交替步骤。
　　观察法：知道可能想要什么
　　先说第一步。
　　我们是不是应该一开始就发问卷、做访谈，到处搜集信息?
　　当然可以，但是问卷里用哪些题目?访谈要问哪些事情?
　　举个例子。我们想做一个健身训练的产品，我们意识到现在社会消费升级、中产阶级和白领都对健身有了更强的需求，我们认为这方面是有很大市场的。可是我们如果即刻发问卷，问大家会不会用这样的产品、需不需要健身，对我们的需求分析是毫无意义的。因为我们并没有具体想了解的事情，得到那些粗略和模糊的回答也是毫无价值。
　　我们应该首先要做的，是先看目前大家健身方面的需求是怎样得到满足的。他们有多少人在健身房，他们都是怎么去健身的，他们健身的时间、流程大概是什么样的。另外，现在有多少健身房?健身器材的市场近几年发展如何?
　　再细致一点，我们还要观察每个人健身的痛点在哪里。是不是有经常加班、时间很紧张的状况?是不是很多人经常坚持不下去?他们的目的是希望减肥，还是希望更健康，或者是期待练出一排肌肉?
　　观察能够让我们知道，现在正在发生什么，知道用户可能想要什么。然后我们就可以对感兴趣的一些点，进行下一步的探究。
　　有的产品经理可能会觉得，这些判断岂不是很主观的?把这些所有可能存在的问题，包括提到的健身流程啊、健身的目的啊、痛点啊，都放在问卷里让大家填，不应该是更准确的吗?
　　这种想法过于理想化了。首先，一个问卷的问题类型，是越简单越好。通过观察，你可以了解健身相关的各种信息，就可以用选择题的形式来出问卷。如果是访谈，也能问得很精准。
　　换句话说，应该是信息了解得越多，出的问题就越准。如果你观察到大家健身的目的主要就是三种，几乎不存在第四种，那选择题就可以有四个选项。反之，你没有观察到这些信息，可能就需要让用户填空，或者提供很多想象的可能性，选择就不止四个了。
　　其次，观察得足够多，我们就能知道我们关心哪些问题。有很多问题在观察的时候都已经解决掉了，或者我们判断是不感兴趣的，对我们分析需求没有帮助的。这样在设计问卷和访谈的问题时，就能大大缩减数量，节省用户时间。
　　我们每个人都曾经填过问卷，有些人也接受过访谈或者街头调查。试想下，有一个产品希望你帮忙填写特别大部头的 100 题问卷，有填空、还有很多问答题，想问你关于某件事情方方面面的观点，和你只需要快速填写 10 个选择题，你更容易接受哪种?
　　观察法的形式也是多样的。可以直接到街头观察，或者有条件的话，邀请用户到某个观察室进行观察。具体要用哪种方式，是要根据产品而变化的。像我们如果做一个打车软件，那观察用户平时如何打车、叫车，就不能请他到室内了。而看一个用户平时是如何上网使用浏览器的，在室内观察并用电脑做记录则更加合适。
　　用这样的观察法我们能知道，现在用户是如何满足他们的需求的。
　　我们现今所做的需求几乎都是客观存在的，也就证明过去用户都有满足这方面需求的方法。虽然移动互联网带来了很多新的产品和功能，但本质上都是满足了已经存在人类社会很久的需求。像 BAT 分别满足的是信息获取、消费和社交的需求，只是相较过去的笨办法，它们更加有效、成本更低、体验更好。
　　有的产品经理会错以为需求都是产品创造的，既然以前没有这样的产品，那它横空出世大家都会喜欢。这显然没有道理。
　　因此，总结下来，我们在观察法这一步要做的事情就是：
　　知道用户现在是用什么办法满足我们设想的需求的
　　知道其整个流程和相关的状况
　　分析其中可能存在的问题、痛点等，为下一步做准备
　　调查法：知道真正想要什么
　　接下来就是耳熟能详的调查法了，其中最常见的是调查问卷。
　　在这一步，我们要做的主要是定量地验证一下发现的需求。
　　定量指的是要知道数量上的一些状况，包括但不限于：
　　目标用户不同属性的组成如何(男/女，高收入/低收入，年龄等)
　　用户目前用不同方式满足需求的比例是怎样的
　　用户在需求方面最关注的点有哪些
　　用户最不满意的地方(痛点)有哪些
　　以你想象的新的方式满足用户，有多少人能接受
　　这些是常规的几大方面，在具体操作中，也会有很大不同。
　　对调查法来说，由于大都是量化的数据，因此对数据采集、数据加工和数据分析都要时刻保持警惕。
　　以问卷调查为例，有些陷阱需要注意：
