海外市场可不如国内风光，华为、OPPO、vivo如何才能漂亮地出海？　 　 以华为、OPPO、vivo为代表的国产手机生产厂商目前所遭遇到的困境是所有企业在“走出去”的过程当中都会遇到的。
　　国内市场上，华为、OPPO、vivo三大智能手机生产厂商正在逐步蚕食着国外手机厂商业已确定下来的市场优势地位。而在国外市场上，以华为、OPPO、vivo为代表代表的智能手机生产厂商似乎并没有像国内市场一样风光。
　　根据国外媒体报道，以华为、OPPO、vivo为代表的智能手机生产厂商正在面临在海外市场出货困难的困境，因此，三大智能手机生产厂商已经悄悄下调了今年的出货目标。有关人士表示，尽管在国内市场上，华为以很快的速度成为仅次于三星、苹果的国内手机生产厂商，但是其在国外市场的开拓上却受到了前所未有的挑战。
　　以美国市场为例，由于华为手机在美国市场上的出货量较低，目前，其正在面临智能手机出货量增长停滞的尴尬局面。在国内市场上风光无限的手机生产厂商为何在国外市场上遭遇到了困境呢？国外市场的的销售模式又和国内有着怎样的区别呢？
　　水土不服，国内手机生产厂商的“国外难题”
　　同其他行业一样，国内手机生产厂商在国际化的道路上依然面临着很大的问题。即使华为这样的率先国际化的公司同样不能例外。根据国外媒体报道显示，华为第二季度的智能手机出货量将有去年同期的3200万部减少至3000万部。以华为、OPPO、vivo为代表的智能手机生产厂商正在遭遇“走出去”的严重困境。
　　国内屡试不爽的营销模式在国外遭遇到了尴尬的局面。国内手机生产厂商主导的是以70后和90后两端为主要群体的商品销售模式，这种手机销售模式决定了他们将会选择线下布局到农村，线上开拓到电商等看似极端的销售模式。之所以会选择这样一种商品销售模式，主要是因为这种销售模式能够覆盖到他们想要覆盖到的消费者群体。
　　这种看似极端的商品销售模式达到了覆盖所有消费者的目的，但是在城乡差别并不明显的国外市场上，这种销售模式却遭遇到了尴尬。因为国外消费者对于智能手机的认知可能依然停留在以自己国家的品牌为主的层面上，以华为、OPPO、vivo为代表的国内智能手机生产厂商想要在国外市场上达到国内市场上的效果必然需要借助新的手段才能真正破解当下面临的难题。
　　试想一下，我们看到以三星、苹果为代表的国外智能手机品牌时是一种什么感受吧，尽管这些国外的手机品牌在进行宣传的时候会借助中国相关的元素，但是在利用这些元素进行表达的时候，依然会有一些生硬，中国消费者在接受这些手机品牌进行宣传的时候依然会有些不适应的感觉。
　　以华为、OPPO、vivo为代表的国内手机生产厂商在国外市场进行宣传的时候同样会面临同样的问题，在国内以明星代言、城乡线下店布局、线上官网销售的屡试不爽的模式在国外市场遭遇到了尴尬，或许只有进行本土化的才能从根本上解决当前他们面临的难题。
　　国内市场消费者的消费习惯与国外市场有着千差万别的联系。作为互联网发展较为深入的一个地区，国内市场上的消费者已经逐步习惯了使用智能手机进行消费、社交、支付等操作，而在国外市场上，这些消费者对于这些消费习惯的理解可能并不如国内市场消费者这样。所以就导致了国内智能手机品牌在进行同样的营销时遭遇到了困境。尽管我们并不能够以一年的出货量来代表当前这些智能手机厂商的营销策略出了问题，但是我们依然能够确定的是我们需要结合国外用户的习惯进行相应的调整。
　　因为当前以华为、OPPO、vivo为代表的国内手机生产厂商在国内市场上取得成功的一个主要原因就在于它的消费渠道的无孔不入。除了分销商之外，这些厂商自己也设立了大量的零售店，通过这些零售店来将他们的智能手机触达到几乎可以覆盖到的所有地区。
　　而在国外市场，这种消费模式的成熟似乎还需要很多时间和金钱。另外，即使投入了大量的金钱，这种消费模式是不是真正能够受到国外消费者的欢迎还有待于观察。所以，国内智能手机厂商如何在借鉴国内成功经验的基础上，又能够把握好当地市场的真实情况，推出符合当地人们消费习惯的销售模式成为破解当下发展困境的关键。
　　以华为、OPPO、vivo为代表的国内智能手机生产厂商在国内市场日趋饱和的情况下，选择走向海外市场是企业发展的必然，而如何在走出的过程中保持业已形成的节奏，减少试错成本成为决定他们到底能够走多远的主要因素。
　　自我革新，国内手机生产厂商的本土化之路
