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如何激发内部培训师的积极性？
来源：时代光华&&& 10:22:43&&&您是第1462位阅读者
经常听到一些培训经理抱怨，&企业内部不好管，安排课程经常是没时间，其实也知道他不想讲，但也没办法，反正求人家讲课！&到底是什么地方出了问题呢？时代光华认为这跟企业的内部培训师激励系统不无关系。激励系统是企业培训师管理的核心，是企业调动培训师积极性的保障，是内训师参与的动力。
其一，文化氛围的激励。环境的刺激作用是不可忽视的，如领导带头组织培训关系人发起培训、在培训现场发言，甚至带头兼任培训师；对入选培训师队伍的员工在内部网站、宣传栏、宣传片、宣传报或内部文刊中通告表彰；聚集内部培训师队伍探讨、聚会，从精神上给予关怀和鼓励。
此外也可以对积极加入培训师队伍的员工颁发聘任书、总经理嘉奖信；让内训师参加公司相关重要会议等，都可以无形中营造企业重视培训工作的氛围，让内训师受到鼓舞。
其二，物质利益的激励。对于大多数员工来说，经济或物质的奖励是最有吸引力的。最普遍的如按照课程开发的数量、课程授课时长给予补贴、或是旅游、礼品奖励。课酬的多少要根据企业的实际经济状况结合培训师的级别来确定，我相信各企业有自己的标准。其次，可以安排内训师每个季度出去旅游一次，不定期组织一些活动或拓展训练，增强团队的凝聚力。
其三，晋升机会的激励。职业发展也是激励师的一种有效方式。如将通过内训师资格审核作为某些关键岗位必备的任职资格，或是同等条件下竞聘同一岗位具备优先权。很多企业的培训师，根本不在乎多少讲课费，根据马斯洛的需求理论，他们可能很在乎别人的认可和尊重。比如很多企业举行培训师演讲大赛，选出优秀培训师进行奖励。有的企业设置五星金牌奖章，得奖章者将由董事长在全体员工面前进行隆重的颁奖仪式。
其四，外派培训的激励。参加专业培训也是职业发展激励的一种常见方式。不过这种方式是把双刃剑，一方面，不管是企业内训还是外派培训，都能帮助内训师成长，对公司有利；另一方面，内训师成长的同时也有人才流失的风险。因此，在实施这种激励方式时要严格把关，或增加相应的补充措施，如在外派培训前与员工签订培养与服务协议。
企业要多关注内训师的职业成长，企业组织的内训和外部的一些精品公开课可以优先考虑内训师参加。在职业晋升方面要给予照顾，很多企业直接和晋升挂钩，强制规定要晋升必须成为内训师。通过成长激励是内训师得到更多的知识和能力的快速提升。
当然，在建立以上激励机制的同时，也要有相应的淘汰机制，这样才能相互制约，保障内训师在动力和压力平衡的状态下发展。将内训授课纳入绩效考核的范畴，也能帮助企业督促内训师完成相关工作任务。宝洁公司的内部讲师激励方法：培训下属等组织贡献在绩效考核中占50%的比重。
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【04月28日打卡总结】如何调动内训师的积极
本文来自话题：
众所周知，许多企业的内训师都是兼职的，他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作，即便是专职的内训师，随着时间的推移，动力及意愿也会逐渐降低。可见，适当采取一些激励措施来调动内训师的积极性是很有必要的。那么，请问：1、你们公司是如何激励内训师的？2、从物质方面来讲，如何规定内训课酬？精神或者其他层面的激励手段又有哪些呢？结合企业实际，请分享你们好的经验和做法。
如何调动内训师的积极性？
众所周知，许多企业的内训师都是兼职的，他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作，即便是专职的内训师，随着时间的推移，动力及意愿也会逐渐降低。可见，适当采取一些激励措施来调动内训师的积极性是很有必要的。那么，请问：
1、你们公司是如何激励内训师的？
