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你可能喜欢行业全局的培训体系，你想掌握，就接了这波干货！
随着行业的发展，行业规范将逐渐细化，工种分类和岗位划分也会日趋成熟。为了保障行业的良性运转，实现专业知识技能的管理和传承，整体化构建行业培训体系就显得至关重要。
运用SAT系统化培训方法（The Systematic Approach to&Training）构建培训体系，可以使业内企业的培训工作在体系构建之初即快速投运，并在实践中持续提升有效性。
行业培训体系既要为整个行业的快速发展服务，又要以提升企业绩效为根本目的，同时还要体现业内一致认同的价值观。基于以上考量，一套科学、完整的培训体系必须包含六项要素：培训组织、大纲和科目、培训实施、培训评价、培训设施及资格授权管控。本文将针对前四个要素进行详解。
到底谁是培训主导者？
对于谁来担当培训主导者，一种观点认为培训工作应由培训部门主导；另一种观点则认为，业务领导最清楚员工胜任力，因此培训应由各级业务领导拍板。
关于领导在培训组织中的定位，目前业界普遍认同的做法是：高层领导主导并推动培训，业务领导是培训大纲的第一责任人，培训领导则是培训业务的权威。这既承认了业务领导在培训方面的决策权，又认可了培训领导在业务中的作用。
基于此，培训组织的上层设计应当考虑到高层领导、业务领导和培训领导三方面。
培训委员会
以高层领导为首的培训委员会是培训的最高决策机构，负责审议、制定及修订各项方针和政策，例如培训设施投资及资源配置方案、培训大纲的执行、培训有效性的评估等。
培训委员会在整个培训组织系统中扮演着不可或缺的角色。通常，业务领导在各自领域的专业能力都出类拔萃，但处理员工培训事项的能力则有待规范和提升。因此，培训体系的初期构建需要尽早提升各业务领导在培训事务上的整体思维和能力。培训委员会可以自上而下、权威性地实现这一功能。
培训大纲审查组
培训大纲审查组是培训内容的决策机构，由各业务领导任组长，作为所属培训大纲的第一责任人。
企业应尽早开发重要岗位的培训大纲，并不断评估、审查和改进，确保大纲始终有效契合员工发展需要和公司绩效需求。
以培训领导为首的培训部门，负责将上述机构的决定付诸实施，管理并处理日常培训事务。在日常工作中，培训部门应优先考虑三点职能：
一是对关键岗位人员的培训。
该群体决定了企业能否规范、高效地持续运转。以核电厂为例，操纵员作为核安全的守护者，需要实时监控各种运行参数，及时发现异常情况，因此，操纵员培训成为核电厂培训工作的重点。
二是建立与企业内部培训制度适配的外出培训制度。
在追求培训投入产出比最大化的同时，企业需要确保外部培训内容的引入、内化和传承。
三是构建人员培训授权体系。
这要求培训部门牵头组织全公司之力投入培训事务中，不能包办一切。
企业培训部门的人员配置
企业内部教员分为专职和兼职。对于兼职教员的管理，要注意以下两点：
首先，兼职期限要根据专业和课程类型、实施频率等进行综合考量，以半年到一年为宜。时间过长，可能会对兼职教员所在岗位的人力资源配置造成冲击；时间过短，则不利于教学经验的积累和教材质量的提升。
其次，兼职教员资格宜采用分级管理制。对于教员数量需求大、通用性弱的课程，教员任职资格可由各部门自行把控，培训部门按需提供帮助即可。通用性强的课程，则应由培训部门牵头，制定相应的任职要求，辅以必要的教员能力提升措施，如课程开发、教学技能、课堂管理等。
培训管理人员
配置培训管理人员的主要目的在于管理和服务，他们需要完成的工作有：
整理培训组织流程；
建设与维护培训设施；
获取培训绩效信息，并汇总、分析，为企业管理者的决策提供建议。
培训工程师
培训作为一种管理工具，其正确使用方法和操作细节需要专业人员来完成，这一角色被称为培训工程师。企业应高度重视并持续开展对培训工程师的指导，因为该群体的专业程度直接决定了管理者能否高效运用培训工具。
