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圆桌讨论：中国经理人与世界级经理人差距在哪里
14:02:01　来源: 　
主持人：谢谢陈维女士，我们刚才说了，“取势、明道、优术”，这个来说，术后之术也很重要。那接下来重要的环节，也是一个非常重要的环节。刚才嘉宾都说了不同的看法和观点，那这些观点是否有不同的地方，碰撞的地方呢，这样来说，我们就进行一个圆桌的讨论。一位是艾弥尔先生，还有梁先生，还有陈女士。当然大家在这当中也可以提一些问题，这些问题来说，不管从什么地方来讨论都可以。
好，我有一个特别好奇的问题，刚才您说，如果有一个人，觉得挺拔豪华了，如果是绕开了您，就直接找梁先生去了，然后您也觉得这个人挺的，那怎么办呢？
梁信军：我欢迎这样的。我的体会来说，一个猎头公司来说，其实用人单位来说，也是一个心态吧，比如我找一个岗位来势，我的心态总是不太好的，比如说三个里面总想挑一个。如果是自己招聘来说，就有这个缺点。就是同样当量级的选择余地比较少，所以我希望同样当量级的人来给我们选择一下。这样来说，就是猎头公司提供的价值。还有一个是，猎头公司提供一个履历的反馈，这样来说，是比较重要的。有的时候，我们这些方面来说，不一定可以做到位。当然缺点来说，就是需要收钱了。当然了，我们现在大量在使用猎头公司。以往来说，普通的人才来说，就是登报啊，就会有人来。但有什么人不会来呢？就是有一些人岗位很稳定，而且又是我需要的，这样的人来说，就需要猎头公司来做工作。所以说，我们还是非常喜欢和猎头公司合作的。
主持人：谢谢您。那我还想接着问，通过猎头公司推荐之后的成功率，跟您自己去找的，你觉得这样来说，成功率是高了吗？或者说通过猎头公司的包装的价值来说，跟您原来评估的价值来说，是不是高了。
梁信军：从我们原来来说，成功率是高了，但是价值来说，通过他包装以后，价钱也高了。这样来说，我们老总需要把心态摆平，不能给他们忽悠了，就给多少钱了。
陈维：我觉得一个人才的价值来说，并不是我们公司来判断，或者是我们猎头来判断说个人值多少钱，实际上也是随着市场发展来看的。就像我们刚才说的，可能汽车零部件在几年前，这个人5、60万就喷井了。这样来说，我们希望他真正地可以找到这个人，如果他没有找到这个人，那这样也会被淘汰掉了。所以说，我们希望给企业找到最好的人，因为这个市场来说，水涨船高，已经到了这个程度，如果说这个人不到100万，一定要跌下去，那这样就谈不成了。
主持人：那外企来说，也是这样谈吗？
艾弥尔：外企来说，需要看是中国人还是外国人。外国人来比较遵循游戏规则，他会认定说，如果是猎头过来的，他就只跟猎头谈。不会跟这个本人去谈。如果是中国一部分的人的来说，有的时候会有一些灵活的做法，或者是中国人的做法。不知道陈女士是不是同意这一点。
陈维：这个来说，我们深有体会，我们跟外国合作的成功率比较高。这个来说，我们定型已经做好了，所以说变化不是很大。这样来说，他跟你做就是三心二意了。有的时候他拿到一个简历来说，就让我们来评估，这样来说，就是他懂得这个规矩，知道怎么样来配合。实际上我们跟复兴也有合作。实际上一般的企业来说，像民营企业或者是国有企业，他不尊重人才，他不知道人才的重要性。他觉得通过钱去找，没有必要，实际上这个来说，是对人才不重视。所以就导致他觉得对这个钱觉得付得不值得。后就导致他在以后的操作当中不规范。所以你们可以看到，如果是一个企业用猎头非常地认真，比如说这个项目就指定一个猎头来做，这个来说，就是比较好的企业。
艾弥尔：在外企里边来说，非常忌讳不避轻这一点。如果认识行业内部比较好的人才来说，实际上上面的外国老板不一定会认可说这个人是哪里介绍过来的，他宁可相信这个是猎头推荐的，所以说也是给大家提醒一下，如果对自己能力比较有信心的话，不要找人介绍，直接找猎头就可以了。