　　1. 对数据真实性警惕
　　如果是观察或者访谈，我们是能够直接了解用户当前的状态的，在判断信息时，我们会有所侧重(比如有的人表现得很随意、不用心，我们就不会太看重他的意见)，而调查问卷这样我们无法直接接触用户的调查方法，我们就不知道那些信息是相对真实的、哪些是随便填写的。
　　因此，不管是投放的时候，还是收集结束要形成结论的时候，都要考虑，这些数据是不是真的有效。
　　2. 对问卷题目的误导性警惕
　　问卷题目的制作其实比很多人想象中要复杂得多，并不是想到什么问什么，就能得到真实的回答。
　　例如，有的学者曾经做过实验，「如果有人犯了 XXX 罪，你会杀死他吗?」和「如果有人犯了 XXX 罪，你会同意判他死刑吗?」看似是差不多的问题，但在调查结果上，却是天壤之别，结果几乎差了 4 倍多。
　　再比如，这两个问题「大家都说特朗普会是不靠谱的总统，你觉得是吗?」和「你认为特朗普会是靠谱的总统还是不靠谱的总统?」得到的结果也是截然不同的，前者会有强烈的暗示。
　　关于如何制作问卷方面的知识已经非常成熟了，有很多课程和书籍可以参考。
　　3. 对意料之外的影响因素警惕
　　对于大量分发的问卷，即使问卷题目没有问题，也会存在其它意料之外因素的影响，比如社会文化因素。
　　有的问卷是关于调查情趣用品使用情况的，那女性就普遍不太愿意填写，最终很容易得到男性使用情趣用品远多于女性的错误结论。
　　或者填写问卷的人是有另外的企图。像有的电商平台如果发问卷询问大家，怎样的折扣是大家能接受的，结论可能是 5 折才能接受，但实际上大家平均 8 折就会来购物了，只是都希望问卷的结果能影响电商平台多给优惠。
　　总的来说，在这一步要做的事情是：
　　定量地去看用户是否真正存在需求
　　验证之前观察和思考的结论是否正确
　　确保调查的准确性和真实性
　　焦点小组/访谈：知道为什么想要
　　需求分析在最后阶段，总是要跟用户见面、聊天的。如果哪个产品经理从来没有跟自己的用户说过一句话，那这样的产品经理是绝对没可能做出好产品的。
　　确认了需求真实存在、哪些需求是用户最关注的，我们实际是缩小了要考虑的需求范围。针对已经确认的这些，我们要把从广度的用研，转为深度的用研。
　　焦点小组是多人的形式，适合我们跟一些核心用户讨论拟定的关于需求、功能这样的主题。焦点小组需要专业的、能够有效引导大家的主持人，确保话题保持在预期的框架内，也确保能发掘出大家的真实想法。
　　至于为什么不直接用一对一访谈，是因为通过焦点小组我们可以再做一层过滤。在焦点小组这样的氛围中，我们能知道主要用户们之间的异同点。有分歧的可以继续探讨，对于大家一致认同的点，我们用访谈形式去继续深究。否则，因为访谈的对象数量毕竟有限，我们得到的信息仍然是有偏差的。
　　在焦点小组或者访谈的过程中，我们不仅要反复确认对方的需求，同时也要尽力发掘他们需求背后的本质。就像我们召集了一批希望健身的用户，我们要在这一步搞明白他们为什么需要健身，以及为什么存在那些痛点等等。
　　总的来说，大概就是这三类核心的用研方法，能够让我们对需求的认知由粗到细、由浅入深。
　　关于增长法和 MVP 等方法，已经是需求和设计强耦合的流程了，因此我们放在后面单独讨论。
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店员培训的3个步骤
店铺在开展培训工作之前，首先要对员工培训的需要进行分析，以明确哪些人需要培训，培训的重点对象是哪些。正确地选择培训对象，是取得较高的人力资本投资回报的最基础的工作。一般情况下，员工培训分为以下3个阶段：一、计划阶段在计划阶段的主要任务是进行培训需求分析、培训目标和评价标准的制定。1．培训需求分析店铺在开展培训工作之前，首先要对员工培训的需要进行分析，以明确哪些人需要培训，培训的重点对象是哪些。正确地选择培训对象，是取得较高的人力资本投资回报的最基础的工作。培训需求分析是指对店铺的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析，来发现培训需求。它主要包括两个方面的内容：第一，是通过店铺的、作业的和个人层面的分析，来确定培训需求；第二，是通过需求分析，区分培训需求和管理需求。