培训大纲的误区，你避开了没？
培训大纲是岗位培训要求的集合，包含岗位任务清单、大纲描述、培训科目清单。构建岗位培训大纲时，可灵活运用以下原则。
你的大纲共享了么？
一家大型企业，可能拥有数十个部门、上百个岗位，因此，“培训大纲应当按照具体岗位来编制”是最易形成的误区。
某些岗位的职责大体相同，仅有分工上的细微区别，实则可共享同一个大纲。一方面可以有效降低管理成本，另一方面，可以加强同一部门内的信息沟通。
科目清单化
培训科目是有关具体主题或课题的教学。可以说，科目清单是培训大纲中最实体的部分，它规定了科目名称、编码、培训方式、学时和再培训属性等。
科目名称：概括了培训的主要内容和目的，但难免产生重复和类似。
科目编码：具有唯一性，类似公民身份证号，可从根本上识别科目。
学时和再培训属性：在初期相对次要，可在使用中不断修正和完善。
泰山核电站培训科目
秦山核电站的培训科目分为新员工培训、基本安全培训、基础理论培训、专业理论培训、电厂系统培训、技能培训、管理培训、国家强制执业资格取复证八类。每个科目按照内容被归属到上述类别并科学编码。
在实践中，秦山核电站在科目清单上新增了科目级别和科目责任者两个属性。科目级别指培训对象所处范围，分公司级、领域级、处室级。科目责任者指该科目的开发、修改和完善等决定权归属，一般为某个部门，或是学科专家组成的专门小组。
以秦山核电全员必修的基本安全培训科目为例，《工业安全》归类为公司级课程，科目责任者为安质部门；《维修现场管理》归类为领域级课程，科目责任者为维修领域指定的课程专项组。
用材料做支撑
每一门科目都应结合授课方式和课程特点，配置相应的培训材料来支撑和规范。通过培训材料的唯一编码、动态更新、有序共享，实现行业知识和经验的传承。
同时，培训材料的二次开发和升级，将极大地节约培训资源投入，优化培训效果。
课程说明书：课程用途、培训目标及方式、关联程序、耗用资源等的总体描述性文件。
教学计划：对于课时长、目标多的课堂培训，以及涉及专业仪器等大型设施的培训，应当通过教学计划，逻辑性地编排培训目标，进行课程和教学活动设计。
教材：依据课程标准编制的、系统反映培训内容的教学用书。
课件：课堂培训的必备材料，通常以PPT形式呈现。
考核材料：用来衡量学员是否达到预设的培训目标，包括自我评价、学习报告、笔试等多种形式。
一切准备就绪，开始实施！
实施环节是培训体系中最显性可见的部分，包括计划、实施、记录三个步骤。
“量体裁衣”制定计划
培训计划通常分为年度计划、月度计划和单项实施计划。
年度计划：基于前期收集的培训需求拟定而成，计划中需包含项目属性（内部/外出）、科目、起止时间（精确到月）、学员人数及范围、培训方式、地点、费用、资源需求等。设置项目时需考虑以下方面：
目标岗位资格要求与人员已获得的资格之差；
保持现有岗位资格的复训要求；
岗位培训大纲的修订升版；
下年度重点工作任务；
管理期望和管理要求……
月度计划：以年度计划中当月的培训项目为基础，进行适当调整而成。其紧急程度不高，所以无需在此耗费过多精力和资源，但其完成情况会从侧面反映出企业计划管理工作的精准性。
单项实施计划：培训项目的具体实施计划，需列明培训时间、地点、教员、学员、科目、形式、内容和目的。单项实施计划的编制、审批，是保证培训工作体系化运转的最关键环节。
温馨提示很重要
项目实施环节经常面临各级管理者的观察指导，培训部门应统计共性的弱项，以及管理者的期望和要求，通过培训通知功能向教员和学员传达提醒。
学员考核是培训实施的重要部分。以核电行业为例，核电厂一般将基本安全培训作为全员的定期考核科目，过程中高度重视考核的严肃性和不合格人员的规范处理。
如在考场设置高清摄像系统，对考核过程全程监控；对违规尤其是作弊行为，严格按照管理程序处罚；对不合格人员，暂停其现场作业，并要求立即复习补考；对补考仍不通过者，则取消其相关工作权限。
请留下证据
