集团公司员工升降级管理办法
集团公司员工升降级管理办法
百分网【员工管理】 编辑：余圆圆
一、员工（包括中层管理干部）工资分两部分，即基础工资和考核工资。基础工资为岗位标准工资；考核工资为本人在当月考核中所得的工资，可高可低，是浮动的，考核内容主要是质量、产量、设备、现场卫生、劳动纪律、安全生产等方面的指标。员工的升降级是指通过对员工的考评，调整其基础工资的高低，调整后不随岗位的变动而改变，具有相对稳定性和持续性。&二、员工按工作表现分为十级，每级工资级差0.XX元/吨,中层管理人员每级级差0。XX元。从二○XX年元月起，生产部员工全部定为四级。&三、升一级条件：&1、有考核指标的岗位员工（指下列岗位：原料石灰石破碎、沸腾炉工、铲车工、生料配方工、磨机工、立窑看火工、成球、卸料、成品车间所有岗位、所有机修工、电工）连续二个月考核工资拿满者。&2、在车间完成产量任务的前提下，有产量考核的岗位，连续三个月为本岗位最高者。&3、中层管理人员（指四大车间、质管科、电工班）每季的前两名。（三个月中不得有未完成产量任务的情况，如前两名中出现，则空缺）。&4、全年维修费用达标的车间主任和机修工、电工。主任增升一级。5、化验室控制组员工，连续六个月达到质管科考核标准的。6、查获一次夹带公司财物出厂车辆的和运原材料车在卸货过程中有放水行为的所有员工。&7、为公司的利益挺身而出，为公司挽回损失的所有员工。8、门卫员工累计三个月对下列三种情形一次都没有发生的：放进与生产无关的车辆和人员、对出厂水泥不收出门证的、对出厂车辆不停车检查。&9、对公司有特别突出贡献的员工，由总经理直接奖励1-3级。 &四、降一级条件：&1、一个月内累计三次违反公司劳动纪律规定的所有员工，如迟到、早退、窜岗、离岗、睡岗、旷工、看小说杂志报纸等。&2、违反安全操作规程，造成设备事故，损失达500元或停机处理4小时以上的，或造成工伤事故的责任人，医疗费达200元以上的，每次降一级。&3、有考核指标的岗位员工考核工资连续二个月未能达到90％的。4、不服从工作安排、管理、处罚，出现对管理人员出言不逊、动手动脚的。&5、对设备例行检查、润滑、保养不到位，出现提升机料斗全部跌落、或轴承、齿轮缺油干磨损坏造成停机4小时、链运机链条在正常开机时间断裂造成停机4小时以上的当班机修工和车间主任。&6、有产量考核的岗位，连续三个月在本岗位的最低者。&7、累计两月没完成月产量任务的车间主任，且降级后，每增加一次没完成当月产量任务的降一级。&8、全月累计三次交-班不合格或累计三次单班产量低于XX吨生料（大窑）或水产量低于XX吨（小窑）的看火工。（指开满一个班）&9、全月累计三次出现下列情形之一的：放进与生产无关的车辆和人员、对出厂车辆不停车检查、对出厂水泥不收出门证的门卫员工。&10、门卫员工出现一次对夹带公司财物出厂车辆的未能查获的。11、全年维修费用超标的车间主任和机修工、电工。&12、司磅员累计三次不经质检员现场验收，而给予过磅的（质检员电话通知无效）。或一次弄虚作假、修改过磅数据的。&13、化验室各组操作人员，责任心不强，出现错误数据，给公司来损失的。&14、控制组人员，对控制数据弄虚作假，送人情，给考核工作带来麻烦的。&12、对公司造成特别损害或严重影响、不完成总经理交办的工作任务的，总经理可以直接给予1-3级的降级，并可对奖励实施一票否决权。&第一章 总 则第一条、目的为了体现“因岗择人”、“唯才是举”，以及“庸者下、平者让、能者上”的用人原则，并配合公司中长期战略发展，完善员工职业生涯规划，为员工开辟多向的升迁通道，以达到提升公司经营绩效，激励员工工作激-情和对公司的忠诚度，特制定本管理办法。第二条、范围适用研发中心所有正式员工；特聘或兼职专家不在此列。第三条、基本原则一、 能力与绩效并重的原则。升迁需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。二、以逐级升迁为主、越级升迁为辅相结合的原则。员工一般逐级升迁，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级升迁。三、纵向升迁与横向升迁相结合的原则。员工可以沿一条通道升迁，也可以随着发展方向的变化而调整升迁通道。四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。五、职位空缺时内部人才优先替补的原则。当职位空缺时，首先考虑内部是否有适合人员可以替补；在没有合适人选时，考虑外部招聘。第四条、 升迁需具备的条件：一、具备较高职位的技能；二、相关工作经验和资历；三、在职工作表现及对企业的忠诚度；四、完成职位所需的有关训练课程；五、具有较好的适应性和潜力。第五条、 升迁核定权限：一、高层由总裁提议，经董事会核定；二、经理以上由总经理提议，集团人力资源部考核，总裁核定；三、各部门主管或助理，由所在部门经理提议，总经理核定；四、各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。第六条、管理职责划分人力资源部负责员工升迁工作的组织、任职资格条件的审查、任职公示、公布等业务运作，是员工升迁的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合升迁条件的员工；由员工主动提出升迁时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道第七条、 纵向发展：一、管理位：部门普通员工－部门主管－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层；二、技术位：操作员—研究员—中级研究员—高级研究员—总工；三、事务位：文员、采购员—专员、部门助理—资深专员、资深助理。第八条、 横向发展：一、可以根据公司业务发展的需要有针对性的将一些有专长的员工向特定方向发展；二、可以根据员工自我定位并结合公司业务需求确定员工发展渠道的横向变轨，如技术位变轨为事务位，或管理位变更为技术位等等；三、根据集团发展需要在各子公司之间对相关人员进行岗位性质、岗位工作的调整。第三章 员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有本科以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：第九条、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展导师，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为导师。第十条、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，时间为每月不少于一次，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人工作背景分析、个人发展意愿，并结合本系统发展规划，明确其职业发展意向。由人力资源部跟进督促新员工谈话制度执行情况。第十一条、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展导师指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。第十二条、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。第十三条、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中是否为员工提供学习培训、升迁机会，员工个人一年中考核情况及升迁情况，并提出员工下阶段发展建议。第十四条、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。第十五条、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。第十六条、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工升迁管理第十七条、员工管理位、技术位和事务位等职位升迁必须坚持激励员工成长发展的原则与符合公司升迁的基本要求的规则，见下表《研发中心员工职位升迁管理规定》第十八条、员工职位升迁时，应该同时具备以下资格或条件：一、在部门内担任低一级职务满一年以上；二、全年季度考核成绩全部A等，且无其他违纪处罚记录；三、自身能力、技能和对公司的忠诚度等条件符合拟升迁岗位说明书列明的任职资格条件；四、越级升迁：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，有突出业绩与团队管理能力；五、管理位的员工晋升需要在本系统内进行民-意支持度调查，支持度须达到80%以上（技术位、事务位员工晋升不需民-意支持度调查）。六、三职等以上的升迁与越级晋升需要在本系统内公示一周，以示公正。 第十九条、 员工升迁的办理一、 升迁时机：1、根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每年年初组织一次员工升迁考核。2、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理升迁。二、升迁办理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。2. 推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务升迁推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部队；（2）自荐：由员工自荐的填写《员工升迁申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。（3）.升迁考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工升迁综合素质与能力考核表格》附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用。（4） 决定人选：①技术位和事务位晋升：技术位和事务位人员由人力资源部汇总考核结果，经研发中心总经理会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知；②管理位晋升：所有符合管理位晋升条件的候选人必须参加岗位竞聘，由竞聘小组在公正公平原则下确定管理岗位人选。第二十条、其他相关规定一、管理位职务升迁条件不足时可设职务代理： 各级管理职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员参加竞聘，应提升适当人员代理职务。二、技术位和事务位人员符合升迁条件即可升迁，不需要竞聘。三、技术位和事务位上一个职等出现空缺时，不需要下一个职等人员代理。第五章 管理位人员职务任期制第二十一条、管理位人员任期制的目的与意义一、有利于建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上，”因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快本系统规范化管理与业务发展。二、有利于调动管理人员工作积极性，激活管理人员的潜力，使管理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。三、有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。四、 避免可能存在的特定人员长期任同一职位，因专业能力、管理能力或职业操守缺失给企业带来的损失。五、任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员多岗位锻炼、多方面积累工作经验；有利于企业打造复合型人才队伍。第二十二条、管理位任期制的基本要素一、每届任期时间为两年；二、同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；第二十三条、建立健全任期目标责任制度一、制定明确的任期工作目标，有利于促使管理人员在任期内配合企业战略发展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃发展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。二、为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与管理人员签定任期目标责任书。第二十四条、强化任期考核和监督一、人力资源部会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实际情况，建立管理人员届中和届末任职考核制度，完善有很强可操作性的考核评估细则（管理人员届中和届末任职考核细则另订）。二、人力资源部会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平时工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握管理人员完成目标的情况，发现偏差或有待改进的地方及时指正。第二十五条、管理位人员任期目标管理一、管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有计划、有步骤开展工作。二、人力资源部会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对管理人员进行一次考核。