2、从物质方面来讲，如何规定内训课酬？精神或者其他层面的激励手段又有哪些呢？结合企业实际，请分享你们好的经验和做法。
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当企业发展开始进入到成熟期,对人才的储备、培养和提升将提升到战略高度。此时,企业通常已具备核心竞争力,内部人才的能力提升和组织能力的打造更加仰赖于企业自有的专业知识库和带有自身企业文化特色的管理方式,同时结合知识管理、优质人才挖潜等因素,建立和运营内训师队伍工作显得尤为迫切。但是很多企业的内训师都是兼职的，他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作，即便是专职的内训师，随着时间的推移，动力及意愿也会逐渐降低。那么如何调动企业内训师的积极性就成为当务之急了。下面谈谈个人的一些看法。
一、建立内训师管理制度
紧密结合内训师需要达成的目标和发展规划,建立内训师管理制度。在企业刚组建内训师制度时,至少应具备内训师选拔机制、运作机制、培养机制、奖惩措施(内训师队伍建立初期,因为员工的认知度和接受度尚未建立,建议以奖励为主)、知识管理制度等。
二、选拔内训师
内训师的来源渠道通常有三个:
1、本身肩负培养任务的管理层;
2、基于公司当前亟需的培养项目所经常邀请的管理、业务、技术专家等;
3、企业内部有浓厚兴趣和意愿成为内训师的员工。
其中第一类渠道“管理层”推行方法通常分为两种:
服务角色——配合选择(提出方案供部门经理选择)，主要适用于员工比较成熟且与配合度高的企业；
战略角色——组织要求(非强制要求)，主要适用于对于员工不自觉、没有足够意识的企业,建议还是采取强制要求,但要注意“强制”的同时加强激励,不能硬推或说教。
第二类渠道各类“专业高手”相对来说比较易于推行,因为无论是否成立内训师队伍,管理、业务精英和公司需要推广的技术类专家都需要进行培训授课,而委以“内训师”称号显得对其更为重视、尊敬,何乐而不为？
第三类渠道“自愿报名的员工”是为了确保内训师来源的丰富性、多样性和全面性,同时也体现员工关怀。但因该渠道来源广泛,需要着重考虑报名者的潜力和资质,包括个人魅力、专业知识、积极心态、呈现能力、课程开发能力。
三、培养内训师
按照内训师发展规划中对讲师的要求和部门实际需求，内训师所具备的技能需要分层以更为集中资源和利于激励，主要划分为:初级讲师能够将现有的课程进行传播和复制即可;中级讲师能够在一定程度上开发课程和授课;高级讲师在前两者基础上还需具备不同的培训方法、工具和技巧,如能够一对一辅导员工的教练技术,或组织团队共创解决实际工作问题。内训师进行分层后,即可展开不同程度、不同内容的TTT培训,先期以初中级水平的讲师培训为主,后期随着内训师队伍的不断完善,可拓宽和纵深高级别内训师的培养内容。
四、管理内训师
TTT培训结束后,可对通过内部认证的内训师布置工作任务。但根据以往的经验,此时推动内训师授课仍然比较困难,原因主要包扩:内训师有畏难情绪、内训师能力仍然不足、内训师主观意愿不强,以工作忙、领导不准为由推诿授课任务。那么具体解决的方法如下：
1、存在畏难情绪者,多给实践机会
对于新认证的内训师一开始要求不要太高,先鼓励其多授课,即使先期授课质量不高,也要确保其在认证后有所行动。培训本身就是一项实践的技能,观望、闭门造车都不利于内训师的成长。同时,为了控制授课效果的风险,可以先从规模较小、影响面较小的学员安排。
2、能力不够者,补其短处
有些内训师授课有激情和意愿,但确实能力不足,此时人力资源部应当发挥教练的角色,首先布置授课任务时可先从简单的训后分享开始讲起,比如先安排内训师外派学习,结合自身感悟和公司实际情况,面向部门自己选择分享点,进行2小时左右的分享。人力资源部在此期间应多给予支持,例如帮其整理、搜集资料,并在其分享后及时鼓励(此阶段因不建议以现金形式奖励)。待内训师的授课技能日臻完善和成熟后,再安排做工作分享(系列、正规的知识学科系统相关的工作内容),其后再安排独立的、面向跨部门的、需要专门开发的授课任务,条件成熟后再予以课酬奖励。