主持人：就是说人已经找进来了，那进来之后水土不服怎么办呢？而且我们看到中国职业经理人跳槽的频率在世界来说，是居于领先的地步，那这样的状况来说，两位老总是怎么看这个情况的？
梁信军：我觉得中国的职业经理人跳槽快，就间接地反映了中国的企业发展快。这样来说，人往高处走，这个来说，是比较客观的情况。像美国5、60年代也出现这样的状态。像企业来说，这样的人要走掉，像80天的谈话制度就比较有帮助，比如说他会暗示你，陈小姐跟我谈了一次，但是还是希望留在复兴，比如说有人开80万给我，但是我还是希望跟60万的复兴效力，那这样来说，就是提醒我，就是准备要给开80万，所以这样来说，就需要想一下，是找一个80万的人来呢，还是给他提升到80万。但是一般的人来说，并不喜欢跳槽，如果这个单位满足它的需要，他还是希望留在原企业的。除非跟上司合不来了。
第二个来说，对个人来说，我觉得跳槽要特别的谨慎，就是你跳槽的目的要非常地清晰。我觉得一个人的工作履历，学习履历来说，一定要适合他今后的事业发展，无论他是事业发展，还是当职业经理人。第一个来说，就是知识的积累，就是对战略把握能力的积累，这个来说，他需要有判断能力，第二个，将来你的部属，你的下述人脉的积累。第三个来说，就是未来投资者的积累，不管你是自己创业也好，还是怎么样也好。还有一个是，来自于管理经验的积累，如果你要跳槽来说，我觉得如果你是重复这样的工作，是没有任何意义的。比如说你在A公司是一个店长，到B公司来说，可能也是当一个店长，这样来说，是没有意义的，除非工资翻两翻。这样来说，可能从一个店长的经历调到公司总部来说，这样可能是有意义的。或者说，被抓去搞战略研究了，我觉得这个也是可以考虑。或者是从基金研究快餐行业的人来说，这个也是考虑的。所以，如果跳槽仅仅是带来薪资增长，而不是带来职业的变化，我觉得这个是比较重要的。
艾弥尔：我先不说这个数字准确度有多高，但是我觉得是一个好事情。但是可以看到中国的发展机遇，中国来说，有两大顺差，进出口顺差，还有外资投入的顺差，说明中国现在处于一个非常好的环境之中。这就说明中国为什么会有这么多的人跳槽。我觉得首先这一点来说，是值得肯定的。但是就跳槽这件事情来讲，我觉得主要的原因还是在企业，企业来说，你能不能为自己的职业经理人提供一个很的环境，这样来说，让他可以看到自己有更好的发展，将来可以学到更加多东西，为自己的职业规划写上漂亮的一笔。现在很多的职业经理人是很注重自己的职业规划的。单纯为钱去跳槽来说，我们觉得是档次比较低一点的。当然，MBA的课程里边也说，人有几项基本的需要，在温饱问题还没有得到解决的时候，他肯定会去跳槽的。像1千块和2千块是有区别的，但是1万5和1万6是否有区别呢，就需要考虑一下了。如果没人跳槽来说，那还需要MBA来做什么呢？这样来说，我们就需要一些新的职位，来得到新的机会了。
主持人：好。谢谢！那这样对陈女士也是好事情了。那在座有很多都是MBA的，或者是刚读完MBA的学生。那我要问一下，就是在你的行业来看，就是MBA毕业之后，培养出来的职业经理人来说，你觉得和国外的职业经理人来说，有没有什么差别呢？可能这样问不太恰当。那商学院需要做什么调整来弥补这个差距呢？
梁信军：我觉得需要分两，就是MBA毕业的不一定是职业经理人。还有你当过经理，不一定是职业经理人，经理人和职业经理人来说，差距是非常大的。我们公司也一直在倡导职业经理人的教育，希望大家都成为职业经理人。当中的差别来说，你可以举很小的例子。比如说职业经理人来说，我们上午通知你下午就可以走了，这样来说，我不会算你的应收款，因为你对自己的职业声誉来说，非常在乎。但是经理人就会的。所以很多公司的经理要离职以后，需要把所有的隔离工作都做完，这就是相互高度不信任。这个就是一方面。