　　只有进行自我革新才能从根本上破解国内手机生产厂商当前面临的困境和问题，而坚持本土化的一个比较成功的例子就是要结合当地消费者的习惯和风土人情从产品设计、市场营销等多个方面进行一系列的变革才能完成。
　　产品致胜，苹果模式的成功值得借鉴。人们对所有好东西的认知都是一样的，以华为、OPPO、vivo为代表的智能手机生产厂商同样需要从产品上着手进行优化才能让消费者最终买账。尽管这些手机生产厂商的性价比正在不断提升，走出了一条国产手机产品研发的新路子，但是我们依然能够看出很多产品设计依然在追寻国外大牌手机生产厂商的步子。
　　这种尾随的态度让国内智能手机生产厂商能够在营销上借助价格优势获得足够多的用户，但是真正促使消费者买单的一个最为主要的原因依然是产品上。所以，国内智能手机生产厂商依然需要从产品创新上进行着手，不断研发出新的产品，不断丰富智能手机的功能以迎合消费者口味的变化才能让消费者买账。
　　苹果的模式值得我们借鉴。这种模式的一个很大的特点就是借助产品的力量来吸引用户，通过不断引领手机产品技术革新来获得技术上的先发优势，再借助这个先发优势实现消费者购买的转化，从而从根本上提升智能手机的出货量。
　　本土化营销，国产手机走出去需要的是接地气。正如很多行业在走出去的过程当中都会遇到很多的困境和问题一样，国产手机在走出去的过程当中同样遭遇到了困境。其中本土化的困境就是国产手机遭遇到的一个最大挑战。因为无论是当地市场的成熟状态抑或是消费者的消费习惯，国内外市场都有很大的区别。只有坚持本土化的策略才能从根本上解决国产手机当前面临的困境和难题。
　　以本土化来实现销售量的提升是破解当下发展困境的一个主要方法。我们在进行智能手机的营销和推广的时候要充分了解当地市场的市场情况、消费者特征，再结合这些特征进行有针对性的营销推广计划。对于国外市场上零售店布局欠缺的难题，我们可以按照加盟、直营等联合推进的方式来进行，通过将不同的加盟方式加入到智能手机的营销过程当中来解决当前智能手机生产厂商都会遇到的走出去的难题。
　　比如，我们在美国市场可以按照苹果手机的营销推广模式来进行，因为我们不会比苹果公司更了解美国市场；比如我们在英国市场可以按照沃达丰的营销模式来进行推广，因为我们不会比他们更加了解英国市场……在每一个市场上，我们首先要找到一个竞品，然后我们在按照同样的推广模式进行推广即可，这样才能让国产手机的本土化营销不会仅仅停留在口头上，而是有实实在在的对标企业。
　　另外，除了进行本土化的营销之外，我们还要结合当地的消费习惯进行产品创新。这一点可以和海尔做对标，因为海尔的模式就是彻底的本土化，从产品设计、产品生产、产品营销等一系列的流程全部都是本土化运作的。以华为、OPPO、vivo为代表的智能手机生产厂商同样需要这样的魄力和勇气。尽管在前期推广和运作的时候会遭遇到很多的困难，但是只有进行彻底的本土化才能将当地用户的消费习惯、使用习惯摸清楚，只有这样生产出来的产品才能被用户买账。
　　以华为、OPPO、vivo为代表的国产手机生产厂商目前所遭遇到的困境是所有企业在“走出去”的过程当中都会遇到的。在国内市场取得相对优势的情况下进行海外市场的布局成为提升当前这些企业发展质量的主要手段，而在拓展国外市场的过程当中，必然会出现水土不服的情况，只有将国外消费者的消费习惯、使用习惯了解清楚，我们才能知道如何推进才能更好地提升自我，借鉴先进竞争对手的成功经验，彻底地进行本土化的操作无疑是这些国产手机破解当下发展难题的主要方式和方法。
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2017年，OPPO或者Vivo能否在销量上超越华为手机？
首先华为拥有强大的科技能力这一点是毋庸置疑的，华为网军都知道我也不一一详解了，而蓝绿以我个人而论就是手机界中的“掏粪”“EXO”。但为什么低价高配而且在网上更是被网友们贬的一文不值却还卖的这么火并夺下榜首？其原因我也大致考究过，有以下几点
一，广告效应明星效应这两点并不否认，请原谅我见识浅薄，在购买oppo之后才发现有快充这个技术，而广告语“充电五分钟，通话两小时”这句话就吸引了不少对续航有需求的人，虽然我到现在都还不知道代言它的韩国明星是谁。
二，线下专卖店多并且购买便携售后方便也成为了很多用户的选择理由。