3、推诿者,予以激励
如果前期选拔得当、并且配合以完善的内训师制度,内训师通常能够比较配合,推诿情况较少。但是不排除内训师存在惰性和顾虑,所以人力资源部首先应从核心部门入手,因为其掌握公司核心业务分享点多,对工作有直接帮助,且核心部门发展机会多,有利于组织核心人才的培养。
其次是确保授课跟奖金挂钩,分档次、分部门,比如研发部门讲课课酬高,非核心部门课程课酬稍低。培训分享后尤为关键的是,人力资源部一定要注意气氛营造以及宣传,例如标语激励“(三尺讲坛、成长无限;训后分享、优化实践”等),节日感谢回馈(教师节等),企业内刊报道宣传等。
五、持续发展内训师队伍
对内训师队伍的持续发展,需要从以下几个方面来考虑:
1、如何增强内训师之间的“黏性”。
主要包括定期组织内训师研讨授课心得、增进内训师团队成员之间的感情、共商困难解决办法、分享培训相关资源、保持内训师成员的成就感和荣誉感,宣传内训师的培训工作和对企业的价值。
2、如何让更多内训师队伍之外的员工有兴趣和意愿加入内训师队伍。
主要有通过宣传造势，建立内训师“联盟”机制，吸引更多、更新的员工加入到内训师队伍。
3、如何保障内训师与企业培训需求的同步成长。
主要包括把内训师个体的管理和培养与整个企业专业知识体系的传承和发展相统一结合起来。
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发表于 14:15
1.物质奖励,内训讲师，授课时间根据对应级别有相应的课时费用；
2.与晋升制度挂钩，在同等情况下，内训师优先晋升；
3.优先参加各种免费培训，每年一定的购书费用；
发表于 16:08
1、与大BOSS沟通，让他在一些会议上提内训师的重要性，引起各级管理者的重视。
2、建立内训师的荣誉，让大家都觉得内训师与一般员工不同，有向往就会有行动。
3、内训师本来就不是什么人都能来的，一定要吸引乐意分享、喜欢学习、希望成长的人，在各个部门或是机构中去有意的留意这样的人，树几个标杆起来，让大家看到。
三点小小的建议，希望对你有帮助。
发表于 09:48
内训师的积极性不高，要具体分析一下是什么原因造成的？
如果是个人意愿不强烈，建议从两个方面着手。第一：通过激励政策来调动其积极性，激励政策包括物质奖励、参加外部培训、团队旅游等；第二：可以通过公司的人力资源政策来促进，是公司讲师的，在岗位晋升、调薪等方面给予优先考虑。
如果是授课能力欠缺，建议可以多开展一些TTT方面的培训，提高其授课能力；当然不是所有人都可以做讲师的，还是要根据其自身素质甄别一下。
如果整体氛围和影响力不够，建议从公司高层下发通知/相关制度文件，给各部门各领域下发内训师培养指标，将内训师培养作为部门业绩指标，通过目标管理来促进内训师选拔与培养。
发表于 15:49
个人觉得主要是团队关怀不够，内训师团队影响力不大，如果内训师在公司内部名望很高，有一定的影响力，大家肯定都想参与，除了课酬、津贴之外，可以多增加一些活动，经常让他们聚在一起，有团队和家的感觉
发表于 08:22
我们近期也准备组织一期内训师培训班，我觉得问题可能不在培训师的讲课酬金上，而在于对于内训师价值的认可，这种认可一是来自学员，学员在课程评估上对教师的讲课内容、讲课风格的评价及时反馈给老师，二是来自上级领导，培训管理者要把对讲师的评价报告提交给他们的上级，或者在公司的内部沟通平台上进行展示，内训师的价值得到认可，也会真正把精力投入在讲课上。
发表于 11:54
这种问题，经常会在企业内部遇到，不是每个员工都愿意上台；这种情况下，你得弄清楚你的目标群体的意愿性。
发表于 16:32
物质奖励是必须的，但非物质奖励往往能收到更好的效果
发表于 14:25
大家的积极性不高，无非就是愿不愿、能不能、容不容许的问题
意愿问题：内训师激励不够，没有奖到心花路放；