能够为培训实施和员工参与活动提供客观证据的文件，都应当作为培训记录进行有序分类和保管。如培训计划、签到表、评价表、笔试答题卷等。
评价反馈环节别忘记！
培训评价是培训体系化运转和持续提升的重点，根据评价对象的不同可分为三类。
对课程有效性的评价。多采用柯式模型，由培训负责人组织，常见的有学员考核、培训意见反馈表、课程专题跟踪报告等形式。
对大纲及活动的评价。从大纲是否达成高质量培训的目标、是否满足员工发展需要和公司绩效需求等维度进行评价。
对培训体系的评价。涵盖整个培训的全部环节。
这一步，培训部门需要收集、分析各种评价，并将评价结果反馈给领导、大纲责任人、教员、培训工程师和学员，并给出专业指导。
业务部门则要听取培训部门的建议，做出必要的改进，同时，通过日常业务、观察指导和经验反馈等，帮助绩效提升。
岗位培训大纲的开发，使企业能够迅速投用行业培训体系；结合科学的评价与改进，大纲得以持续高效地发挥培训基石的作用；培训科目分类管理和材料体系化，则使行业内的各种专项知识、技能，以逻辑化方式呈现，实现了从业者经验的有序更新和积累。
未来，流程完善、效果可见和自提高的特性，将成为行业培训体系的共性特征。
作者 |&陆言琳 &中核核电运行管理有限公司培训管理处副处长
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&对于“新国货”的伟大事业来说，我们刚刚走完了万里长征第一步，在接下来的征途中，会有一大批的中国品牌在世界市场立住脚，一步一步长大，成为国际品牌。——雷军正如小米公司董事长兼CEO雷军所说，近两年，小米及生态链企业纷纷在高颜值、高性价比、高质量的“新国货之路”上焕发出了蓬勃的生机。今天，笔记侠有幸对话小米生态链企业须眉科技创始人/CEO陈兴荣先生。从须眉科技最新众筹的须眉四刀头剃须刀(众筹三天11100 人参与，达成300万收入)、2017年双十一爆款产品“男人的第二把刀”便携式剃须刀等产品说起，探寻他的创业历程、创新产品与结缘小米生态链的“新国货”情怀。一、22年深耕，从家电到个人护理的爆品方法论在这次创业之前，我在家电行业摸爬滚打了整整22年，我将我的职业生涯分成三个阶段：第一阶段：在美的、格力、TCL等500强企业做过各种各样的职位，担任高管，负责如销售、研发;第二阶段：我到了上海，加入奔腾，从零开始，奔腾成为了中国小家电行业的黑马，奔腾品牌销售从几千万到达了十个亿，后来也被世界500强进行收购。奔腾是我获得最多落地与实践的时间，在奔腾，我把前十年学到的东西进行了验证，深入在小家电和个人护理行业深耕，做过各式各样的重要岗位;第三阶段，我回到北京，连续做了两次创业，一次成功，一次失败。然后，我创办的须眉科技在小米生态链谷仓学院的孵化下成功设计生产出了个人护理方面的爆品与感动人心的良心产品，就是我们提到的便携式剃须刀与四刀头往复式剃须刀。1.创业前，从22年经历中思考利与弊回顾我的创业历程，在美的、格力等企业担任高管的时候，学到的东西、积累的经验可以让你用一辈子，但也有不足：因为在大品牌做事，平台非常大，导致我太早地得到了优越感。做职业经理人的时候，会有飘在空中的情况。因此到自己创业的时候，很多观点落不了地。创业要管理自己公司的所有东西，与原来大笔一挥几十万做市场推广，所承担的责任与压力是不一样的。在这次创业之前，基于对家电行业多年的了解，我深深知道家电硬件领域在北方做是没有土壤的，最好的土壤是华东和华南。我那时拥有其他的、更好机会，在我纠结于回南方，还是自己创业的时候，我是这样思考的：对我这样的年龄与职业历程来说，如果继续打工，就相当于把自己的时间分成碎片，按单价卖给别人(个人观点)。做一个品牌是不容易的，没有3、5年时间是做不起品牌的。2016年，我遇到谷仓的洪华老师，权衡了好几轮，最后决定自己创业。但对创业做什么，还是比较迷茫的。