第二个方面，就是不忠诚。职业经理人来说，你让他谈一个东西来说，是需要付钱的。我相信他不会这两千块的回扣，来考虑一些私人的私利，这样来说，职业生涯的声誉是非常重要的。如果他在这个单位有了这个履历，那就前功尽弃。但是经理人会的。因为他没有想到自己有多大的声誉他就觉得我换一个岗位，老板也不认识，还可以从头来。
第三个，是专业能力的差异。有很多人当了很多年的经理以后，还不专业。比如说，很多经理来面试的时候，他不知道面试，所以说不专业。像职业经理人和经理人是有本质差异的。从这个观点来看，就是MBA毕业的同学来说，马上成为职业经理人来说，我觉得差距还是非常大的。职业经理人需要经过道德的熏陶，还有时间、技能的培养，人脉的积累才可以达到这个程度。中国的职业经理人到我们这里来面试的时候，我就关心三个问题。
第一个问题来说，就是他会不会很刻苦。像职业经理人的年薪很高，80万，100万，200万，这样来说，他似乎不需要很刻苦了，这样来说，就是我们所担心的。像法国来说，一个月或者是两个月有一个休假，休假来说，所有的进出好像都是五星级的，这样来说，休假是可以支持的。但是如果是公司很忙的时候，比如说正在谈判的时候，那应该不应该休假呢？如果是作为中国培养出来的职业经理人，他肯定是工作。
主持人：你觉得这个差距来说，是应该缩小吗？还是应该往上发展？
梁信军：企业的需还来说，是客观存在的。是没有办法改变的。所以我们要适应企业。就是说我们需要看一下，如果这个人过于地追求这个待遇，那就非常可怕的。第二个来说，就是需要看他够不够激情，比如说有的时候他过分地抱怨这个环境不好，或者是待遇不够好，这样来说，就需要担心了。我们跟大型的国有企业是不一样的，必须要容忍不满意的地方，在这种情况下，还需要把事情做好，这样来说，有没有激情就是我们担心的。还有一个问题，是能不能融入团队。我们希望是5＋1，而不是两个人干。这样来说，是中国职业经理人比较让我们顾虑的方面。
艾弥尔：我稍微简单地说一下吧。我觉得国内的MBA来说，我觉得主要是看重两点，一个是有这个信心，因为商学院已经帮我们筛选过。这个来说，就是一个资质的证明，像本身的素质啊，都达到一定的地步才可以被商学院录取。第二个像白纸画成最好最美的图画来说，还需要一段时间。这样来说，对职业经理人的训练上面来说，等于说是一个加速的速度。所以说这个速度靠自己培养的话，还需要很长时间的，而且还不像商学院这么系统，所以我觉得MBA整个教育环境来说，是比较好的。
像海外的MBA和国内的MBA教育来说。这样来说，有过这部分学习的同学总体感觉来说，他们对自己位置的定位可能对自己在国内的发展有一些还不吻合，可能还不能适应中国国情的情况。这样来说，是必然的，因为他还不了解中国的情况。所以这样来说中国MBA学生会有相当大的优势。
主持人：好。时间有限。那接下来的时间就交给下面的嘉宾来提问。由演讲嘉宾来选择吧。
听众：我是一个招聘顾问，所以我们的问题是有关于各位嘉宾是如何来选择人才的。今天各位嘉宾在演讲的时候，我也注意到项老师提到人才的素质方面，还提到到内涵和技巧，还提到了超越知识的技巧，就是需要更注重内涵。艾弥尔先生还提到了5个I，这些来说，可以概括为深层次的动机和激情在哪里，还有关于知识和技巧的方面。还有是要了解人的自然优势。所以，我觉得人应该是冰山下面的部分，能够决定他能够走多远，我们很多时候，看到的是冰山的上面的技巧，但是我们大部分碰到的情况来说，就是知识和技巧不够，但是我们觉得他深层次的东西来说，是非常强烈和充分的，这样来说，我们就可以划一个十字架在蓝色的上面。我的问题是可以给三位嘉宾的，当你遇到这个人知识和技巧很好的时候，你可以做什么样的选择，为什么呢？