三，像我这样的脑残o粉也不在少数，换手机直接网上一查就买，早在JAVA的时代中，它们的用心品质就已经俘获了不少用户的心。
四，就是用户需求了，我没事常逛各种游戏下载平台，发现大型游戏的下载量可以说是惨不忍睹，反观朋友圈中，则是成吨的美女自拍，和一堆的风景照片，游戏方面来说能运行个时下热门的一些网游基本就没多大问题了，而喜欢听歌的人也有很大部分，更有像我这种玩某个音乐播放器都能把32g装满的人。
这就是我个人整理出来的几点原因，如有不足或者瞎掰啥的，欢迎吐槽。那么开始进入正题，先从用户需求开始说起
在用户需求上不得不说蓝绿对信念的坚持，当别的品牌在斗配置论性能的时候，而蓝绿则默默发展着自己的音质及拍照能力，在那时候的市场份额几乎都被三星，苹果，小米，魅族，华为，中兴，酷派，等品牌所抢占的了然无几，剩下的就只有一碗汤是属于蓝绿的了。
用户需求方面比较华为的话在线上的竞争力可谓是无人能挡之势，选择繁多，性价比高，高端旗舰强，平等价格的也能满足不少用户的需求，其它品牌所具备的功能华为则有过之而无不及，更是有着自己独特的黑科技，反观以往刚刚踏入智能玩机界的低端华为如今却有着飞升般的提升！那时候华为和中兴是同一条端位上的品牌，不吹不黑，中兴已被华为甩了好几条街都不止了。但也有一部分人因个人原因吐槽其反人类的虚拟反三键及后置指纹解锁的问题，不过据说华为即将开发一款机型来解决这个问题，真是这样的话不得不说华为还是很在意用户们的使用需求的。
市场方面，目前来说华为线上线下都有，其宣传也不少，但就线下能力来说蓝绿更胜一筹这点不可否认，而前文提到了消费者购买手机有75％为线下，25％为线上。不过即便是线下蓝绿强但以榜单来看销量依然是华为较强。为什么华为不像蓝绿一样把线下做大？因为线上线下顾不了两头，2016年里在线上跟小米魅族比拼中难免会忽略了线下的发展，而现在线上做稳定了，2017就准备往线下发展了。也就是说可能你在大街上走着走着会忽然看见小欧和小V打架时蹦出来个小为来以一打二的画面。
最后我们来看看2017两大品牌的新旗舰:
据悉，曝光的华为P10搭载麒麟960处理器，5.1英寸1080p分辨率屏幕，前置800万像素摄像头，后置1200万像素摄像头，机身搭载4GB运行内存和64GB存储，运行基于Android7.0的EMUI。这里需要提及一点的是前置指纹的华为就是这款。但不得不吐槽一下的是1080p显然无法满足一部分用户对视觉感官的需求，用我的话来说就是“怎么说也来个2k吧。”，但麒麟960处理器可谓是名族企业中可吹可骚的科技。而7.0系统又会给用户们带来什么样的体验呢？关于售价，之前有传闻称，华为P10的售价将会有所提升，华为P10售价约为3398元起，最高可达5000+，华为P10将成为最贵的华为P系列手机。外观方面依然工业感，或许不得女性用户的喜爱。
下面就是find9了，嗯，正如你们所见，它很调皮，总跟人们玩些神秘的东西。都失踪两年了现在终于有些眉目了，这是它的一张海报，意思是五倍变焦科技，要知道，将所需的硬件装进手机里可不是那么简单的。
据不可靠消息了解到，find9将搭载835处理器及8G＋256G变态级配置。嗯，是的我自己都不信，即便是这样很多人也会吐槽价格高吧，不过这也是我们没有办法的，价格定位是厂家决定的，而性价比是用户决定的。但有一点值得一提的是，oppo依然专注于拍照性能的提升，它不像华为那样从多方面的去满足用户的需求，这也难怪论品牌华为第一了。
附张照，虽然难找，但怎么说脸还是得露的。
总结来看，以我个人的理解换成枪的概念来说的话，就是华为好比如加特林，以火力全开之势横扫线上所有互联网手机，但也需要预热时间，期待今年它的线下发展吧！而oppo则如同巴雷特一般，准确锁定自己的目标并不断精化子弹穿透力及枪支性能，为的…就是打出那致命的每一发。
至于2017谁将称王制霸榜首，就看其表现了，现在来说谁胜谁负还为时尚早，大概理论上就是华为精于科技，oppo重于极致。以品牌而论的话，还是华为胜率比较大，毕竟市场决定于需求，在满足需求方面比较全面。华为、oppo、vivo你会选择哪一个？_图文_百度文库
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> OPPO、vivo为什么会赢了华为小米?
OPPO、vivo为什么会赢了华为小米?