任期届满时，管理人员要对照与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；人力资源部会同上级主管部门依据任期目标对管理人员进行任职届末考核，并作出考核结论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。三、对任期内经考核履行职务的能力与实现既定管理目标的阶段性业绩有较大差距时，或给企业造成损失的，或有其他不能继续任职的原因的管理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而继续留任 ，以免造成更严重的不良后果。第二十六条、建立任期结束自然解职的正常机制一、管理人员任期届满后，不论业绩能力优劣，其当届职务自然终止。二、所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由人力资源部组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。三、所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的资格。这既是对原任人员的周期性警示，也是给予他人成长的机会。第二十七条、职位轮换的对象与岗位：一、职位轮换的对象：1、在同一职位超过三个任期的管理人员；2、被列入公司人才梯队建设的各类员工（详见《集团人才梯队建设管理规定》）；3、硕士以上学历，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工。二、职位轮换的岗位、办理程序：1每年根据研发中心管理需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。2职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章 储备干部的培养晋升机制（详见《集团人才梯队建设管理规定》）第七章、管理位、技术位和事务位人员工资晋升第二十八条、降薪一、员工连续三个季度考核结果D等者（最差等级），须调换岗位，其薪酬以调换后岗位标准执行；让其从事与其能力相匹配的岗位工作；如在调换岗位后第一个季度考核成绩为D等，公司将予以辞退；二、在工作中玩忽职守或有其他重大过失，给公司造成重大损失者或恶劣影响者，予以降职降薪；其薪酬标准以新任职的最低薪酬执行。降职三个月后由人力资源部对其履行新职位的能力态度进行考评，特优者可申请恢复原职，胜任者留任新职，不胜任或胜任但态度不端正者予以辞退。第二十九条、如下人员不调薪一、进入公司不足一年的员工；二、上年度病假、事假累计30天以上的员工；三、上年度因违纪或其他过失被公司通报处罚的员工；四、上年度四个季度考核成绩累计得分在研发中心为后30%员工。第三十条、加薪一、 员工获得市级（含）以上劳模（优秀工作者）称号者，在其薪酬职等范围内晋升三级工资。二、员工获得集团级劳模（优秀工作者）称号者，或员工上年四个季度考核成绩累计得分在研发中心为前5%人员，在其薪酬职等范围内晋升三级工资；三、员工上年度季度考核成绩累计得分在本部门为前20%人员范围，予以加薪两级；四、员工上年度季度考核成绩累计得分在本部门为前70%人员范围，予以加薪一级；第三十一条、职位晋升、薪酬职等晋升一、管理位员工行政职务晋升后，其职等工资相应的予以调升（详见《薪酬管理规定》）；二、技术位、事务位员工获得国家相关部门授予的技术或职业职称，且经公司确认于本岗位职责能力匹配，符合公司晋升职位相关的原则要求，予以晋升职位以及相应的薪酬职等；三、员工对实验工艺或研发有重大改进或创新发明，为公司降低成本、增加收益者，或对研发项目推进做出重大贡献者予以晋升其薪酬职等；予以晋升职位以及相应的薪酬职等；四、上年度被纳入国家或地方政府人才计划；或因突出贡献使研发项目获得国家或地方政府资金支持的，予以晋升职位以及相应的薪酬职等；第八章 附 则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
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财政局中层领导干部岗位调整方案
　　为增强单位活力，努力建设一支学习型、效率型、廉洁型的财政干部队伍，根据工作需要，局党组决定对局中层干部进行调整。按照《关于股级干部选拔任用管理的有关规定》（岳委发[2003]1号）文件精神，结合我局机构三定方案，制定本方案。
　　一、指导思想
　　以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真贯彻执行党的干部路线、方针、政策，进一步推进我局干部队伍的年轻化、知识化、专业化，打造品德好、作风实、能力强、服务优的财政干部形象，为我局的改革、发展和稳定提供坚实的组织保证和人才支持。
　　二、调整原则
　　1、党管干部原则和民主集中制原则；
　　2、公开、平等、竞争、择优原则；
　　3、任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩原则；
　　4、工作需要、能上能下、人岗相适原则。
　　三、调整范围
　　本次局机关、局属单位、财政所之间中层干部选拔、调整同步进行。根据我局机构三定方案和股级岗位缺岗缺位情况，确定补充正股级职务岗位6个，副股级职务岗位10个，同时对现有股级岗位干部进行调整。
　　四、任职资格
　　1、具有大学专科以上文化程度。
　　2、近三年年度考核为称职以上等次或近二年年度考核为优秀等次。
　　3、提任正股级职务的，应担任副股级职务二年以上；提任副股级职务的，应当转正二年以上。
　　4、二年内没有发生重大事故和违纪问题。
　　5、身体健康，能胜任本职岗位工作需要。
　　五、调整程序
　　1、党组研究、制定方案。
　　召开局党组会议，研究中层干部调整的总体思路、方式方法等，制定中层干部调整方案，并报区纪委、区委组织部备案。召开干部职工大会，公布调整方案，并以文件形式下发至各局属各单位。
　　2、公布岗位、公开报岗。
　　本次干部调整包括选拔和岗位调整两个方面的内容，故所有正、副股级岗位一次性公布出来。按照我局机构三定方案，正股级职数共设20名（附件一）。副股级职数设置按照组织部门的指导意见，原则上机关各股室设副股长1名，政府采购办设副主任1名，副科级单位设2个内部股室，各设股长1名（附件二）。
　　根据工作需要及考核情况，经局党组集体研究同意，部分岗位可暂由副科级及以下干部兼任，也可暂由表现突出的副股长负责全面工作，暂时不设股长。副股级职数也可根据人员调整的实际情况灵活调整，可以多设或不设。
　　为了解干部的任职意向，本次调整所有副科级实职以下干部均需在规定的时间、地点选报岗位，即包含现任副科实职以下干部、正、副股级干部及一般干部，无论是报上级、同级岗位，均需按要求填写《**区财政局中层干部岗位申报表》（附件三），每人均可填报三个岗位。凡符合报岗条件的干部没有在规定时间内自荐报岗的视为本次没有任职意向，只保留现有职级，不安排实职。申报表应由本人填写，密封后集中放入报岗箱。报岗结果仅作为本次干部调整的参考依据，局党组根据人岗相适原则进行岗位调整。
　　3、审查资格、公布名单。
　　局党组审核确定符合选拔条件的人员名单，并予以公布。2003年以前的正股级干部以组织部下文或财政局下文为依据，副股级干部以财政局下文为依据。2003年以后正股级任职资格以组织部正式下文为依据，副股级干部以局机关正式下文为依据（并报组织部门备案）。2009年组织部门对我局正、副股级干部进行了系统清理，并下发了岳组干[2009]1号文件进行明确，该文件将作为2009年以前确认正、副股级实职干部的重要依据。
　　4、组织民主推荐、民意测评、班子考评。
　　⑴提任正、副股级实职干部选拔程序
　　不在正股级实职岗位的正股级干部和现任副股实职干部申报正股实职岗位的人选以及符合提任副股级资格的人选需经过民主推荐、班子考评二个环节，采取总分100分制，民主推荐、班子考评各占50分。
　　民主推荐采取与需补充岗位等额推荐的原则，即事先公布符合条件的人员名单，并在全系统干部职工大会上采取无记名形式等额推荐。其中申报正股实职岗位的人选需上台演讲，演讲应进行自我介绍，并围绕财政改革与发展的主题，结合目标岗位的工作进行设想，提出自身的工作理念，并展望未来，时间限制为8分钟以内。按推荐得票数&推荐大会总人数50分计算该项得分。民主推荐大会邀请区纪委、区委组织部的领导参加。
　　班子考评采取局领导班子成员无记名测评形式，测评分别为非常满意、满意、基本满意、不满意四个等次，分值相应为1、0.8、0.6、0.4，按实际得分&参与测评班子成员人数50分计算该
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&毕业不到一年，换了三份工作后的感想
毕业不到一年，换了三份工作后的感想
我于2011年7月硕士毕业，到目前日不到一年的时间，我换了三份工作，从这三份工作中，我觉得自己还是缺少了全面的考量。现在通过我的撰写，希望各位虫友给我一些建议，也希望大家从中可以借鉴到一些东西。
& && & 找的第一份工作是省会城市的市级设计院，资质是甲级，毕业时我面临了三份工作的选择，一个是三峡集团（鉴于工作地点还是在山区，我选择了放弃），另一个是家里的事业单位并且笔试第一的成绩考取的市级设计院（鉴于家里发展空间的限制，我选择了放弃）。如今自己回想起来有些遗憾，但过后自己告诉自己既然选择了就要对自己的选择负责。仔细一想自己为什么要放弃这么两个好机会而选择自己所在学校的市级设计院。其原因有二：一、向朋友打听说该设计院年薪可以达到15W。二、自己也不愿意离开待了三年的学校，这里的人脉还是挺好，我也挺喜欢这个城市。可结果却是，基本工资一个月1120元，不包吃住，一个月下来还得向女朋友拿生活费。另外，在设计院时，一个资格老一点的师傅和我当时负责一个中型灌区设计，可结果测量队都弄了三个月一直没有结果，并且这三个月所里也没有给我安排其他设计任务，我就这一直被凉在那里。最后，经不起生活的折磨，工作上的毫无起色，并且整天碌碌无为，我选择了第一次跳槽！记得非常清楚的辞职日子是日，刚好是3个月。如今回想起来，我非常赞同我的选择！
& && & 第二份工作，是一家私企施工单位，当时应聘的是项目经理助理职位。选择这份工作的理由：其一、助理相当于项目副经理，管理事情比较多，可以锻炼自己的协调、沟通能力，这也是我薄弱地方。其二、女朋友也刚好在我即将去的工地附近上班。其三、工资有明显改观，试用期3600，转正后6000元。这份工作由于是跨行业，另外直接给的岗位也比较高，下面很多下属不服，另外自己对这一行业也不甚了解，当时面试时人力经理说专业不要担心，有人带。在试用的三个月里，自己经常查看相关的专业书本以及一些人际沟通的书本，可是工作开展起来经常面临被动和很多无奈，以至于最后自己经常失眠，却又无能为力。不过，自己也经常受到项目经理的开导和帮助，一直到试用期转正后，自己拿到6000的时候，扪心自问自己距离那份工作的职责还是差很远，自己不好意思拿这份报酬，于是自己想到了辞职。其辞职原因：其一、自己能力有限，距离副经理的能力欠缺较多，工作压力，思想过大。其二、家里发生一些事情，父母多次要求回家找工作。其三、年纪也大了，自己该考虑稳定下来迎接下一代，搞工程还是存在许多不稳定。因此，最好综合考虑还是选择了辞职。
& & 第三份工作，现在即将要走向的岗位，也是做设计的，基本工资4500。是水利厅下属的一家国企规设部。选择的理由：一、离家近一点，可以满足父母的要求。其二、工作稳定，可以考虑安家，给老婆一份稳定。其三、自己也喜欢做设计。我相信这也是我最后可以呆长久的一个单位吧。相信自己，适合自己的才是最好的。
& &综上所述，我不后悔第一份跳槽，第二次跳槽是迫于工作压力，家庭压力。其实这家私企还是非常不错，公司经常开展各方面的培训。第三份工作自己喜欢的设计，离家近。自己暗暗定下目标，好好地沉下来工作几年！
引用回帖:: Originally posted by zhang52637 at
求安心！ 是呀，关键还是得找自己合适的，
离家近才是上策~~~
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员工出现违法行为，HR怎么处理？
我也要提问
　　我们公司有一名生产班长，52岁，已经在本单位工作了几十年了，最近因消极怠工、不服从部门工作安排被降职降薪，其个人认为是部门经理故意刁难他，在同部门经理沟通未果的情况下，就在今天，他到部门经理办公室，拿刀抵住部门经理的腰，让部门经理恢复他的岗位和薪资，幸好总算被我们劝下来了，没有发生伤人事件。　　问题：1、该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理？　　2、部门经理的人身安全已经受到了威胁，如果辞退员工，怕是有进一步过激行为，如何两全？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 11 位，我订阅的牛人 0 位
权利与义务平衡，合法与合理兼并
收起小三角形
&问题：1、该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理？&&&企业遇到这样的事还有情可以讲？那只能说这个企业将的规章制度就是虚设，员工已经是触碰到《中国人民共和国刑法》的条款了，只要事件的真实性被证实，没有情可讲，直接开除。员工既然敢在办公室拿刀抵住部门经理的腰，只差没有下手而已，事情的严重性大家都应该知道。至于“没有证据”，难道真要员工把这位部门经理给砍成血淋淋的才算是证据？案例中又说到“幸好被我们劝下来了，没有发生伤人事件”，这证明你们是看到现场的了，也就是员工正在做威胁的动作。而参与劝的人员及员工手中的刀就是铁证如山的证据。&&&&就算员工不承认用刀威胁上级，但作为一名车间班长来说，持刀上班的目的是什么呢？能给一下合理的解释么？加之参...