陈维：我觉得你讲得很多，应该今天应该让你上台讲话，而不是在下面听，因为我不能集中精神来听你讲的问题。说实在的，我从一个猎头公司来讲，不是像你们的企业来讲，我所认为的，就是这个人应该怎么样来发展。所以这个话来说，应该梁先生来回答。
梁信军：人无完人。当你找到一个人各方面都特别擅长的时候，这个人就是一个庸才，只有极个别的是天才。所以你需要根据企业的发展需要，因为每个企业的发展是不一样的。有一些企业为什么会对关系特别在乎呢，因为它是一个新创办的企业，这个时候关系就显得特别重要了。
还有一些企业为什么会注重学历的问题呢？我觉得这个企业文化不够强大，不够自信，所以我觉得学历很重要。
至于动机来说，就是企业的领导能力。所以我觉得每一个企业会根据自己选择岗位，需求的出发点来决定权重的比重。这样来说，当然没有一个标准的答案，不可能有一个人，学历非常地高，谈吐还非常地强，而且还便宜的。我觉得很难有这样的人。
主持人：好。艾先生，如果问题明白的话，您说一下您的观点。
艾弥尔：我对问题听得很明白。我觉得答案就在问题里。我觉得现在很多企业碰到的问题来说，就是在面试和招聘的时候，比如说面试一次、两次，我还不能了解这个人，所以说为什么会有三个月的保护期，而且还受劳动法保护的，因为我觉得认识一个人非常难。
主持人：好。谢谢您的问题。您来提问吧。
听众：三位嘉宾和主持人好。我是在一家公司做经理培训工作的。我有一个很简单的问题，就是在今年元月一号的时候，我跟申请一家跨国公司的经理去做一个业务，到现在有半年的时间，我感觉很痛苦，痛苦的是，因为我做业务管理工作的时候，我想问一下梁先生，您说在工作当中进行培养人，当我看到你四句话的时候，我看到是以工作来培养人。现在我在很努力地做，但是我发现结果跟我想象有差距，我想找一些解决的方法。
梁信军：第一步来说，找一个心里安慰，这肯定不是你的错。第二个来说，就是工作中关于培养人的学习来说，有几个技巧，第一技巧来说，向竞争对手学。在你同样业务属性的竞争对手当中，同样岗位的人，他在干什么，必须要清楚。他做到什么地步了，需要了解明白。这样来说，会使你的上司很满意。
第二条来说，要向领导学习。就是当您不知道的时候，或者是，即便这个事情跟你没有太大关系的时候，需要进行一些预盼。比如说这件事情，是领导在做，如果不是你做，你就需要想一下，如果你是领导，你会怎么做，这样来说，就把思维模拟的训练跟领导做的事来对比，这样进步就比较快。如果你做错了，就需要问一下你的领导：你这样做行不行。如果经常这样的话，我觉得会学得比较快。
第三个来说，还需要向书本啊，或者是有经验的人学习，这个来说，是没有办法的。如果是在很痛苦的情况下，那这个工作来说，可能就不适合你。你想你拿高薪的目的是什么，你的事业成功是什么呢，就是幸福，如果一切都建立在不幸福的基础上，那你为什么要这些东西呢。什么是幸福呢，像我刚开始毕业的时候，就有选择，像我们的倒是觉得我搞遗传学的研究是一个好料，他说将来可以拿诺贝尔奖，把我忽悠了一下，我痛苦了好几天，我觉得我在实验室待了一天时间，回到家就很累，但是我在外面忽悠人一天回来还很兴奋。所以我就觉得实验室的工作不好做，即便是当所长都不开心。所以说，这个需要看的，如果是技能的学习来说，通过学习可以间接来解决。
陈维：我觉得纠正一个问题，我觉得并不是性格不重要。像有一些人确实适合搞研究，比如说他的性格啊，它的志向啊，如果是在里面的，他就可以做这个。如果一个人做培训很好，那他就就适合做培训。如果是不适合的话，就需要考虑一下，这个是不是你走的。这样来说，就不一定是这个路一定需要笔直走下去的。