能力问题：要求太高，自认能力水平不够
外部条件:时间、精力不够，氛围不好
发表于 12:02
体制解决,把培训技能和管理能力,晋升通路和日常工作结合,
发表于 11:10
先了解一下对他们刺激不起来，最主要的障碍是什么？然后再针对性突破。如果说不出实际的为什么，可以从以下思路进行考虑。
这个要从内训师的选拔、培训和职业规划全方位进行激励吧，单纯的金钱激励，是会疲惫的。需要让内训师知道参与到这个项目当中，在他传授经验给他人的时候，自己的收益也是很大的（例如公司提供专业的培训师的培训给他们，在课程的开发和讲授的过程中，对内训师本身的经验也是一种很好的梳理），同时，公司要给内训师设立专属的职业通道，让内训师除了走目前岗位的职业通道外，还可以走专业的培训师通道。当然，在内训师项目当中，内训师所在部门管理者的态度是很重要的。
发表于 09:38
要分析原因，为什么他们不参加，积极性不高，是不是内训师评选对他们来说没有什么意义。既然奖励力度大，说明不是物质方面的问题，应该是精神方面的需求没有满足他们。内训师评审时通过什么方式去评选的？有没有大领导最为评选人等等，领导重视程度怎么样？都是要考虑的。我建议直接问问他们对这个内训师评选是持什么态度，到底心里如何想的。当然也要通过合理的方式去跟他们交流，避免起冲突。
发表于 08:15
1.优化奖励方式，从精神和物质上考虑讲师的情况，针对性的进行优化；
2.提高内训师在公司和部门的认可度和重要性，增强大家的岗位优越感；
3.将讲师与部门、个人考核业绩挂钩，鼓励+奖励的方式；
4.引导提高公司管理层对内训师的重视度。重要还是要将公司培训情况和员工实际想法结合考虑，仅供参考。
同意这个回答
发表于 12:54
1.优化奖励方式，从精神和物质上考虑讲师的情况，针对性的进行优化；
2.提高内训师在公司和部门的认可度和重要性，增强大家的岗位优越感；
3.将讲师与部门、个人考核业绩挂钩，鼓励+奖励的方式；
4.引导提高公司管理层对内训师的重视度。重要还是要将公司培训情况和员工实际想法结合考虑，仅供参考。
发表于 08:01
先调查一下员工的想法，然后视情况改进呗，大家能接受才是王道，不能一味的强制
发表于 16:52
除了激励制度，还需要把岗位，岗位晋升，绩效并进，要不然部门或员工还是觉得不是自己的事，就不会主动参与进来。
领导多少课时，都要报备，部门多少课时报备，年底算总帐，不到的扣绩效分，你不支持我，好的，你就得不到培训支持，我支持别人。
发表于 14:07
找一些高层领导，引起公司人员对培训的重要性。。。后期参加的人就多啦····
发表于 17:53
你们奖励力度大是怎样个大法呢？可以具体讲讲吗？
内训师奖励应是物质与精神奖励同步，缺一不可。
此外，一个公司内训师培养，人员积极性高不高，跟你企业的培训做的好不好有很大关系，我们很多企业都做内训师培养，但培训完了就完了，后期没有一个辅导跟进的步奏，没有一个平台让这些内训师去实践与提升，没有一个好内训师文化来激励大家，那自己员工对此的积极性就不高了。
发表于 15:26
我觉得首先应该给予我们的讲师足够的荣誉感，如果物质上比较OK的，那就加入精神上的荣誉感，比如说让百忙之中老总在他培训结束之后亲自给他打电话表示感谢和关注，以及在公司重大的会议上（比如年会 季度会议上）设置内训师的奖项，让他们感受到公司的重视和做内训师后的荣誉感；另外一个，我觉得还应该为他们设置内训师的职业规划和晋升体系，也可以为优秀的内训师提供岗位晋升优先和外训优先的机会。
发表于 13:47
有三个原因会产生这种没有主动参与的意识，一是高层并不宣导，不重视，而是直属部门的一项工作安排；二是组织者没有制造踊跃参加的氛围，总是悄悄的进行时；三是没有于工作来绩考核挂靠，大家参与不参与是自愿的事儿，没有强调硬性参与的信息。
所以，找出问题原因了，就可以有针对性的解决办法：
一是内训师活动之前开一次动员大会，高层助阵；