对于如新的技术条件的引进，要求提高员工的工作技能，这类问题属于培训需求，只能通过培训来解决；而对于如员工的纪律性差等管理方面的问题属于管理需求，可以通过加强管理来解决。培训需求分析通常在组织层面、作业层面和个人层面3个方面进行：(1)组织层面需求分析。可以从两方面进行：组织的外部环境和内部条件。在决定是否需要进行培训时，店铺要先分析一下自己的外部环境和内部条件，明确店铺的发展战略是什么，以及需要具备什么能力的人才，然后对现有人员进行评估，找出差距。如果可以通过培训来解决这种差距，那么培训的需求就可以确定下来了。店铺发展的战略和目标，以及店铺用什么方法来经营，并由此而决定对人力资源数量、质量和结构的需求都会受到店铺的外部环境的影响。对现有员工的能力进行分析，可以发现他们是否具有店铺发展所需要的能力，如果还存在差距，就应该对他们进行培训。当然，也存在差距过大，不能通过培训方法解决的情况，那就要考虑从外部招聘了。同样，店铺发展的战略和目标也受到内部条件影响。内部条件分析中最重要的是要分析店铺运行的效率。发现问题后，就需要确定到底是通过加强管理改变工作方法来解决，还是通过培训来解决，从而最终确定培训的必要性。(2)作业层面需求分析。作业层面需求分析的目的是确定培训与开发的内容，即要想让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的内容。作业层面需求分析需要做的工作有：系统地收集反映工作特性的数据，以所收集的数据为依据，制定每个岗位的工作标准；明确怎样才能达到这些工作标准；确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和其他一些条件。作业层面需求分析的方法有岗位分析、绩效评价、与员工及管理者会晤、作业分析等。(3)个人层面需求分析。包括两个方面：①对人员能力、素质和技能的分析。应该说，这是与作业层面需求分析密切相关的一项工作。作业层面需求分析明确了每项工作所要求的能力、素质和技能水平；从人员的角度进行同样分析，是为了考查被评价人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和按能达到了什么水平，并由此决定培训的需求状况。实际上，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足店铺发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能，使店铺的人力资源得到合理的利用和发挥，而对个人层面的能力、素质、技能状况进行全面、准确的分析是这一目的得以实现的前提保障。②对员工的工作绩效进行考核评价。如果员工的工作绩效不能达到店铺提出的效益标准，就说明员工有进行培训的必要。2．培训目标和评价标准的制定经过3个层面的培训需求分析，明确培训需求以后，就可以制定培训的具体目标，为培训提供明确的方向和框架。培训目标可以是有层次的，包括从总体目标到每一项目所要达到的子目标。对于店铺而言，培训目标大体上可分为三种：(1)了解自我。通过培训，让员工增进对自己、自己在店铺中的角色及自己与他人交往中的角色的了解，提高员工自我认识。(2)提高技能。通过培训，使员工的知识技能水平得以提高，使他们既有有关工作的概述和理论，又能在实践应用中得心应手。这类培训也是店铺应用最多的。如前所述，店铺中不同的员工对知识、技能的需求状况也不一样，所以在制定培训目标时，要让培训具有针对性，要根据不同员工的特定需要，制订不同的培训计划，从而取得更好的效果。(3)转变态度。通过培训，改变员工对工作、店铺的认知，提高他们的工作积极性，使员工以更好的状态投入工作中。培训目标确定之后，要考虑用什么方法和标准来衡量培训能否达到目标。经常用的衡量标准有员工的反映、学习成绩、工作表现及与工作有关的绩效水平的改变。接着就是将培训目标具体化、可操作化，这往往通过拟订培训计划来达成。培训计划可分成长期计划与短期计划，长期的培训计划考虑店铺的发展及其目标，从长远出发来设立培训课程计划并编制预算；短期的培训计划则主要针对每个不同项目，对培训内容、活动进行具体规划。