&问题：1、该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理？
&&& 企业遇到这样的事还有情可以讲？那只能说这个企业将的规章制度就是虚设，员工已经是触碰到《中国人民共和国刑法》的条款了，只要事件的真实性被证实，没有情可讲，直接开除。员工既然敢在办公室拿刀抵住部门经理的腰，只差没有下手而已，事情的严重性大家都应该知道。至于“没有证据”，难道真要员工把这位部门经理给砍成血淋淋的才算是证据？案例中又说到“幸好被我们劝下来了，没有发生伤人事件”，这证明你们是看到现场的了，也就是员工正在做威胁的动作。而参与劝的人员及员工手中的刀就是铁证如山的证据。
&&&& 就算员工不承认用刀威胁上级，但作为一名车间班长来说，持刀上班的目的是什么呢？能给一下合理的解释么？加之参与劝和的人员难道要帮这位班长说情？还是应该就事论事？现在都是和平社会、是法律社会，都活了半辈子了，还这么冲动，情绪化这么激厉，早知今日何必当初呢，在企业里最不能容忍的就是怠工的行为，作为部门的负责人不处理，又有谁来处理呢？难道真要老板出面？
问题：2、部门经理的人身安全已经受到了威胁，如果辞退员工，怕是有进一步过激行为，如何两全？
&&&&没有两全的方法可以走，只有两个方法，一是开除这位班长，保护部门经理的人身安全；二是将这位班长留下，然后恢复其职位与薪酬；做法很简单，要么进、要么退，就看企业怎么决定；我个人偏向前者，把违法的员工开除掉，保护好公司的管理人员，这不但保护这位部门经理，同时保护了整个企业。第二个方法是最简单的，不要花心思去想得头破血流，两句话就能搞定。就算这位部门经理大度，不与员工计较，但是全公司的人员，尤其是管理人员都是看公司怎么处理这件事，所以这件事情处理不好，影响会非常的。
&&&&& 管理人员在处理员工关系时，切要注意别把工作做成私人恩怨，这样对自己的人身安全就没有保障，当然林子大了什么鸟都会有，但作为管理人员的我们，也要懂得如何去规避这些不必要的矛盾。也许这个时候有的人就会站出来说，除非是老板什么事都给钱解决，我想告诉你的是，这是不可能的，合理的我们要为员工争取，不合理的也不能乱花公司的钱。凡事都是事在人为，只要经过深思熟虑后的方法也不会太离谱，对于今天案例的情况来分析，员工的消极怠工，部门经理应将其工作进行任务目标化，然后定期进行考核，如果连接几次的考虑都不达标的，可以采取降职降薪的方法。员工都52岁了，估计也是为了混日子让公司辞退，然后拿一笔钱走人。
&&&& 1） &情况被证明属实的，开除处理；冲动是要受到惩罚的，员工的行为未让事态恶化，但行为已经是不可原谅。企业应该对好员工好，对坏员工就绝不留情，否则有一单处理不当，将来就会有更多类似的情况发生，那公司的部门经理人员还怎么为企业安心工作，还怎能为企业卖命呢，他们付出了劳动，最终连自身的安全都得不到保障。
&&&&&& 2） &为了这位管理人员的人身安全，在开除处理前选择报警，由于未事件未造成伤害，警方也只是做一下调查然后调解，在警方调查调解的时候，公司及这位部门经理都必须提出，如果在厂外曹人为的伤害，这位员工的负责。虽然这位员工也不会同意，但也要让他知道他这么做的后果是意味着什么。
&&&&& 3） &联系这位员工的家属（他这个年龄，估计子女都已参加工作），把事情的情况如实跟他们说明，并告知员工在公司的行为已经是触犯了《刑法》相关条款，目的是把严重告诉他们，然后让他们劝这位员工别再做傻事，难道真要在监狱里渡过自己的后半辈子吗。他本人愿意，估计他的家人也不愿意看到这们的下场吧。
这次不敢苟同，呵呵！
谢谢分享，学习了
首先，谢谢这位女士的分享！如果这个事情被证实了，那么没有其他办法，只能按照中华人民共和国劳动法和中华人民共和国刑法将其开除掉；其次这位女士的思维有点太个人化了，应该站在一个HR专业的角度来评判这件事。
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&&&先回答你的问题吧~，1.没证据、没办法、你先把事情调查清楚再说。&&&&&&&&&&&&&&&&&&2.没买保险的话买保险，买了保险的话再多买一倍，多练咏春和跳广场舞，剩下的自求多福吧~。&&&想问你几个问题，&&&1.首先是因为不服从工作安排而导致消极怠工，也可以这么说是因为未经过自己同意，经理就单方面对该员工的工作进行调动而产生不满而导致消极怠工还是先消极怠工而致使调岗调薪？&&***-**...
& & & 先回答你的问题吧~，1.没证据、没办法、你先把事情调查清楚再说。
& & & & & & & & & & & & & & & & & & 2.没买保险的话买保险，买了保险的话再多买一倍，多练咏春和跳广场舞，剩下的自求多福吧~。
& & & 想问你几个问题，
& & & 1.首先是因为不服从工作安排而导致消极怠工，也可以这么说是因为未经过自己同意，经理就单方面对该员工的工作进行调动而产生不满而导致消极怠工还是先消极怠工而致使调岗调薪？
& & & 2.如果是因为先消极怠工而致使调岗调薪的话那我想问，他在这里工作几十年了是什么原因导致他现在才开始消极怠工？还是他一直就有这样那样的毛病，作为主管的经理一直忍辱负重不管不理呢？
& & & 3.使用“凶器”不管是要恐吓经理也好还是真的准备对经理行凶也罢，那得多大仇啊？而且是一个52岁的老家伙了，这如果是个25岁的东北纯爷们干的事，别说用刀捅经理腰部就是手撕鬼子我都信，可惜不是啊！能让一个老头对你动刀动枪这的多大仇啊？难道经理在玩cosplay扮演城管或强拆？原因你调查了吗？就一个对调动工作不满的原因吗？你们信不信~我不信！
& & & 4.我想问一下，这个拿刀顶住经理腰部的52岁老纯爷们是被你们劝阻下来的对吧？那你们应该目睹了整个或者说半个，最起码也是有一群人看到了这个老家伙用刀行凶的经过吧？那怎么又说现场没有其他人员，没有证据？哥是不是可以这么理解要么你们的种族不是人族，要么现场除了经理和老头就没有其他人。如果没有其他人在的话，你怎么知道老头到底是用刀抵住了经理的腰、还是用枪抵住经理的菊花，哥琢磨了半天最后觉得真想只有一个这个HR的学历绝对是胎教中退。
& & & 我做HR的原则就是不左不右站中间
& & & 处理这种事首先就要查明白一个干了几十年的而员工到底为啥突然消极怠工？就我自己来讲我是不大相信这样的事会发生，因为人的活动是有惯性的，你要养成一种习惯那么你只要坚持2个月就可以基本养成了，那么这个员工在一个公司已经几十年了，已经不是惯性那么简单了，工作对他来说是习惯成自然了。不大可能是突然之间会有什么太大的波动，这就是老员工的好处定海神针、中流砥柱般的存在，老兵越多的部队战斗力越强。可能是其他生活家庭方面的影响而致使他消极怠工，这倒是有可能，这就需要部门经理和HR一起调查研究然后帮助解决。
& & & 其次，矛盾是如何激化的，我一直认为作为管理者在管理人的问题上要在发现苗头不对时及时消除隐患，我把类似员工向不好的方向发展分为3个阶段，1苗头期 &2恶化期 &3失控期
& & & 1.苗头期这个时期的员工处于无意识违反规章制度，比如说无意识的迟到，漏卡之类的，这个时期的员工其实心里是存在对公司和领导的敬畏之心的
& & & 2.恶化期这个时候的员工会经常迟到或早退故意漏卡，而且一定是呈递增状态的，这个时期的员工在故意的不断的试探公司和领导的底线，对公司和领导的敬畏度随之降低
& & & 3.失控期这个时期的员工已经不再满足迟到早退了而是经常旷工或长期旷工，公司和领导在他眼中连屁都不如
案例中假设这个老员工有问题，那么该经理没有注意苗头期又放任恶化期，最后到失控期再和这个员工摊牌，那么必然会导致矛盾量变向质变的转化，从民事纠纷转向刑事案件。问题来了，谁之过？我们可以换位想一下，你手下有一个员工最初偶尔迟到时你不批评教育觉得这是小事不要小题大做，而后在他经常迟到时睁一只眼闭一只眼（熟人文化是可能的，这里只做假设）最后发展到旷工，这时候已经到开除的地步了，那就是要断人家饭碗了要饿死人家了，你说对方找你拼命的几率有多大？那你为啥不能在第一阶段就以暴风骤雨般的怒吼式的狂骂来挽救他呢？在第一阶段因为员工心中对企业和领导存在着敬畏之心，你的批评教育他是听得进去的，就算骂他（别太过分）他也必须忍而且面带微笑。到了最后一个阶段就算你面带微笑跪下跟他谈人家也不会搭理你的，因为你这个领导就是个笑话在他眼里就是个屁，敢处分我、我给你出医药费，敢开除我、老子给你出丧葬费！你们可以看看身边一些管的很好的经理，手下的人都很怕他因为在刚来的时候几乎通通骂过，而且是但凡有点小错必骂之，在你要犯错的源头就将隐患掐死才是对你负责。
& & & 再次，如果老员工没有这些烂事呢？那么只凭你经理一次调岗就能激化矛盾，侮辱性的调岗有没有？首先老头在这个公司干了几十年现在人老色衰了，不被经理宠幸了于是要一脚踢开，从师傅的位置降到了徒孙的位置就像将一个总经理调岗让他去当门卫一样。另外一个假设，这个经理想全面掌控该部门可是入职时间较短，对部门影响力不够，那么只能那老员工开刀，这种可能性没有吗？
& & & &最后，上诉种种可能性都是存在的，在这个前提下一定要仔细调研才能做出判断。但是这HR显然和经理是一对好基友，屁股已经完全座歪了，你继续坑员工吧~，问我怎么办，正经的办法一个没有，免得你连哥一起坑（凡回答你该怎么做的都被你坑了），你就是个黑洞啊~
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&&&&对于企业员工职位能上不能下、工资能升不能降的现象比比皆是。然而，企业要生存并得到发展，这种机制是坚决要打破的。一、几十年的工龄，几十年的企业，变化的是环境，不变的是人的本性。&&&从本案例描述，该企业属于国企改制的民营企业。国企转制过来的员工，用得好是企业一笔财富，用不好是企业发展一大包袱。&&&优点：这类人对企业忠诚度高，技术业务水平较高。这时将他们放在业务骨干的地位，能起到很好的带头作用。&&&缺点：思想守旧不善于接受新思维，是反对改革的中坚力量。&&这部分老员工，也因不同性格造就不同的价值取向：有的人因谦虚谨慎，对工...