我与洪华老师穷举了大量产品，我又根据自己多年的经历和消费升级的趋势与自身优势，有想过做洗碗机，思考觉得它可以替代消毒柜，但由于供应链等各个方面的原因，没有做。2.好产品，源于情怀70后创业都有一个情怀，不仅仅是为了赚钱而赚钱。如果只是为了赚钱，十年前我就可以赚，我有在大品牌工作过的经验，我可以做个代理商;或者到华东、华南做贴牌，也能赚钱。在过去五年里，家电行业发生了翻天覆地的变化，我们思考一下，无论黑电、白电，厨房家电，生活家电，哪个领域不是我们国产品牌的天下?然而只有个人护理产品的大权还在国际品牌手上。因此，我们想做个人护理领域的新国货。个人护理之王便是剃须刀，它是最难做的个护产品，也是最精密的。为什么难?第一，供应链;第二，平台;第三，人才。这里我要说，如果没有小米生态链这个平台，我也不会决定做个人护理，即使给我5亿，我也不确定会做。因为个人护理难度难以想象。因为我们推出的第一款剃须刀，准备了14个月，第二款产品，准备了18个月，有很多原创设计、核心固件需要供应商的密切配合。对于硬件产品而言，如果没有好供应商，那创业基本就是从0开始。创业的难点，是既要让供应链跟你合作，又能够让他们跟着你一起赚钱，同时还要保证产品有竞争力，赚钱和竞争力是存在矛盾的，所以想做一款良心产品是很难的。在个人护理领域，剃须刀占市场的80%，电风吹占10%，其他美容电器产品加起来占10%。所以我们在选择了个护的同时，也选择了以剃须刀产品为主，向国际品牌博朗等巨头学习，希望能把剃须刀做透、做精、做细。当然随着消费升级，女性美容领域也不容忽视。3.如何抓住用户痛点?在剃须刀领域，在国际上有很多巨头公司，比如：飞利浦、松下，博朗，博朗这个品牌从1921年开始做剃须刀，是乔布斯最尊敬的工业设计品牌。创业企业做产品，要非常巧妙，既不与巨头正面冲突，又要能够在比较特殊的领域生产出一个独一无二的产品，做出一个大市场。第一款米家剃须刀，我们想到做便携式电动剃须刀，它具有①家电消费属性、又有②便携性，同时还具有③礼品属性。我们了解到，在便携式电动剃须刀市场，除了松下，基本没有人做，而且松下还在逐步退出中国市场。痛点1：男士们经常会遇到这样的场景，每天早上在家里洗刷，三分钟就把胡子处理完了，但是好多好多男士到了办公室或者你的工作环境、出差场所，都有一个习惯性动作——摸一下胡子。这个时候往往就会发现竟然有没有剃干净的情况，那这个时候我又不能回家去，又不能最快的找到办法解决。残留胡须的困扰影响男人。痛点2：经常出差的人士经常要带好多充电线、数据线，男士还要带一根剃须刀的线，十分不便。那么，如果我们能做出像地铁卡一样能随身携带、一个月不用充电，并且如Zippo般精致得像个玩物的剃须刀，就一定有机会。我们用做手机的匠心，采用zippo精致易于把玩的产品样式做便携式电动剃须刀，定义出“男人的第二把剃须刀”。机身只有13.2毫米，外壳上没有一颗螺丝，非常轻薄，能像地铁卡片一样随身携带，而且一个月不用充电，充电方式采用 Type-C 接口，为目标的出差人士解决省去一根数据线的痛点。因此这个便携式电动剃须刀特别适于商旅、商务、约会、出差等场景。称其为“第二把刀”是因为它便携，是补充型，适用于2mm左右胡须体验最佳，而中国人的皮肤不一样，千人千面，有的人是油性皮肤，有的人是干性皮肤，一把剃须刀是不能解决所有人的问题的。在这款产品上，我们不需要做太多，在满足基本功能的同时，满足一两个痛点，就够了。我们将技术与新材料都应用在个人护理上面，使得这款产品在2017年双11就已经成为一个爆品。不过，我们也遇到一些问题，因为推出的第一款产品定位不是第一把刀，所以我们需要充实产品组合，须眉需要有主力产品，回归产品，必须有基本款的，要做就做有难度的，须眉4刀头的剃须刀，才是体现我们团队的价值。所以我们有了目前正在众筹的4刀头往复式剃须刀，众筹价格会让人疯狂，269元——真的是令人感动的价格，因为我们自己知道，它可以媲美巨头品牌元价格的产品——这就是“让用户花更少的钱用到更好的产品”。4.