听众：听到两位讲这个事情来说，我还是蛮感动的。因为我觉得我目前来说，因为我是学了六年的会计学，我在考了注册会计师的证书开始，就跟我父亲说，我不做会计师了，在家里闹了一场家庭斗争，后来就把会计丢掉了，后来我就做了心理测试，这个当然是几年前的事情，那时候他说我比较适合做培训，我们一直想去挑战自己，想做销售。我现在发现几个问题，第一个，可能是我了技能上有问题，第二个来说，可能是性格也有问题，我喜欢很柔和地和别人参与。但是销售来说，可能不是你去挑战别人，可能经常是别人去挑战你。这觉得这些方面来说，会不会有很好的方法。
陈维：我们中国人来说，普遍的特点就是努力，有很多人都是看到别人成功的方面，他觉得销售特别容易出成绩。做培训来说，实际上也是出业绩。培训来说，把多少价值体现出来，这个很难。实际上你看，你在做BT的时候，很困难。实际上做销售，做BT的时候，压力是最大的人。其实我们老板都很清楚，比如说你今天做了100万，明年就给你150万，这样来说，他就面临一个挑战，就是面临一个倒下去的感觉。所以你看你这个性格来说，可能就是容易跟别人交流的，一起谈问题，培训，这个来说，可能是你教别人来谈问题，所以我觉得一个人不要勉强自己做一些不适合自己本身的事情。
还有我们作为一个员工来说，你要知道自己在哪个岗位更适合，而不是看到别的岗位更吸引人，千万不要吃着碗里的，看着锅里的。这样来说，我觉得国外的经理人比较好，他们很踏实的，他们自己做一件事情来说，他们会很投入，而且越做越好，可能20年做这个工作，这样来说，他们会没有怨言。但是在中国来说，有很多人今天想做销售，明天又想做其他的，这样来说，这个人可能就完蛋了。所以说，怎么样去判断一个职业经理人来说，这个是很重要的。比如说做汽车零部件来说，他可能原来是做技术方面的，然后慢慢地磨合到技术销售方面，这样来说，他跟人交流比较好。这个时候，他肯定磨合到这一块了，然后他跟人打交道以后，就会不断地成长，这个时候，再让他做技术，就抹杀他了。这个时候，他就可以做销售了。所以我觉得这个过程的发展来说，是一个很健康的发展。
主持人：好。谢谢！刚刚他说到了一个词语，我们经常用于做口号，叫：挑战自我。那挑战到什么程度呢？
梁信军：如果要挑战自己最好的方法来说，就是娶一个上海老婆，并不是说上海的老婆不好，因为他对你的要求来说，通常是比较高的。就我而言，我觉得要找到内心想要的东西来说，才是重要的。
主持人：好。谢谢！
听众：我首先谢谢今天的主办方，还有各位精采的分享，我现在是从事职业生涯规划与发展设计的研究者，我本来有一个问题，是给项兵院长来预备的，现在他不来了，那我想请各位嘉宾给我观点。其实今天原来圆桌会议来说，应该是国外职业经理人和中国职业经理人的差距，这样来说，我们也在讨论，我们是不是和国际接轨有一定的差距，我们现在也在讨论这个问题。如果这样来说，我们是不是把自己不如人的价值，而是要认清自己的价值。我本来想问项院长，怎么样让这些学员们来到的商学院，来互相认清自己的价值。那么，可能各位都很了解这样的说法，就是说，现在国际的管理理念来说，虽然象征着象征地文明，但是我们中国的管理来说，是复杂化的，是高度智慧的。所以我想问一下，各位的观点，就是你们各位如何来看待中国比外国强的地方，中国经理人，还有我们中国企业比外国强的地方，我们的信心在哪里，我们的复杂性，我们的高度趣味性在哪里。好。谢谢！
梁信军：中国在未来的20年当中，不用做太多的努力，就可以达到世界的前三强，所以每个人都可以分享到当中的机会。主要原因来说，我也宏观地谈一下，主要的原因来说，主要是来自于两个东西，一个东西来说，就是来自于中国的低成本，第二个是中国的大市场。低成本来说，不仅包含了人力成本低。中国来说，就是上下游的配套成本非常低。那中国的市场大来说，来自于三大方面，第一个来说，就来自于印度方面，当然我们现在来说，比印度要大得多。还有一个方面来说，中国已经度过了发展中国家的阶段，这样来说，我们可以进行有力地建设。