& & & &对于企业员工职位能上不能下、工资能升不能降的现象比比皆是。然而，企业要生存并得到发展，这种机制是坚决要打破的。
一、几十年的工龄，几十年的企业，变化的是环境，不变的是人的本性。
& & & 从本案例描述，该企业属于国企改制的民营企业。国企转制过来的员工，用得好是企业一笔财富，用不好是企业发展一大包袱。
& & &优点：这类人对企业忠诚度高，技术业务水平较高。这时将他们放在业务骨干的地位，能起到很好的带头作用。
& & &缺点：思想守旧不善于接受新思维，是反对改革的中坚力量。
& & 这部分老员工，也因不同性格造就不同的价值取向：有的人因谦虚谨慎，对工作认真负责，接纳上司并配合管理，适应环境得到重用；有的人自视资格老，脾气又杠又直，一副天王老子都不怕的样子，你夸着用他，还能当个钉子用；一旦你小视不理会他，他会视公司制度为无物，我行我素，造成极其恶劣的影响；大多数老员工，兢兢业业，不求有功但求无过。
& & &所以，教育上因材施教，同样用于企业上因材管理。而管理即沟通，因不同性格的人采取不同的沟通方式。
二、该案员工的仇恨非一日之寒。公司晋升降级凭绩效认定的氛围并不浓厚，绩效考评体系有待完善；平时层级沟通不到位，为今后企业管理敲响警钟。
& & & 矛盾焦点在员工被降职而且降了薪。而双降的结果员工并没有从心理上接受。能做到班长的位置，说明企业对员工的个人技术能力是肯定的。而公司亦同样认识员工的性格特点，从描述来看员工是技术型而非管理型人才，不善于沟通性格稍内向。那么，公司对这种人就应该主动多问候多关怀，多尊重多请教。试想，有哪位员工会去威胁一位相互尊重的上司。所以，上司在事件发生的前后都扮演了一位推波助澜的角色。直到刀架到腰上，员工绝非有伤害的行为，目的只是威胁，只是要回自己曾经的权利。人要脸啊，不然今后怎么混。
& & & 企业管理问题会出现在两个方面：上梁不正评价不公；中层不合相互拆台。而当兵的只是服从地位。兵熊熊一个，将熊熊一窝。本案当中，部门经理有不可推卸的责任。这当另外处理。
三、这种事件，治理该员工坚决到底：
& & & 方式一、企业代价再大也要解除该员工的劳动关系。
& & & 企业所有员工都在关注着事态的发展：一是员工要看看企业究竟是不是职位薪资只上却不下；二是员工看着一旦涉及个人利益有损失人一狠就能解决问题，今后个个效仿，企业背着个欺软怕硬的名头；三、为管理者树立正义正气，引导大家遇事敢管。企业老总如果有周全的考虑，为了今后机制的扭转，是愿意拿出一部分补偿金给付员工让其开路的。
& & & 这种方式，如果有一定补偿好处理，否则硬行辞退会进一步恶化势态。采取这种方式，关键要找一位提拔员工当班长的那位领导出面做工作：一掏心窝子聊对公司的付出对公司的感情；二大家不希望看着公司倒闭；或者公司如今薄情寡义，呆着不值；三是谈公司老员工从公司出去的良好发展的例子；四是如今这种暴力行为在企业影响不好，为了体现管理上公平，这种做法公司绝不姑息；五是即使不离开公司，也只有接受公司的决定或许调整个岗位混到退休，市场经济公司不好混个人也不好混的。但是，依我们现有的技术，找个下家估计不成问题。我们可以给时间让员工找下家，同时可以利用手上的资源帮助其找其他单位。
& & & 在解除劳动合同书上，我们留存的文档注明是其严重违反公司制度而解除合同；并附有事情说明经过并经员工签字确认，同时为员工办理失业保险待遇。交员工的那份解除合同书上离职原因说明是主动离职为员工找下家方便。同时记录该解除行为经过并双方签字。
& & & 方式二、皆大欢喜式：管理者与班长都认识到自己的错误，相互消除心结。
& & & 从该员工班长地位考虑，首先其技术能力有了肯定，再看其管理能力是否达标。若公司不愿出高额补偿金，且有留其继续工作之意，我们当在内部环境中挖掘渠道化解矛盾。
& & & 首先，还是找一位员工平时沟通较多其又比较敬重的企业人来谈话。让其倒出苦水，缓解内心压力；然后谈谈企业发展环境，其他企业现状，管理层考核能上能下的现象，或者本企业已有过的降级降薪的案例；再来谈如何争脸——是只要回原薪水，还是要回原职务，提高自己的真水平。这个过程，就要让员工接受现实。上级的决定不是儿戏，不可能一经作出经员工一哭二闹三上吊四威胁就马上撤销的。如果员工认清形势，自己年龄大在外就业不易，就要立足本岗争口气做回原职。
& & & 在上述工作做通的基础上，企业可以要求员工这样做：
& & & 一、公开深刻检讨保证，公开向部门经理道歉。同时维持部门决定。公司对员工的决定及该事件处理结果形成员工的处分决议以文件下发各部门。
& & & 二、班长职位暂空缺。该部门所有员工都有均等的机会竞争该职位，时间三个月。班长职位要求公示：一是技术技能水平；二是基础管理能力；三是公开选拔，360度考核。
& & & 在部门经理的职位上，待事态平息我们对中层干部进行一个360考核，对所有部门经理全面公正地评价。所有经理只有两个结果，合格则留下，不合格则调整，同样遵循能上能下的机制。如果部门经理合格，HR部门安排部门经理与老班长非正式场合下沟通一次，大家开诚布公，真心道谦，诚心合作共赴将来。
& & & &题外：在员工受到威胁的场景出现，第一时间联系110到场处理。一是对施暴方予以警示，说明后果；二是保护现场专业人士取证。
四、在企业如何推进能上能下能升能降的机制。
& & & 当企业的晋升降级制度一出台，必须在全企业中预热一段时间，全员学习。
& & & 晋升降级制度，一定是结合绩效考评，绩效考评的公正与公开，关系着晋升降级制度的成败。设计意味着创新，创新意味着改进并产生效益，所以，一切围绕着效益来，指标合理，考评全面公正，全员实施。在这样的大环境下，再来对个别人的不达标给以降薪降职，一切就水到渠成。
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员工违法，自觉是逼上梁山？
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案例解读：1、52岁生产班长2、因故降薪降职3、沟通无果，拿刀抵制部门经理，要挟恢复工资4、违法行为被劝阻下来目的：解决员工下次违法的隐患案例解析：一、员工觉得自己是逼上梁山&&看到案例，第一反应是该班长是法盲吗？拿刀逼着人恢复工资？？这是明显违法啊，不仅要不回来工资，还有可能拘留啊！再仔细读题思考一下，觉得可能员工觉得自己是逼上梁山啊，不是不知道违法，是觉得自己没有办法。&&感觉很奇怪吧，明知道违法还去做这件事情，我们一起看看该员工的情况就知道他的行为：1、出生的年代决定了思想&&52岁，表明是1962年出生，赶上三年大饥荒的时候，饿殍满地，这个年代小学时期是典型的文革教育，造反...