将团队优势嫁接给产品在任何一个行业，都要把目光放在比例最大的产品上，在个人护理行业，这个产品就是剃须刀，男人必备，使用频率和复购率都很高，还可以用来送礼。我们四个联合创始人又是行业资深的优秀的剃须刀硬件从业者，有多年的沉淀和市场判断力，这不是“老经验”，是“深经验”。而且我们是70后男人，在个人护理深耕多年，做剃须刀不是跨行作业，我们四个人可以一起研究需求;我自己就是一名产品经理，我们的方向和产品规划都是站在市场角度考虑的。我们不做普通产品，别人有的，我们要有;别人没有的，我们也要有，这是非常明确的，哪怕是我们自有品牌中一款小小的电吹风。不过，在传统行业里面沉浸得太久，除了经验，也有坏处，我们花了很多精力才渐渐融入小米生产产品的系统中。说实话，做小米的产品，压力非常大。从调研到设计、从研发到封样就经过了两次以上的用户内部测试，直到产品可以制作模具并生产。小米所有的米粉都希望刷存在感，这些画像在17-40岁的用户中，有80%的理工男，这些年轻人会通过多种社交渠道去释放他们对产品使用的感受，如微信、微博、什么值得买、豆瓣、知乎……到处都会有粉丝评价。所以我们每天都要看评价，京东、小米官网的所有消费者在买完之后都会留言，我们的好评率要达到一定指标。上面是内部自发的压力，而小米生态链之间都会互相督促，互相都有很好的动力。我非常佩服雷总，搭建了小米生态链，小米生态链企业的创始人都是在行业内深耕过几十年的，每个人都有欲望，每个人都有对成功的想象，他们都不会拿起石头砸自己的脚，这是一荣俱荣、一损俱损的事情。二、消费升级带来的“新国货”1.如何看待消费升级?虽然我觉得自己还很年轻，但不得不承认现在的年轻人成长得太快了，有能力的年轻人太多了(笑)，他们的需求正在发生变化。我认为，消费升级不是产品越来越贵，而是同样的价钱能买到更好的产品。我们原来做小家电，每五年就有一个更新换代的潮流，其实材料升级、工业设计更现代感就是一种消费升级。现在的消费升级，我认为有两个来源：首先，人民生活水平提高，生活质量也跟着提高后，大家自然地变得更加挑剔了，国家层面也在这方面提得更加清晰了;第二，来源于周边国家对我们的冲击。现在，中国制造已经变成中国创造，小米、格力等公司对知识创新产权的维护，以及各方面关注程度增加都必然促进消费升级。消费升级造就了非常多行业，比如无人便利店，还有千万不能忘记的电商平台的发展(同时伴随着对假货的打击力度越来越大)，例如网易严选、米家有品、淘宝心选、京东京造、苏宁极物等都是消费升级的缩影。消费升级会体现出点、线、面的极大变化。而中国市场足够大，我认为，你做好了中国市场，就做好了全球市场。小米就在做好中国之后，去做了印度，并且把一套熟练的玩法搬到印度去做得很好。从消费升级的角度来看，你也不能仅仅把中国看作单一市场，从南方市场和北方市场来讲，它们就是不同的，所以消费升级会在各种领域、角度给创业者造就很多不同的机会。不过，只有你做出的产品有人要，你才有机会。2.高性价比与质量把控高性价比，不是指价格很低，而是在高颜值、高质量以及基础功能优越的基础上寻找靠谱合理的供应商，再加上小米有诚意的定价模式，这样形成的产品才是高性价比的。换句话说，人家卖1000元，你花500元就可以买到同样功能和质量的产品，这就是高性价比。我们把控质量，用的所有材料都是行业数一数二的，以成本定价，中间去掉很多市场因素，希望赚靠谱的钱。我们必然不会为了性价比高，而失去对品质的控制，不会为了高性价比去偷工减料。雷总说过，我们就是要实实在在。用塑料的就是用塑料的，用铁的就是用铁的，不能在塑料喷上铁的感觉去骗消费者，骗我们的粉丝。我们四个创始人都是从500强企业出来的，品质是根、是天。我们公司在工程师和品质把控上配备的人员与精力是一样的，出场是百分之百验货的。作为70后创业者，不会在品质上冒险，否则不会走得更远。况且我们创业是带着情怀的，自然不会为了一时的利益，违背初衷和初心。