第二个来说，我们人均收入在不断地增加。我们地区的差异化，导致了有消费的人口不断地带来。所以我觉得最根本的是这两个原因。当然还有一个原因，是中国体制转化过程带来的增量，这个来说，我觉得不用担心。
还有一点来说，说中国管理的效率来说，像国际的企业是专业化的，我们来说，就是比较业余的，这个来说，就是现状。这个来说，就是需要你通过学习MBA来找到差距，这样来说，就需要你找到这些人来帮助你找到这些事情。比如说，我们现在说制造业，控制成本方面来说，就是外国人向中国学。我有朋友是卖裤子的。他说你知道一条牛仔裤的批发价是多少钱吗？他说你放开胆子来猜。我说50块。
艾弥尔：5块钱。
梁信军：所以我怎么放开胆子来猜，都猜不出来。
艾弥尔：我觉得中国是一个廉价的劳动力市场，就是剥削人，这个上面来说，就是因为把价格压已，造成每个人都不能生存，我觉得真正的好的企业来说，就是做品牌、做质量，这样来说，就不是以价格为主的。这个来说，就是我要反对的地方。好吗？
梁信军：你说得非常对。是做品牌、做质量的话，那中国的企业就会这样选择。那欧美的企业来说，为什么竞争不过我们呢，就是因为中国的成本低。
艾弥尔：现在来说，中国的市场一直在廉价的方式出现。像外资企业来说，并不是他们做得不好，从另一方面来说，他们是用更科学的方式来做。比如说我们为什么在生产成本上得到盈利呢，这个来说，就是一个公司的潜力发展的趋势。如果我们通过廉价的劳动来做，我们中国就变成了一个加工厂，这个来说，不是我们中国的前途，我觉得正是因为中国在一个初步发展的阶段，才会形成这样的市场，我觉得中国以后一定会变化，所以我们中国一定要打品牌，而且要科学地来管理公司，这个才是重要的。
主持人：好。谢谢！我们这个问题来说，本来要留给项兵先生院长的。那我们还是以个人发展为主。问题在15秒钟之内啊。
听众：我有两个问题想问一下梁总，就是随着复兴集团在短短十几年的发展来说，大家有目共睹，包括梁总的为人来说，我们也非常地佩服。这两个问题来说，就是有关管理上的。职业经理人来说，最主要是管理工作。刚才梁总讲到的是企业的内部文化，就是如何做到企业的内部透明，这个来说，如何做到呢？还有一个问题是，复兴内部来说，如何做到坦诚，而下属企业做不到呢，这个来说，原因在哪里呢？
梁信军：看来你是我老乡，帮我做了很多广告。一个企业文化来说，虽然表面上看起来，是一个价值观，但是说到底，还是企业核心任务的价值观。如果是核心任务来说，弄得非常地虚伪，你很难在你棋下所有的员工当中，建立一个员工不去履行规范。只要看到不相符的，我就需要它必须要下去。同样也需要解释，为什么下属的，先投资的企业很难做到呢，它也有一个要求。比如说下面的人没有作的话，肯定是这个事情没有做好。在复兴来说，没有其他的潜台词。所以我觉得坦诚问题来说，就是需要核心领导人不断地强调，不断地现场督导、不断地纠正，同时还需要不断地宣传，让员工都可以接受，这样来说，就可以形成一个良性的结果。但是非常难。但是，像西方就做得比我们好。
最典型的有一个朋友跟我说，他说到西门子出差。我问他，谈判怎么样？他说很好。都解决了。但是有一个人说，什么好啊，都没有同意。像上海人说，好啊，好啊，就是没有同意，我说你没有把语调翻出来。像上海人说，好啊、好啊，就是完全不同的效果。所以我们觉得如果公司也是这样的话，就是非常可怕的结果。所以我们处理各种问题来说，就相对比较简单一些了。
主持人：那你复兴公司树立了这样坦诚的文化来说，这样来说，应该是比较难的，是一种理想状态，还是说，目前确实是真实的状态呢？