案例解读：
1、52岁生产班长
2、因故降薪降职
3、沟通无果，拿刀抵制部门经理，要挟恢复工资
4、违法行为被劝阻下来
目的：解决员工下次违法的隐患
案例解析：
一、员工觉得自己是逼上梁山
& & 看到案例，第一反应是该班长是法盲吗？拿刀逼着人恢复工资？？这是明显违法啊，不仅要不回来工资，还有可能拘留啊！再仔细读题思考一下，觉得可能员工觉得自己是逼上梁山啊，不是不知道违法，是觉得自己没有办法。
& & 感觉很奇怪吧，明知道违法还去做这件事情，我们一起看看该员工的情况就知道他的行为：
1、出生的年代决定了思想
& & 52岁，表明是1962年出生，赶上三年大饥荒的时候，饿殍满地，这个年代小学时期是典型的文革教育，造反有理，造反无罪，像不像梁山思想？当然，他不是50年代的人，只是靠近，所以受到的荼毒还小，在觉得自己受到迫害的时候，还是会有一些奋起造反的思想。
& & 大家回想一下近几年的新闻，每次遇到权利受到侵害，那些选择用自己的生命让大家觉得自己委屈的人，是不是都差不多50岁左右？他们不了解法律，觉得很多事情要靠武力来解决，而不是法律。
& & &关于红卫兵，不禁想起一个笑话：几十年前，年轻人在广场上跳交谊舞，不顾老年人的感受。如今，老年人在广场上跳广场舞，不顾年轻人的感受。几十年前，年轻的红卫兵打、砸、抢、烧，祸害了一帮老年人。现在，一些老年人碰瓷、讹人，自己摔倒坑人，祸害了一帮年轻人……仔细想想，其实不是老年人变坏了，而是，那拨坏人变老了。
& & &只是笑话啊，不要瞎想。
2、所处的年纪让他没有什么优势去找新的工作
& &&年轻人如果碰上降薪降职，肯定不会这么闹事，直接走人，此处不留爷自有留爷处。而案例中的班长，五十多岁了，没有什么技能，没有文化知识，岁数也大了，离开工厂，完全没有办法找下一份工作。所以他遇到降薪降职就会觉得是故意针对他，故意想让他没有收入，没有工作，然后无钱养老。
& & &不要觉得是他想多了，不要觉得可笑，五十知天命，这个年纪的人考虑的事情多了，又无力解决，身体和年龄都不容许他有变革。
3、其它原因
& & &五十多岁，很多家里老人还在，刚好处于疾病缠身，需要花很多精力照顾的时候，也许还有正在读大学的孩子，或是刚刚毕业正在找工作的孩子，上有老下有小，两方面都要操心。作为工厂的班长，他的家庭肯定不属于富有阶层，降职降薪会影响到老人的健康，孩子职业的选择。
& & &综合考虑以上原因，降职降薪简直跟挖肉一样，跟部门经理沟通还没有效果，只能选择走极端了，案例中的公司应该庆幸，只是拿刀抵腰，没有泼汽油、硫酸什么的，也没有搞什么自杀。
二、降职降薪的正常流程
& & &其实不关乎年纪，降职降薪都是很慎重的一件事情。
& 《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。这也意味着，在劳动合同没有特别规定的情况下，调整岗位作为合同变更的重要内容，须满足两个基本前提：1、双方协商一致；2、采取书面形式。二者缺一不可，用人单位若没有经过协商一致而单方调岗，员工有权拒绝。劳动合同应当按原约定继续履行。
& & 也就是说案例中的降职降薪应该走这样的程序：
1、跟员工沟通降职降薪的原因
2、拿出事实证据
3、发出书面通知，双方达成一致
4、正式降职降薪
& & &案例中没有提前沟通就直接降职降薪，而且摆明员工本人是不同意的，最关键的是证据不足啊！一句消极怠工，不服从工作安排就降薪降职，给人的感觉就是故意整人啊！
& & &案例中的班长知道自己的权利被侵害了，又不知道怎么解决，好好沟通无人理会，只能走极端了。他要是年轻人就知道走仲裁，公司有麻烦，自己还不违法的维护自身的权益。
三、如何处理该事件？
& &&分析了一堆，大家也该知道事情的先后始末了，公司有错在先，员工违法在后，有错必纠，违法无证据，只能按照违纪处理。
1、补发班长原来的工资
& & &班长闹事甚至不惜违法，目的就是要回自己应得的钱，公司正常补发之前违法少发的工资。公司这样做的目的就是避免仲裁。
2、走正常程序降薪降职
& & 如果公司有确凿证据，有充分理由降职降薪，还有相应制度支持，可以走正常降薪程序，做好员工的沟通工作，告知降薪的理由，还要说明以后努力工作，还是会涨回来的，最好把涨工资的详细标准告知员工。以此证明公司是按照法律规定和公司制度办事的。
3、给班长严重警告处分
& & 鉴于班长已经违法给部门经理造成惊吓，虽然没有证据告其违法，但是不处罚也是不行的，还是除以严重警告处分。
& & 当然，为了避免员工反弹，先要做好思想工作。前期先晓以利害，告知违法应受的法律制裁，以及被法律制裁后的其它后果，丢工作，无法找到其它工作，因为有污点了，家人受歧视等等；然后刚才也说过要补回之前的工资，走正常的降职降薪程序，如果无理由，还不降职降薪，员工肯定平复情绪，不再过激行为；情绪平复了，然后处以严重警告处分，发书面通知，员工签字确认，保留证据，避免后期麻烦。
四、关于安全问题
& & 很多时候人资在处理一些劳动纠纷的时候经常会遇到一些员工用暴力解决问题，我记得有HR遇到员工威胁，下班尾随她到家，宣称如果不按照他的意思办事，就路上捅死HR；还遇到冲进办公室去打人的。
& & &HR在遇到劳资纠纷的时候，不要太嘴硬，很多时候员工只是为了维护自己的合法权益，也有的就是抱怨一下，你从对方的角度看一下问题，看到员工有暴动情绪的时候，要学会安抚情绪，有时候顺着员工抱怨两句，死不了人的，但是可以缓解员工的不满，起码他知道HR是理解他的，只是迫于公司制度无法帮助他。对，是无法帮助他，不是故意为难他。
& & &另外，建议碰上这种危机情况，最好还是报警处理，当然是悄悄报警，一边安抚冲动的员工，一边暗地联系警察，万一情况不可控制，还是警察处理比较好。最好电话里面存着附近派出所的报警电话。
& &&今天的分享到此为止，任何时候按照法律程序办事，做好员工的安抚工作，避免惨剧的发生。
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冲动违法——劝导为主 否则报警
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&&案例中这样的情况我遇到过好几次，结果都是化险为夷、平安处理，如果不能和平对待，出现哪一方人身伤害事件，对公司来说都不是好事，公司都会因此承担相应的责任，而且负面影响较大。根据处理心得和本案实际情况，可以这样来对待：&&当场劝阻，以免事态扩大。&&对于“拿刀抵住经理的腰，要求恢复岗位或薪资”这种行为，在场的所有人一定要勇敢上前给予劝阻，果断夺下刀，不要害怕自己受到伤害，强行拉其坐下或到一个安静的地方，给予说明这种行为的严重结果，如果是警察在场或有摄像头录相送到派出所去，这种行为是可以拘留的。如果不能当场及时制止，可以酿成伤害，要么将经理伤害到，要么将这次班长伤害到，或者伤害到其他同事，这样都只能将事态扩大，造成更大更多的损失，是不利于本来问题解决的。***|**...
&& 案例中这样的情况我遇到过好几次，结果都是化险为夷、平安处理，如果不能和平对待，出现哪一方人身伤害事件，对公司来说都不是好事，公司都会因此承担相应的责任，而且负面影响较大。根据处理心得和本案实际情况，可以这样来对待：
&& 当场劝阻，以免事态扩大。
&& 对于“拿刀抵住经理的腰，要求恢复岗位或薪资”这种行为，在场的所有人一定要勇敢上前给予劝阻，果断夺下刀，不要害怕自己受到伤害，强行拉其坐下或到一个安静的地方，给予说明这种行为的严重结果，如果是警察在场或有摄像头录相送到派出所去，这种行为是可以拘留的。如果不能当场及时制止，可以酿成伤害，要么将经理伤害到，要么将这次班长伤害到，或者伤害到其他同事，这样都只能将事态扩大，造成更大更多的损失，是不利于本来问题解决的。
&& 把拿刀威胁的场面劝阻后，让该班长离开经理办公室，回到自己岗位上认真反醒。
&& 派员值守，直到平静处理。
& &为保证不出人身安全事故，HR部门有必要通知保安部，加强对生产经理办公室及其经理人身安全的保护，特别是在公司上班期间，同时要派人注意那位班长的举动，一有动静，立即通知相关人员防范，只到这件事处理有结果。
&& 双方劝导，寻找中间路线。
& &紧急事态暂时处理后，要立即各找或将双方叫到一起来，进行解释、引导，说明情况，化解误解。对该班长甚至其家属，要劝导不要一时气不过就做出冲动的行为，要想想自己、家人、小孩、父母今后的处境，不能太自私，到时再来后悔就晚了。另外，消极怠工的真正原因是什么，不要想当然就认为是经理在刁难，有没有自己没做到位的地方，多反省自己才对，当然，如果经理有欠妥的地方，我们也会加强引导甚至批评，只有做到对事不对人，管理才能公平，员工才会服气。
& &对于已经做出的降职降薪决定，公司不可能出尔反尔、收回陈命，班长可以带领人马努力工作，做出较出色成绩时，经理给予及时奖励是可以的，几十年的工作经验发挥得好，是完全可以更好的为公司为部门做出贡献，获得奖励的机率也比较大，希望回到本职岗位、想办法做出成绩上来。
&& 若不听劝，就找警察出面。
&& 如果班长不听劝阻，或者劝其离开经理办公室，然后又反反复复去威胁经理，这时，HR部门完全可以通知110或片区民警来处理这事。一般情况下，会将该员工、经理和HR人员一起带到派出所，询问笔录、说明厉害程度，听劝并警告不得做出什么行为则放其回来，否则，可能直接将班长挽留起来，特别是多次出警后还这样的话，极可能会拘留。
& &不服管理，依规进行管理。
&& 对该部门经理，HR要给予支持和理解，对其不妥的地方也要指出甚至批评，严格按工作要求和公司制度进行管理，不可打击报复，更不可对人不对事，要公平、公正，任何处理结果经得起时间的检验，否则，引起员工不满则会让自己的管理失去基础。
& &当然，公司的规定和制度一定要合法、讲程序，不得随意率性的想当然写一些违法的制度，而且制度要对员工培训到位，以免员工说不知道有此规定。
& &不服处理，劝其仲裁诉讼。
&& 在平时的管理工作中，如果员工有意见或不服从管理，在公司内部有相应的申诉渠道，如果还不服从申诉的最终回复，还有外部的仲裁或诉讼途径，对于那些冲动而大吵大闹、动人打人、动刀砍人等恶意行为，公司只能以法医之，毕竟公司资源要丰富和强大得多，在这些歪风邪气面前，不能退步，只是要讲究方式方法，不要因此伤了自己或者无关的人，曲折一点也许更能解决问题，如果正面迎对可能造成更大后果。
& &另外，员工本人因为某些一时难以想通的事或人，可能会钻牛角尖，或者希望通过某些夸张的做法吓住某些管理人员而让步，总之，对这些做法，还要劝导员工家属共同做员工的思想工作，多为家庭的今后想想，不要因此步入“不归路”，这样的效果可能要好些。
& &法律裁决，不服也只能服。
&& 不管是班长过激的行为导致了某种严重的后果，还是经理对班长的管理公正合法与否，只要上升到法律渠道，最终都有一个结果的，不管是哪一方，都必须执行法律的最终判决，这是最后最终的结果，如果再不服，只能受到法律的惩处。
&& 法律基础，员工也要知晓。
&& 员工不仅仅出现在公司里，遵守公司制订的合法制度是必需的，然而，更多的时间是出现在社会、家庭或其他场合中，国家、地方的各种法律法规同样必须遵守，刑法、民法、婚姻法、治安处罚条例、交通法等，作为一个公民，都应当要了解，所以，公司要通过各种渠道（宣传栏、知识竞赛、法制讲座等）向全体员工普及法律知识，让大家知道违法将受到各种处罚的情况，减少冲动、鲁莽的村夫行为，真正做一个知法、守法、护法的公民和员工。
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刀尖上的事情——不是儿戏
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&&答：月初去美丽的天府之国——成都转了一圈，今天俺终于回来了！成都的人啊，热情；成都的火锅啊，爽口；成都的的哥啊，路痴；成都的雾霾啊，不小。&&没想到本月的第一次打卡居然是刀尖上的事情，着实感受到问题的严重性啊。幸好是没有发生实质性的流血事件，但事情的影响力不小，处理不好的话，后患无穷。&&一、案例解析：&&1、人物：一名52岁的生产班长，生产部门经理一枚，HR工作人员若干。&&2、事件：该班长在公司工作了几十年，最近消极怠工、不服从安排而被降职降薪；其部门经理涉嫌故意刁难该员工，因故被该员工拿到顶了一下腰，要求恢复职务和薪资；危险事件眼看就要发生，说时迟那时快，HR及时拍马杀到平息事态。&***-*...