雷总还有一句话：创新能让你飞得更高，品质能够让你走得更远。其实，不论是做小米品牌，还是做我们公司自有品牌的产品，我们对产品的审核都非常严格。因为我们做的是一款每天都要用，而且是用在皮肤上的产品，跟人的脸、皮肤和毛发直接接触。说到高性价比，又要提到我们的四刀头往复式剃须刀产品了。我们在行业内率先使用塑料和金属配合的刀头，塑料和金素是最难配合的，所以可以说米家剃须刀是行业内技术难度最大的，别人都抄不了。剃须刀行业，刀头技术，分为两个家族，旋转式和往复式刀头，它们的关系像安卓和ios一样。在中国市场的剃须刀产品中，这两种刀头的比例为7:3，旋转刀头占比70%。但我们选择了选择往复式。为什么?第一，高端的剃须刀都是往复式的;第二，往复式刀头更适合亚洲人，因为亚洲人的胡须是向下的、趴的，欧洲人的胡须大多数是卷的;第三，往复式剃须刀效率更高，同等时间剃须更干净。另外，我们了解到，日本市场90%的产品都是往复式的;全球范围内，有更多人在使用往复式剃须刀，因此我们判断，效率更高的往复式剃须刀将会是未来的主流。所以，虽然选择在中国市场推出难度更大的往复式剃须刀会有些吃亏，我们还是选择了更有前景的技术，目前，我的团队也是国内做往复式剃须刀技术和供应链上最优的。在四刀头这个选择上，也汇聚匠心，经过了很多研究。飞利浦、博朗的产品组合中，有1-5个刀头的产品，以三刀头为主，作为后来者，我们再做三刀头是没有机会的。在研究了四刀头的转速、防水、续航同功能产品的过程中，价格几乎都在左右。博朗有一款四刀头剃须刀定价为6000元以上，我们认为这个价格是过高的。既然是我们在做，我们一定要做出一个让人感动的产品，既要有别人有的功能，还要有别人没有的功能，还要更便宜，这才是做新国货的价值所在。要做别人没有的功能就一定要有创新，剃须刀最主要就是要剃干净， 皮肤和胡须，千人千面。每个人的脸型不同，胡型不同，卷曲不同，软硬不同，皮肤干燥油腻程度也不同，一把刀要适配所有人其实非常困难。这要求刀头一定要好，而剃刀最关键的指标是刀刃角度，角度大了剃须效率不高，角度太小，刀又容易崩断。在这方面，博朗是33度，松下是30度，而须眉做到了27度。谷仓洪华老师说，“须眉团队在工艺材料上下了大工夫，用打造日本刀的安来钢来做一把剃须刀。绝对算工匠精神了。”我们在这个产品上整整做花费了了18个月，立项、工业设计、做手板(外形手板、功能手板)、开模、小批试产、验证、修模、中批试产、修正、用户内侧、重新验证修改、再内侧、封样、拍板到大批量生产……因为品质是产品的生命，所谓打磨产品、做到极致，就是在我们达到内部满意之前，决不会让它上市。同时，我们还研究，让消费者在剃得干净的前提下，尽可能剃得舒服。我们发现过去的金属设备在接触皮肤的时候，都会有不舒服的感觉。所以我们经过研发，独创了亲肤刀网，已经成功申得专利权。这是一种锡钴合金镀层的Voronoi仿生几何网孔刀网，外刀网采用Voronoi几何构造，设计灵感来自蜻蜓翅膀鳞片的形状。在不到4cm?刀网上，分布有1148个孔洞，能使刀网与面部轮廓贴合更好，长度2mm内短须体验更舒适。刀网表层采用独有的锡钴合金镀层，耐用且具有任性，延长使用寿命，使用感也更舒适。综合以上，我们称这款产品是精致男人的必备。当然，这也给供应商提出了更高的要求，虽然核心部件是我们自己研发的，但在中国都不能生产，都在国外生产。所以我们必须投入更多的研发费用，去攻克更高难度的技术门槛。在这18个月的时间里，需要非常多的耐力和毅力，我相信会有很多传统企业，到16个月的时候就放弃了。所以，它是良心产品，本来可以不卖这么便宜的，真的很值得入手。说起来，在前几天，要众筹了，我都睡不着，心情跟我的孩子出生前一样(笑)。三、小米生态链带来了什么?为什么我们都说小米生态链是最成功的?因为它的价值观很好：投资不控股，帮忙不添乱，为创业者做的助力都是走到心坎里的，鼓励你先做一个产品，养活自己的团队，还鼓励你做自己的品牌。小米给我们带来了很多，我们也收获了很多。