在培训计划中，根据已定的培训目标，确定培训的组织形式、课程设置、师资、教材、培训方式、授课方法、考核评价方式及培训时限等一系列工作。二、实施阶段培训与开发在店铺中是否能成功进行，取决于是否在适当的情况下对特定的员工进行适当的培训。在实施过程中，主要考虑的问题有：1．培训课程设计培训课程的设计以培训要达到的目标为指针。每一种知识和技能都是通过相关课程的教学来完成的，因此课程的设计一定要科学，既要考虑培训的系统性，又要考虑适用性，而且还要根据不同的对象和不同的时间有所变化。2．培训教师和受训人员选择对培训教师的选择要注意能力和责任心。一位优秀的培训教师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验；既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。3．培训地点确定培训的效果会受到培训地点优劣的影响。培训地点一般有以下几种：店铺内部的会议室、店铺外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据不同培训的内容来布置培训场所。4．培训设备准备培训设备包括电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等。尤其是一些特殊的培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好。5．培训时间决定对于培训时间事先要确定好，要考虑是在白天还是在晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始、何时结束等。6．培训经费准备根据培训的种类、内容等因素，准备培训所需的经费。7．培训规章制度制定例如考勤制度、奖惩制度等，这是店铺对员工培训的制约。8．培训具体实施和控制具体实施培训是实质性工作阶段，即教师教，学生学。在培训过程中，要随时进行培训的控制，要抓住培训目标的大方向，注意观察，与培训老师进行沟通，与受训员工及时交流，了解真实反应，运用适当的方式，及时取得培训过程中的有关信息，纠正培训中产生的偏差，使培训取得预期效果。三、评估阶段评估阶段主要是对培训效果进行评估。培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。店铺通过评估，可以了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求衡量受训者知识和技能的提高或行为表现的改变是否真正来自培训本身；找出培训失败的原因；检查培训的费用效益等。所以店铺在培训结束之后，必须进行培训评估工作，以使培训的效果得到进一步巩固。对培训效果的评估步骤和方法如下：1．对培训项目的具体要求和目标进行评估开始制订培训计划时，就要重视对培训项目的具体目标、要求进行分析评估。为此，要大量收集受训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们的要求和有关管理人员的要求，结合店铺本身的特点以及参加培训的员工和岗位特点制定培训目标和要求。2．考核培训教师以及受训者在培训过程中，通过各种形式的考核和听取教师以及受训者的意见，检查培训进程，以发现问题，按既定目标和要求改进培训工作。3．综合考核在培训结束时，根据培训计划的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式综合地考核受训者是否达到培训的要求。4．培训财务审核检查培训是否按勤俭办培训的原则进行。5．跟踪评估受训者实际知识、技术水平和管理水平的提高以及行为方式的改进等方面的结果，不是通过一两次考核就能衡量出来的，有的要经过对受训者受训后一段时期的实际工作表现进行追踪调查，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果。店铺应重视通过追踪调查对培训项目的效果做出评估。实践证明，这种评估的准确性较高。
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