& &答：月初去美丽的天府之国——成都转了一圈，今天俺终于回来了！成都的人啊，热情；成都的火锅啊，爽口；成都的的哥啊，路痴；成都的雾霾啊，不小。
& &没想到本月的第一次打卡居然是刀尖上的事情，着实感受到问题的严重性啊。幸好是没有发生实质性的流血事件，但事情的影响力不小，处理不好的话，后患无穷。
& &一、案例解析：
& &1、人物：一名52岁的生产班长，生产部门经理一枚，HR工作人员若干。
& &2、事件：该班长在公司工作了几十年，最近消极怠工、不服从安排而被降职降薪；其部门经理涉嫌故意刁难该员工，因故被该员工拿到顶了一下腰，要求恢复职务和薪资；危险事件眼看就要发生，说时迟那时快，HR及时拍马杀到平息事态。
& &3、HR求助：如何妥善处理得两全？
& &二、个人观点：
& &1、有点乱，捋一捋：
& &正所谓，凡事必有因，有因必有果，可我实在想不通，让一个在单位工作了数十年的老工人，而且还是个班组长，火急火燎的拿个刀子顶着经理的腰，这得有多大仇恨啊？第一、额，是被降职降薪了，不对，是被降职降薪后跟部门经理进行过沟通后才有的举动，嗯，没有第一次就拿刀子，说明52岁的老班长还是有理智的，还是想通过与自己的领导进行沟通解决问题的。第二、他到部门经理办公室，拿刀抵住部门经理的腰，让部门经理恢复他的岗位和薪资，幸好总算被我们劝下来了，没有发生伤人事件。这说明啥？HR救人有功啊！不过奇怪的是，这员工被降职减薪，应该是在拿刀威胁事件之前，HR就知道的事情，HR有没有协调处理这事？第三、拿刀威胁领导，这是一件多么恶劣的事件，理应严肃处理，绝不手软啊！刀子、HR工作人员，人证物证俱在，证据确凿为何企业不敢处理？说是没有证据，现场没有其他人员？都是借口而已，此事不简单，也正隐约体现了HR与部门经理有沆瀣一气之嫌；
& &2、理想情况下：HR理应公平、公正。
& &我也知道“人在江湖，身不由己”的道理，HR做事情真的很难，难免大多时候做的都是一些“为虎作伥”、“官官相卫”之事，但有些时候还是不能够把事情做的太绝了。就拿本案例来说，让一个在单位工作数十年的52岁老班长冲动到拿刀子，事情做的肯定有不当之处，甚至是有偏颇之处。HR应该要做的：
& &2.1、了解事件的前因后果。
& &该班长缘何最近老是消极怠工并不服从上级领导的工作安排？这是首要需要了解的，为了避免“公说公有理婆说婆有理”，HR须本着“兼听则明，偏信则暗”的原则，通过多方打听多渠道了解的方式，看看问题的症结在哪里？
& &2.2、对症下药。
& &打卡一贯来的思路都是猜测性的分析：
& &一方面，若是部门经理理亏，则私下找到部门经理，劝其作出让步处理，一是毕竟理亏，二呢若是事态发展再严重点，的确会损坏到个人的切身利益甚至是人身安全，尽管员工拿刀子威胁了，那也可以明着把员工狠狠的处罚教育一下，但暗里把员工的应得利益也给保障了（现实中：企业很好面子，管理者也很好面子，即使是错了，若是想让其收回成命也真TMD的难，只能找老班长再劝慰一番，找个别的方式和渠道补偿了吧）。
& &另一方面，若是员工理亏，那就没的说，要么找员工私下谈，给其认错道歉的机会，并责令其进行自我反省并保证以后绝不再犯，并告知若是再犯则将触犯国家某某法某某法的，会面临什么什么样的处罚，那就是社会问题了；要么就是看在员工实在不能沟通的情况下，就直接把话说到点子上，触犯国家刑法是要坐牢滴，年纪一大把了不为己想也为家人考虑啊（若员工理亏，企业应严肃处理，以儆效尤）。
& &3、此事两难全。
& &做梦？该醒醒了！要想此事两全，除非时光倒退；要想此事两全，必须有人要让步！老员工被降职降薪，等同割肉；部门经理被刀抵腰威胁，等同放血。哪个能让步？就凭HR一张嘴？很难！沟通不行的情况下：
& &3.1、员工理亏，按公司制度处罚。
& &若公司的降职降薪处理合情合理，并无缺失，员工就应该理性接受，而不是持刀威胁。若公司制度有明文规定的，可以按公司规章制度进行进一步处理。但至于是否能予以辞退，则须提前与有关部门进行沟通，不然的话，也是挺麻烦的个事情，譬如这个案例：《携刀“威胁”领导遭辞退 劳动者起诉获赔偿_人民法院频道_光明网》http://court.gmw.cn/html/article//156805.shtml。所以，可以考虑暗地里报警处理，由警方介入，情节严重的予以拘留并须通知其家属，以协助看管，以免发生意外的极端行为。
& &3.2、部门经理理亏，就应给员工一个满意的说法。
& &降职降薪看似成命，但若不在理，就应收回，何况从案例的表述可以看出这降职降薪貌似也是没有走相应的程序。部门经理办事不公在前，员工持刀威胁错在后，两件事需要分开来处理，部门经理要面子，那企业的面子哪里搁去？员工们都在看着呢？企业总不会为了照顾你部门经理一个人的面子，而在所有员工面前丢了企业的面子吧。相信部门经理和员工都能认识到自己的错误，并接受公司的处理。
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追根要溯源、处理要公正
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说实话，做HR工作多年，像案例中的情况遇到过是很正常的。只是当事人大多是22、32的年轻人，年轻气盛、一时冲动做点糊涂事难免的。40往上拖家带口的中年人，鲜有如此不理智的行为表现，特别是案例公司中这样52岁工作几十年的老员工，都能有如此冲动不理智的行为，不知是否仅如案例中表述为降职降薪之事?总之对任何人而言，冲动是魔鬼，不管任何事情，只要冷静下来协商处理，都能解决，何必劳师动众、大动干戈！首先，我建议你们先到公司辖区派出所进行情况说明报备。注意，不是打110报警处理，而是直接到辖区派出所找熟悉的片警、指导员或所长进行情况说明，做一个书面登记，让派出所对此事心中有数，以防万一下次事态升级，造成不可挽回的后果。相信一般公司都会和辖区派出所有业务往来和建立关系，只要你们提出相应要求，派出所都会主动派人介入了解情况的，不用担心人家不来，年底派出所也有辖区案件考核指标，你们让他们主动...