1.创始人互相学习的机会小米生态链提供了一个很好的平台，谷仓学院每一个季度都会整合生态链里的CEO在一起开闭门会，CEO之间可以互相交流，还可以为各自的生态链打call、背书，彼此联动。比如我，要众筹了，直接就会有十几个生态链企业帮我们产品背书，打call。在创业过程中，我自己喜欢去研究因果关系，我更加相信“选择比等待重要”，只要方向选择到位，哪怕过程中有坑要蹚，也一往直前。2.精准的用户画像，便于做产品定位我认为，生态链企业与小米公司就像种子和土壤之间的关系。首先，不是所有的选择都是正确的，如同种子与果实，播种之前必须辩认并挑选适合的种子，种子选择对，事半功倍。其次，选择的土壤更重要，如果没有正确的土壤，再好的种子也不可能长出茂盛的果实。对于我们这样的初创企业，我们会珍惜我们选择的土壤，这个土壤就是小米生态链平台。所以，选择比等待重要，须眉的成长离不开小米这样的平台和土壤。虽然现在须眉还很小，但培育一个初创企业如同种田，种子好比项目和人才，土壤好比企业文化。松土施肥就是每天的工作，阳光和空气就是能量场和努力之后的运气。我们作为初创者，最主要的竞争对手是自己，不把自己做透、做深、做细，就可能连站在一个场子里进行竞争的资格都没有。在日本出差的时候，我们找到在这个行业深耕很多年、退休的老师傅给我们做顾问，给我们指导。我们做每一款产品都要深思熟虑，因为不能自嗨，要充分调研，七分思考，三分执行。在小米这个土壤里，用户画像很容易看到，是面向17-40岁的用户，80%都是男生，有了这种客户画像，就会让你少走弯路。雷总总结过小米做产品的方法论：做口碑、和米粉做朋友、做极致的产品，与我们团队在500强企业经历过的都是不谋而合的。小米的方法论结合我们的经验，做出的产品就是既强调功能性，也在乎消费者的体验。雷总是一个有情怀的人，对“新国货”有着“变态”的执着和要求，他一路走来做手机的起起落落、他本身的价值观取向也很符合我们这代创业者，因为我们同样不是为了创业而创业，我们同样有对“新国货”的使命与信仰，愿意在产品上付出了很多辛劳和挑战。3.品牌背书，促进供应链合作小米生态链还有一个好处，协助我们解决了供应链的问题。原本我的公司就在供应链方面具有自身的资源，再加上小米生态链企业这个品牌背书，就有更多的供应商愿意我与我们更快、更好地合作，解决了产品生产方面一个核心的问题。4.自有电商平台，解决用户触达对很多公司而言，尤其是我们这种初创公司，如果像传统企业那样，产品出来之后，还要花精力、投入人力去销售，那就又会变成成本，不仅很难实现“高性价比”，还要花费很多时间的成本，而小米自有的电商平台能够解决产品的销售问题。加入小米生态链，我们各个方面都得到释放了，供应链连接、电商售卖等等，真的是一个有着内部良性循环的好土壤。这个土壤，也不是谁想进生态链都可以的，我们是第79家生态链企业，后面会越来越难加入。刘德德哥讲过，他选择生态链企业，主要看6点：第一，市场要足够大;第二，原有的产品有痛点;第三，产品可以被粉和被迭代;第四，符合小米用户群;第五，团队足够强;第六，团队跟小米价值观一致。同时还要做“有明天属性”的产品，我们判断往复式会是未来剃须刀为主流也暗合这一点。总结一下，两大方面：第一，小米找到我们这个新赛道的团队，把牛人都拉到小米身边;第二，小米对于生态链企业是最好的平台。生态链中的企业，在价值观、融资、市场、用户调研、方法论都可以获得帮助的，因此可以缩短生态链中企业的发展路径。我们价值观是不赚快钱，做高性价比，做国民企业，提高一代中国人的生活水平。从这次众筹的产品来看，团队的愿景和想法都通过一个产品体现出来了。在这里我想表达一下，小米生态链需要更多的个体做成更大的集体，小米的“新国货”梦想需要更多的团队一起来实现。四、怎样打造优秀的硬件创业团队?1.创始人团队，志同道合，能力互补我们这个团队能在一起，我觉得是运气。我的第一个合伙人是我原来的同事，我决定创业做个护，第一个想到的人就是他。