梁信军：这个在我们公司来说，我觉得有两条，就是对中国文化来说，都是有挑战的。第一个文化来说，就是坦诚。第二个文化是团队。浙江人来说，大家都喜欢做老板，稍微象样一点，他就觉得单干是最好的。其实单干是干不好的，需要几个人来合作才是好的。我认为应该是得到好处，才会延续下去。
比如说我们复兴早期来说，我们决定股权，一共才谈了十分钟不到，就决定了。这个是很多人想象不到的。还有我们在近两年当中，涉及到重大舍已的，包括股比的调整啊，在讨论中也是非常简单的。因为平常很难碰到，碰到以后，花一点时间就谈完了，如果你没有这种坦诚，你总是怀疑这个人节你建议背後，包含很多的祸心，如果是以我们的智商，就会想出N种理由来。所以说，我们要把自己变成非常单纯，这样就可以得到当中的好处来。所以，我到下属企业去谈话的时候，我非常地克制，我一定要明白，我要转换成活率的思维习惯来考虑问题，当然这个习惯来说，是非常痛苦，是我不喜欢的。谢谢。
主持人：好，最后的问题了。
听众：我是“长江商学院”现任的MBA，非常高兴和三位嘉宾开诚布公分享经验。我的问题来说，我想问梁先生，你刚才说中国企业发展很快，但是缺少企业的管理，所以说用企业的高管来进入到中国本土的企业里，我想问一下，复兴集团来说，是也采取这样的措施，如果是这样的话，有外面的高管来说，你也是否会支持他呢？外资来说，我看到一个问题，因为我们以前也是在外资企业的，外资企业来说，对中国本土来说，有一个发展的瓶颈，同时也会担心，如果到民营企业来说，是否会水土不服的问题？
梁信军：我也会到民营企业招聘副总裁，但是我们比较现实。我觉得一个企业的领导者来说，他一定要摒弃错误的感觉。第一你想找一个深来帮你赚钱，简直是梦想，如果一个人一来就可以赚到钱，那很多人会找到他。如果说一个人来了，没有盈利就炒掉他，这个来说，是不现实的问题。还有一个来说，要重视到一个现实的问题。我们希望把职业经理人引进来以后，希也引进来一个国际的视野。第二个来说，我们希望找到一个像财务方面，可以分管财融资的来说，这个来说，也是非常地现实。把中国的人培训好，跟外国的机构打交道。这样来说，就是比较适合职业经理人的岗位。
还有一个是，他们加盟之后，我们如何来支持他。我们在加盟之前，我们会有一个小小的计划，就是你在这个岗位，如何来开展你的工作。我们一般来说，是这样跟别人谈话的。并不是我们不信任它，而你发展的方向来说，需要跟复兴达成共识，这样来说，才可以一起开展工作。我们不希望出现先让你进来，然后你提的方案来说，我们又没有办法做的。所以说需要把操作的模式，改革的方向，大概、系统地讲清楚，这样对我们后期的工作来说，就会非常地有帮助。如果你定下来用一个人，起码在一定的时间段内，要支持他。还有作为领导者来说，一定要帮助他做这个事情，否则机会成本会非常高。比如说你看到一个人三个月以后就走了，但是会扰乱你的体系。
陈维：我做了十几年的猎头业务，实际上我可以说，我大概95％的客户是外资企业，我真正跟民营企业打交道来说，就是这几年。我实际上也看到了民营企业发展的趋势。从某中角度来说，民营企业越来越需要一些人才，而且他们也越来越重视这个人才。其实我们现在怎么样来用这些人才呢？就像刚刚梁总讲的，怎么样让他在这个体制下生存，同时发挥能力，我觉得这个就是民营企业需要考虑的问题。比如说进入民营企业，也需要做好很多准备。所以，你到了一定高度以后，你才可以考虑这个问题，因为你是起决定性的作用，这样来说，你才可以跟民营企业的董事长，总裁合作。
主持人：那您觉得高到什么程度呢？梁信军：我觉得和外资之间是相辅相成的。比如说是很很小的外资公司的职位来说，对我们的吸引力也会打折扣，所以我觉得考虑外资的岗位没有错，但是什么时候去跳槽呢，如果是你只感觉到玻璃、天花板了，就需要跳槽了。
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