说实话，做HR工作多年，像案例中的情况遇到过是很正常的。只是当事人大多是22、32的年轻人，年轻气盛、一时冲动做点糊涂事难免的。40往上拖家带口的中年人，鲜有如此不理智的行为表现，特别是案例公司中这样52岁工作几十年的老员工，都能有如此冲动不理智的行为，不知是否仅如案例中表述为降职降薪之事?总之对任何人而言，冲动是魔鬼，不管任何事情，只要冷静下来协商处理，都能解决，何必劳师动众、大动干戈！
首先，我建议你们先到公司辖区派出所进行情况说明报备。注意，不是打110报警处理，而是直接到辖区派出所找熟悉的片警、指导员或所长进行情况说明，做一个书面登记，让派出所对此事心中有数，以防万一下次事态升级，造成不可挽回的后果。相信一般公司都会和辖区派出所有业务往来和建立关系，只要你们提出相应要求，派出所都会主动派人介入了解情况的，不用担心人家不来，年底派出所也有辖区案件考核指标，你们让他们主动提前介入，也是为控制治安或刑事案件实现警民共建的目的。让警方出面的目的，不是拘留该员工（除非当事人或公司部主动提要求，否则人家也没有那么多事），就是对该行为不当的员工进行口头警示和法律后果说明，走个法律调解的过程，让老员工写下不再有冲动违法行为的书面保证，派出所、公司、老员工、部门经理四方签字认可。在老员工被愤怒冲昏的当头浇下一桶法律的冰水，让其立刻清醒过来，警方现场教育的猛药远胜于HR苦口婆心的人生观教育，可以避免后续事态的持续升级，剩下就是公司内部事情，内部矛盾自己处理即可。
其次，这个当头，我不建议你急着辞退老员工。事情来龙去脉、孰是孰非都还没有搞清楚，作为HR就先急着考虑如何辞退员工，WHY!?这对于彻底处理事情没有任何好处，只能起到火上浇油的效果。现在只是老员工拿着刀比划着架势威胁一下，你一个辞退决定，弄不好真把人逼上绝路、来个破釜沉舟，到了那个时候，估计你本人是很难全身而退了，也容易引起公司其他部门和员工对于HR部门及你本人工作公正性、公平性和专业性的质疑，还是先解决问题再说。
接下来，可以对当事双方暂时调离岗位，接受公司情况调查。由公司分管的领导负责、HR部门协助进行事件调查。员工工作矛盾升级为私人恩怨冲突，不是小事情（打工都打到要搏命的份上，不是一般的矛盾了），至少也是积怨有些时间，可能不光牵涉到部门领导的管理水平、员工的综合素质还和公司的管理制度以及工作流程缺失有关，需要乘此机会跟踪溯源、调查清楚，才能明确事件起因、矛盾根源、区分责任是非，从根本杜绝此类事件的再次发生。
最后，把握公正、公开、公平原则，明确责任、分事处理。调查清楚本次事件的全因后，根据当事人应付责任和失误所在，分别进行处理，一定要区分进行。
（1）对于老员工降职降薪事件，如果查实清楚属于部门经理有违反公司规定和工作流程的行为，降职降薪处理决定无效，部门经理以及可能涉及此事的HR部门相关人员，要按公司管理制度规定，接受相应处罚；
（2）如果对老员工降职降薪决定处理没有任何问题，就需要对老员工不接受领导工作安排、持刀威胁部门经理行为，按公司管理规定进行相应处罚。
（3）处理时候，本着大事化小、小事化无的原则，适当地增加一点技巧，比如：此事调查下来如果是老员工单方面责任，而性质未达到严重违纪的程度，双方都还要在一个公司继续工作下去，本着调解的目的，HR部门组织一个双方的协商面谈，在老员工认识错误的时候，让部门经理表现大方一些，主动表示原谅和不再追究老员工的过激行为。
（4）处理结果进行公开公示，警示教育公司员工，HR部门适时组织法制教育培训，加强公司员工的法律意识；
（5）如果当事双方不服公司处理决定，可以走法律途径进行解决。
注意：公司方面要建立畅通的员工申诉渠道，引导、化解工作矛盾。沟通不畅就会产生矛盾，工作中不产生矛盾就像舌头不碰到牙齿一样不现实。任何矛盾都有一个出现、发展、累积、激化、爆发的过程，员工的思想情绪和工作态度的变化也不是一时半会就发生的，作为公司的各级管理人员，平时工作中，不仅简单管事还要用心地管人。HR部门也要相应地建立好员工沟通申诉渠道，多方面了解和掌握员工思想动态，遇到问题及时反馈、及时沟通、及时处理。
另外，请提问HR对案例表述尽量逻辑清晰一些、表达准确一点。案例中一些关键性文字前后矛盾、表述不清，会影响大家对问题的判断和分析。
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依法办事之前先沟通清楚
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案例分析：1.工作了十几年的老班长，52岁；2.消极怠工、不服从工作安排被降职降薪；3.沟通未果导致了持刀威胁，产生违法；个人见解：从概念上清楚：1.违法的构成要素包括：1.1违法是一种危害社会的行为。单纯的思想意识活动不能构成违法。1.2违法必须有被侵犯的客体，即侵犯了法律所保护的社会关系与社会秩序，对社会造成了一定的危害。1.3违法必须是行为者有故意或过失的行为，即行为人有主观方面的过错的行为。1.4违法的主体必须是达到法定责任年龄和具有责任能力的自然人和依法设置的法人。&&&&案例中的老班长，出现我违法行为，第一时间为：110报警处理（属于危及人身、财产安全或者社会治安秩序的群体性事件）；&&&&证据方面：证...
案例分析：
1.工作了十几年的老班长，52岁；
2.消极怠工、不服从工作安排被降职降薪；
3.沟通未果导致了持刀威胁，产生违法；
个人见解：
从概念上清楚：
1.违法的构成要素包括：
1.1违法是一种危害社会的行为。单纯的思想意识活动不能构成违法。
1.2违法必须有被侵犯的客体，即侵犯了法律所保护的社会关系与社会秩序，对社会造成了一定的危害。
1.3违法必须是行为者有故意或过失的行为，即行为人有主观方面的过错的行为。
1.4违法的主体必须是达到法定责任年龄和具有责任能力的自然人和依法设置的法人。
&&&& 案例中的老班长，出现我违法行为，第一时间为：110报警处理（属于危及人身、财产安全或者社会治安秩序的群体性事件）；
&&&& 证据方面：证据包括了：证人证言（我们劝下来了），被害人陈诉（部门经理），犯罪嫌疑人、被告人供述和辩解（老班长），勘验、检查、辨认、侦查实验等笔录（刀具等）和现场笔录；
所以这个事情，是由警方来考虑的，而不是HR人员；
&&& 对于辞退该名员工，担心过激行为，建议公司可以采用以下措施：
1.加强其思想教育活动的培训（离职前）
2. 是否考虑该部门经理与该员工进行一次“充分”沟通；
3.对于老员工，一般情况下，不能随意辞退，因为会伤大家的心，说辞退就辞退了，这样对于其他员工会怎么看？
&&& 对于一开始报警处理，因为案例中没有发生重大的伤亡，如果该部门经理未进行追究的话，这个事件是大事化小，小事化了的情况，通过这个化解过程，部门经理可以与该员工多沟通，多交流；而这个时候作为HR部门，需要关注的是：该部门经理到底有没有出现“违规”操作的可能，这样的话，与老员工沟通也能得到充分交流；&
1.问题发生了，我们找到原因，该老员工为什么会出现这么过激的行为（受什么委屈了）；
2.部门经理的沟通技能方面进行专项培训（避免下一次的事件的发生，最好近期外派出去培训）；
3.部门经理与该老员工的和解处理（一般会在派出所）；
4.对于辞退员工或者现在职员工进行法制教育课程（要请派出所或者法制宣传小组进行开课）；
5.进行家访，通过家庭成员的宣导，提醒和关注、减少事件的进一步加剧；
&篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论
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关键时刻，决不可畏缩
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&&在我的工作经历中，出现过两次类似的事件，一件是在国企，员工带着菜刀上班来了，把班长砍了，一件是在现在的企业中，店员飞起一把板凳，把营运区经理开了。最后的结果，是国企的员工被判刑了，店员被辞退了。事情这样处理就完了吗？绝对不是。&&看到这两个问题，我实在是无言以对，不知道你在人力部是什么职位？如果是必须处理这个问题，你可以借鉴一下我的思路，如果大家都在推，你也别强出头，请两天假吧。1）现场没有其他人员，没有证据，无法处理：除了受害人外，你们不是在场劝说了吗？你们的证言证词就是证据啊，只要符合：证人和当事人没有利害关系；证人有2名以上；证人对自己的证言有辅证。就会被法官采信（具体你可以咨询你们的律师）。2）在任何一个公司，这种恶性事件，无论是否出事，人力都应该在第一时间，上报给最高管理层，千万不要按下处理...
& & 在我的工作经历中，出现过两次类似的事件，一件是在国企，员工带着菜刀上班来了，把班长砍了，一件是在现在的企业中，店员飞起一把板凳，把营运区经理开了。最后的结果 ，是国企的员工被判刑了，店员被辞退了。事情这样处理就完了吗？绝对不是。
& &看到这两个问题，我实在是无言以对，不知道你在人力部是什么职位？如果是必须处理这个问题，你可以借鉴一下我的思路，如果大家都在推，你也别强出头，请两天假吧。
1）现场没有其他人员，没有证据，无法处理：除了受害人外，你们不是在场劝说了吗？你们的证言证词就是证据啊，只要符合：证人和当事人没有利害关系；证人有2名以上；证人对自己的证言有辅证。就会被法官采信（具体你可以咨询你们的律师）。
2）在任何一个公司，这种恶性事件，无论是否出事，人力都应该在第一时间，上报给最高管理层，千万不要按下处理，你们不知如何处理该员工，可见是没有通传最高管理层。
3）对于直管经理，人家都拿刀子顶着我了，你们都看见了，居然说没有证据，还不知该如何处理员工？是不想处理吧。其他经理看到人力这样遇事就怂，以后谁还拿你们当回事？
4）拿部门经理的人身安全拿出来说事，怕辞退后，有进一步过激行为，这话在这里说说就完了，千万别在老板面前说啊，说了你就是找骂啊。因为如果不辞退这个员工，管理就变成包容这种行为，侵犯利益就拿刀找领导，以后谁敢履行管理啊？谁敢保证不出事？今天拿刀找经理，明天他们就敢找老板。
这件事，员工已经和经理闹翻，你不上报，你们人力得解决，你上报，老板不会再安排经理去解决了，除了你们人力上，还有谁？那人力资源部应该怎么去做呢？
第一步，去找老板汇报情况，并说明人力对此事的处理原则
原则一：该员工的行为，已经影响到公司的管理，对同事的生命安全造成了严重威胁，任何一家企业都不会容忍这种行为，当事员工辞退处理。
原则二：该员工的经理管理能力缺失，智商和情商都不具备，处理员工之后，此人也不能留或者不能在管理岗位上。
原则一大家都能理解，原则二可能就不太理解了，决定这两条原则的理由如下：
A：因为生产型企业的班长，一般都由敢作敢当，有威望的员工来做，人家已经工作了几十年了，有问题早就去掉了，现在才出现消极怠工的问题。一定是管理方式出现问题。
B：案例中描述得很清楚，开始因消极怠工，所以受到不服从工作安排为由，处以降薪降职的处罚。也就是，管理手段单一，不听话就处罚，没有考虑到实际情况，实施没有策略，才会把正向的管理问题处理成私人恩怨。要是依靠处罚就能做好管理，中国早就世界第一了。
C：员工负气带刀找上经理，说明他在底下很多人为他抱不平，如果经理管理是恰当的，底下没人支持他，他根本不会有这样的行为，他都52岁了，这点事情想不明白，说明，该经理要求的工作，不会是一个人抵触，只不过该员工是个爆发点了。这个经理，智商没有，情商也低，放在这个位置上，不但对企业没帮助，对自己也是风险。
老板一般都会同意这个方案，至少从我经历的这2个都是这样的，他们的结果是“班长撤职，区经理辞退”。
第二步，和当事员工沟通辞退的事情。
& &害怕吗？害怕就让老板找一个人，陪着你去吧。经历几次就好了。老板也会理解你的，只要你不退缩，你的能力就会得到锻炼，如果你实在心理没谱，可以和老板说一下担忧，有的老板就会替你去谈（或安排其他人），但这也仅限老板乐意看着你成长的条件下。
没沟通过这类事情的，可以加我qq了解。（畏缩，是做不好一切工作的罪魁祸首）
第三步：做底下的工作
& 各班组长开会，人力主持，明确该班长已经被辞退，今后遇到问题要用合理的渠道申诉，像他这样，没达到效果还把自己搭进去了，老板说不希望再看到，都是跟老板多少年的老员工了，到最后，还逼着老板做辞退的决定。另外，各部门管理者要反思自己的管理方式，能把公事处理成私人恩怨，实在让人佩服啊，公司请你们来，是做好管理的，不是让你们来闯江湖的。
散会后，和平时走的近的班组长了解一下底下的现状。汇报给老板。公司基层一切稳定。
第四步：考核部门经理
& &通过目标调整或者调岗等方式，让他自己提出离职。（尤其是恶性事件出来以后，将经理调离一线，理由就是，老板要稳定一下一线，你先暂时调到别的部门，以免再出同样的事情。放心，老板也会找他谈问题的。）调出后，就闲置起来，大家都按照老板思路处理，他自己也想体面地离开。
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没有调查就没有发言权；标本兼治，堵不如疏
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&&看到案例，我的第一反应不是如何去处理，而是质疑事件f的真实性到底有多高。因此，我首先会想尽一切办法调查落实整个事件的来龙去脉，追根溯源了解事件发生的根本原因，然后写成报告，汇报给上级。我想只有做好这些基础工作，才能更公平公正地处理此类事件。&&说实在的，这个描述看的人疑云满腹，因为逻辑混乱，矛盾重重，相信任何一个有判断力的人资都会提出异议。那么，具体有哪些需要我们去调查落实呢？一、动机&&为什么消极怠工？作为一名52岁的老工人，还是生产班长，最近为什么会消极怠工，不服从部门工作安排？案例中的人资认为是部门经理故意刁难，但我并不赞成先入为主主观臆断。我们还是先与双方当事人、周围相关同事进行座谈，详细了解老员工与部门经理的为人、两者之间的日常关系、老员工的具体工作内...