我微信找他的时候，他已经移民澳洲，在晒太阳了。但我们沟通之后，发现心是在一块的，我们互相之间各有利弊，是一个互补的关系。我们对产品的认知比较相同，在各自擅长的方面，我擅长产品、营销、消费者调研、品牌;他擅长供应链、品控、资源整合、产品整合，我们是非常好的互补。做创业一定要付出，他下定决心做这个事情之后，一个人回到中国加入创业，他的太太和其他家人都在澳洲。后面选择的两个合伙人也很有运气，一个也是原同事，擅长核心固件的研究;另外一个在松下工作过十几年，擅长研发，大家也是一拍即合。个护行业的市场长期被国外品牌占据，他们的研发团队均不在中国，因此无法找到从他们那里分流出来的人才。所以我们志同道合，彼此熟悉，再加上技能互补，我觉得这是最佳的。如果一个团队核心成员能力是交叉的，职能重合，就会很痛苦。2.作为创始人，我的创业之路也是认知不断提升的过程。前两次的创业，我以联合创始人的身份出现，这次完全是另一个概念。我做创始人、CEO，我来招募合伙人和初期团队。在选人的时候，我们非常谨慎。我们经常称团队文化为“臭美”文化，因为产品专门研究美容的，让你更懂爱自己。在管理的过程中，遇到争论的时候，我们很开放，互相争论的时候，一定要说出理由，互相说服。遇到没有最终答案的时候，CEO拥有最终的拍板权，但还是鼓励互相说服，保持良好的沟通和勾兑。3.行业资源与工匠精神的精诚结合我们的核心资源是深耕在个护行业的沉淀，过去几年沉淀下来的供应链使得我们与日本、德国、澳大利亚的供应商和合作伙伴原本就非常熟悉，加上小米的品牌背书，人家肯定会支持。所有的支持都不会是平白无故的支持，在个护行业，你没有供应链资源、人才资源，千万别干，因为真的不是轻松就能干的，特别是最精密的剃须刀。在创业过程中，我们深深体会过很多自己给自己挖的坑，因为要做高性价比的产品就必然要攻克一些难点，遇到的坑个个深刻，心会滴血。但要是有人问我，如果再让我选一次，还要蹚这个坑吗?我说会，因为这才是我们团队的价值。既然我们做了，我们就希望能够成为中国个护领域的集大成者。我们一直在用工匠精神做产品，当然我们不是做艺术品，苹果都还有bug。我们的心态很稳定，要做中国的个护王，这个目标很漫长，但是万一实现了呢?3.“大原则、小灵活”制度在制度方面，对于创业企业，永远是船小才容易掉头。我们内部都是项目制的，以效率作为主导方向，没有太多条条框框，不会通过制度、工具来影响效率。我们强调“大原则、小灵活”，我们在做组织架构的时候，没有固定模式的组织架构，但会随着人员的增多、项目的增多，不断修正组织构架也，但是前提条件是科学的，不是没有管理的。以产品经理、项目经理、结构工程师为中心，人力等职能部门会去配合他们。而且早期不是一个萝卜一个坑，可能是几个坑一个萝卜。我们尊重专业，让专业的人做专业的事情，不是什么事情都CEO一言堂，以我和CTO的分工为例，在产品上我会听他的，同时提出我的个人意见，因为我掌握市场和市场信息。4.面对挑战，创始人要不断学习加入小米生态链之后，对我自己也是个挑战，我需要学习很多新东西，要不断迎合市场的需求，我自己主动研究了bilibili、抖音等年轻人聚集的地方，研究90后，因为我们要保证我们对市场的了解都是一手的。我平常还会看一些行业最新的技术、产品。我们的CTO是澳洲回来的，英文很好，就帮助我们观察全球产品动向;还有一位合伙人的日语很好，帮助团队关注日本的技术进展。在看书这方面，我其实不喜欢咨询管理类的书，但我会去看成功人士的案例。我本身是微博爱好者，会写一写自己的思考，现在有12万粉丝。现在好的微信号也越来越多了，平常也会读很多微信文章，微信学习的频次和内容比书本多得多。我自己也有一个公众号，有 2万多用户，我与新媒体朋友们在意的不太一样，我更喜欢一边思考，一边在公众号上分享自己的新营销思维。
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