二是培训管理方面要造势，从企业宣传，从各部门发门通知，从员工参与的进度通报、、、
三是HR将此项工作纳入绩效考核，本着“企业内人人都是培训师”的原则纳入激励机制。
发表于 13:18
1、健全完善内部讲师激励机制
2、讲师评审与晋升加薪挂钩
3、定期安排内部讲师外出学习与考察
4、优先被安排外出拓展及旅游活动
5、定期组织内部讲师会议，高管出席等
发表于 13:35
强有力的激励制度自然必不可少，相信贵公司已经做的很好，但是内训师是个非常考验讲师专业素养和授课技巧的兼职活动，这需要占据他们大量的脑力和时间。我之前采访过几个培训讲师，他们认为讲得不好，员工不买账自己也没面子，还浪费了自己那么多的时间，身心疲惫。对他们个人来讲是挑战太大有点胆怯。建议开设培训师成长班，公开课自愿参见，逐渐提高目标讲师的授课能力，给他勇于展现自我的勇气。同时需要多多倾听培训讲师和目标讲师的心声，知道他们真实的想法
发表于 11:02
站在内训师的角度思考一个问题，我做了内训师，对我有哪些帮助，金钱、晋升、名誉，物质激励做基础，精神激励创文化，晋升激励定方向，针对不同的人采用不同的策略宣传点，通过日常工作的了解，将未报名但具备内训师技能的人员逐一访谈
发表于 07:09
我的观点是:1.大家没积极性，说明奖励力度还没到他们的心理预期或奖励种类他们不感兴趣。2.要抛出一个内训师的职业生涯规划，指明从普通员工到高层管理者的过程中有一站是内训师的成长阶段。3.采用向上推荐和对下点名的方式鼓励优秀员工参与内训师的报名。
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调动内训师的积极性1
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！调动内训师的积极性1 随着人力资源管理工作逐渐受到广大企事业单位的重视,人力资源管理也从最开始的人事管理逐步向着资源管理...
　　调动内训师的积极性1　　随着人力资源管理工作逐渐受到广大企事业单位的重视，人力资源管理也从最开始的人事管理逐步向着资源管理的转型，培训管理作为人力资源管理不可分割的一部分，也逐渐的被个企事业单位所有重视。　　很多企业在开展外部培训的同时整合内部优势师资力量，利用现有资源开展内部培训工作。　　然而，在内部培训开展初期，不管是培训讲师、还是参训人员都有着很大热情参与到培训工作中，随着时间的过去，培训的开展并不能在工作中立竿见影、加上部分培训设置、培训安排不合理，参与培训工作的热情逐渐冷淡下来;如何长期确保更多的参训人员加入到培训工作中来?如何调动企业内部培训师的积极性?　　在以往所经历的公司中，内部培训师的激励措施可谓是八仙过海，各显神通。主要有一下几方面;　　●在内训师选拔结束后，通过外聘讲师，对内训师进行TTT培训(培训培训师)对于培训考核通过的内训师，在培训工作动员大会上，当中进行聘用仪式，当中颁发聘书。满足精神层面的要求。　　●对于内训师独自开发的课程，通过内部培训评审委员会(有公司个专业口主管领导、人力资源部主管、员工代表组成)的评审，公司人力资源部对开发的课程课件进行版权收购。录入集团公司培训资料库，为后期公司员工培训大纲的编写奠定基础。　　●讲内训师的授课记录，授课效果评估作为年终绩效考核的加分项(加分额在全年绩效的考核的5%左右)，在企业内部刊物征稿方面，内训书写文章优先看法。内训师在企业内部竞聘、晋升的过程中享有优先权。　　众所周知，许多企业的内训师都是兼职的，他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作，即便是专职的内训师，随着时间的推移，动力及意愿也会逐渐降低。可见，适当采取一些激励措施来调动内训师的积极性是很有必要的。所以企业可以通过这些方式来激励内训师，调动其积极性。
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