& &看到案例，我的第一反应不是如何去处理，而是质疑事件f的真实性到底有多高。因此，我首先会想尽一切办法调查落实整个事件的来龙去脉，追根溯源了解事件发生的根本原因，然后写成报告，汇报给上级。我想只有做好这些基础工作，才能更公平公正地处理此类事件。
& &说实在的，这个描述看的人疑云满腹，因为逻辑混乱，矛盾重重，相信任何一个有判断力的人资都会提出异议。那么，具体有哪些需要我们去调查落实呢？
& &为什么消极怠工？作为一名52岁的老工人，还是生产班长，最近为什么会消极怠工，不服从部门工作安排？案例中的人资认为是部门经理故意刁难，但我并不赞成先入为主主观臆断。我们还是先与双方当事人、周围相关同事进行座谈，详细了解老员工与部门经理的为人、两者之间的日常关系、老员工的具体工作内容、部门经理的管理风格等，从而找到消极怠工的真正原因。
& & 降职降薪到底谁说了算？假设老员工消极怠工属实，但谈到降职降薪，一个部门经理有这么大权利吗？不过可以确定一点，肯定没走正规的流程。毕竟这么大的事作为人资竟然跟局外人一样毫不知情，实在严重到离谱。我不清楚相关领导是否签字，但一个没走完的流程，一个未公布的准决定，就直接宣布实施了，未免太草率太儿戏了。
& &1、“就在今天，他到部门经理办公室，拿刀抵住部门经理的腰，让部门经理恢复他的岗位和薪资，幸好总算被我们劝下来了，没有发生伤人事件”。从这段描述可以看出，人证（我们）物证（老员工的刀）齐全，基本不存在大的争议。
& &2、“该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理”？前面还在说被我们劝下来了，这里又说现场没有其他人员，明的自相矛盾。不知道的还以为你和部门经理演双簧呢，怎么不早一步也不晚一步，偏偏遇上了。
& &调查了解事情的来龙去脉，了解消极怠工的起因，了解降职降薪的存在的问题，了解疑点的真实缘由，也就不难处理了。一般企业出现此类事件，都不喜欢闹得太大，主要是负面影响太大，严重的甚至影响企业品牌。作为人资，在掌握事实的基础上，应尽量弱化整个事件造成的不良影响。
一、对老员工以倾听沟通为主，教育为辅
& &我曾去富士康这类企业做过心理咨询。很多员工闹事，很大一部分都是鸡毛蒜皮的小事，而生产车间一般都是重进度轻管理，对员工的想法不闻不问，员工情绪很容易因某个事件而爆发，不是消极怠工就是聚众闹事。而耐心真诚的倾听和沟通很容易建立信任，这是处理问题的良好开端。如果我们上来就讨论怎么处理，无疑已经定性了，显然缺乏公平性，更容易导致员工的逆反心理。
& &案例中的老员工，就像一头老黄牛，只知道埋头苦干，不善于沟通，更缺乏一些职场的应变能力。而部门经验的管理也比较简单粗暴，进一步激化矛盾因此只有在建立信任的前提下，让其打开心扉，畅所欲言。特别是在事情过后，情绪稳定下来，这时候人资可讲一些法律知识，让员工认识到这种行为的危害。
&&& 所有谈话必须做好书面记录，本人签字确认；同时必须告知他，公司保留起诉他的权力，悬而未决更有威慑力。 这对于预防此类事件的发生有实际意义的帮助。
二、对部门经理必须严肃批评
& & 可能部分人资认为，部门经理作为受害者，公司应该全力安抚，怎么能严肃批评呢？火车跑得快，全靠车头带。当员工出现消极怠工萌芽状态时，请问部门经理在做什么？当员工不服从工作安排，部门经理采取了那些措施？对员工实施降职降薪，有过请示汇报没？正是部门经理的这些不作为，导致矛盾一步步的激化，最终演变成员工与领导之间的对峙。因此，必须严肃批评，让部门经理深刻认识到自身的错误。
三、组织当事人面对面承认错误
& & 其实很多这样的事件并没啥深仇大恨，干戈化玉帛是最好的结果，面对面承认错误是最有效的方式。作为老员工，还是生产班长，可以说是公司发展的中流砥柱，有问题反映问题，再怎么也不能消极怠工、人身攻击吧。对于自身的错误必须有深刻认识，对当事人造成的困扰应真诚道歉承认。
& & 作为部门经理，事件起因与自身管理疏忽造有很大关系，要敢于承认自己的错误，如果跟员工打“太极拳”，必将导致老员工更大的不满，这有可能是事件进一步扩大化的导火线。如果老员工的要求纯粹是无理取闹，则必须态度坚决地拒绝无理要求；否则，以后员工的要求仍有可能通过闹事来提出。
四、收回无效决定 & &
& & 降职降薪可以说是整个事件的导火索，但我们必须清楚：没有经过相关领导签字确认的降职降薪是无效的，既然是无效的，理应收回。
五、治标更要治本
& & 整个平息闹事后，相关部门必须作出深刻的事件沉淀，从源头杜绝此类事件的再次发生。通过深入了解整个事件的前因后果，我们也清醒的认识到，公司在管理制度、沟通渠道、流程体系、心态培训等方面都必须不断完善和改进。
& & 这类事件在很多人看来，老员工应该被记大过、追究刑事责任甚至被开除，而部门经理是单纯的受害者。但没有调查就没有发言权，我们应避免先入为主事先定性，这样看似给了员工严厉的处罚，但却埋下了一颗更大隐患的定时炸弹。堵不如疏，如何解开员工心结，如何弱化事件影响，如何完善公司制度流程，从根本上解决处理，才是我们应该重视的。
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冰冻三尺非一日之寒 积土成山非斯须之作
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话说当年，公司经常出现工伤。主要是公司为纯手工生产，订单量大，螺丝、钉子、五金件很多，而一线生产员工为土生土长的当地农村，一年四季都是光着脚丫子，女职工们最多也就穿着一双拖鞋而已。随着企业的慢慢壮大，从家庭作坊的十几个人至今已经达到了500多人的企业。从都为本地农民工到现今的来自五湖四海的大家庭了。每次，老板到车间巡视，看着那些与自己一起奋斗起来的农民员工都很是无奈。还是光着脚丫子与穿着拖鞋，在车间走来走去……如何改变这种现状，老板也绞尽脑汁了。但还是如此~行政部门也通过摆事实，讲道理，威逼迫，利诱惑来改变这帮农民工穿上鞋子，但都无功而返。1、摆事实：经常出现被螺丝、钉子等扎到脚——得到的“谁会神精想被扎脚。”2、讲道理：企业发展了，很多客户会来看厂、验厂，这样会损失企业的形象——得到的“来验厂就通知我们，那天我...
话说当年，公司经常出现工伤。主要是公司为纯手工生产，订单量大，螺丝、钉子、五金件很多，而一线生产员工为土生土长的当地农村，一年四季都是光着脚丫子，女职工们最多也就穿着一双拖鞋而已。
随着企业的慢慢壮大，从家庭作坊的十几个人至今已经达到了500多人的企业。从都为本地农民工到现今的来自五湖四海的大家庭了。每次，老板到车间巡视，看着那些与自己一起奋斗起来的农民员工都很是无奈。还是光着脚丫子与穿着拖鞋，在车间走来走去……
如何改变这种现状，老板也绞尽脑汁了。但还是如此~
行政部门也通过摆事实，讲道理，威逼迫，利诱惑来改变这帮农民工穿上鞋子，但都无功而返。
1、摆事实：经常出现被螺丝、钉}