OPPO和vivo的做法，给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。卖东西才是真正的硬功夫，任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是目的，所以不能偏离目的来谈手段。一、引人注目的OPPO、vivoOPPO、vivo之所以引人注目，首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。2016年，OPPO和vivo在中国智能手机市场上，份额名列第二名和第三名。第一名是华为。但OPPO和vivo这两个品牌加起来的份额是第一。为什么这两个品牌可以加起来呢?因为它们的历史渊源可以共同向上延伸到步步高。步步高是段永平先生创办的很著名的消费类电子产品的品牌，以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来因种种原因去美国做投资了，但是在步步高这棵树根上生出了两棵既独立又关联的大树，一棵是OPPO，一棵是vivo。OPPO和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业，三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域，它们能够脱颖而出，而且保持了快速的增长，这是非常令人惊叹的。这两个品牌引人注目的第三个原因，就是它们的模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大，当然不能说一点关系都没有，但似乎不是用所谓的互联网模式来运作的。小米手机也很成功，在比较短的时间内实现了品牌的跃升，采用的是比较典型的互联网的模式，比如说软件的多次迭代;构建社群，和具有专业能力的粉丝互动;通过网络直销，等等。OPPO和vivo采取了相对传统的一种营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了，一度是消费品营销的主流模式，也就是所谓的深度分销。分销这个概念，有的时候容易引起歧义，因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销，其实就是销售，也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销目前已进化为深度营销，因为深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度营销又有了进步，是一种立体的营销，不光是在渠道和终端环节上发力，而是包括品牌推广、产品定位等的系列、整体做法。最近我在写营销方面的书，把中国几十年来市场上的一些成功模式做了总结。发现深度营销模式是我们中国人对世界营销的重要贡献，是基于中国市场的特征的一种有效的市场开发方法。中国市场最主要的特征是什么?我们可以用一句话来概括，就是多层次的立体市场。二、中国立体市场的特征中国这样一个巨大的市场，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，六个层次的差异是比较大的。首先表现在顾客群的差异上。也就是说，同样一种产品，比如说手机产品或彩电产品，六个层次的顾客特征是不同的。大城市的顾客知识较丰富，和品牌的信息不对称比较少，自主性比较强，受渠道的影响比较小。总的来说，越往下面层级的市场，消费者越容易受渠道的影响，自主决策的能力就越弱。这里不是贬低这些消费者，就是这么一个特点。这也涉及到知识的传递，涉及到消费者的一些其他特殊的诉求。比如说，越是低层级的市场，消费者对于渠道的服务就越依赖。如果手机坏了，只能去找渠道，不像大城市，可能有独立的服务商。从通路(主要是指零售)角度来看，越是到次级市场，通路的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的传统业态(店态)，比如说独立的手机卖场，或者小型的连锁手机卖场，在一些不是特别发达的地级市和县城，虽然经过多年的整合，至今它们依然是渠道的主力，或者说是渠道的重要的组成部分。三四级市场还有一个特点就是传播效率相对而言比一二级市场要高。要去运作一个品牌，如果在北京、上海投入广告，通常需要一个天文数字，因为城市太大了，媒体高度分散。北京的公共交通线路那么多，做一两路的公共车身的广告，不太可能引起广泛的注意。而县城(包括一些比较小的地级市)不太一样，它的街道不是很多，人流集中的空间或者广场比较少，在传播上抓住了一些制高点，抓住了一些关键资源，就能很快营造出一种密集的、立体的、顾客反复接触的信息环境。在促销方面，三四级等次级市场也更方便一些。比如在卖场门口搞一个拱门，搞一些活动，敲锣打鼓，放放音乐……这在县城比较好弄，当然在乡镇就更容易做到了。但这在北上广深是不可行的，城管也是不允许的。中国次级市场(次级是个广义的概念，包括三四五级)的特殊性，我们刚才从顾客、渠道、传播环境三个方面做了简要的介绍。这样的背景下，针对三四五级市场，前面提到的深度营销模式就应运而生了，而且历久不衰。三、OPPO、vivo的“三高”模式OPPO、vivo这两个品牌跟三四五级市场的特征有什么关联?它们是如何去开发这样一个立体市场的?我觉得，OPPO和vivo的做法和营销策略组合，基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律，同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点，就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度营销。我们先来看一看目标市场的定位。从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌的调性反映了其所面对的顾客。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领(城市里二十五六、二十七八岁的小白领)。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实;调性更加柔美，这也是一个不争的事实。这种定位跟小米就不太一样。因为小米偏专业，强调和懂行的顾客进行比较深度的交流，包括在技术上、在软件上的交流。而三四五级市场的女性顾客(包括男性顾客)对技术是不太懂的，是非专业的。同时，OPPO、vivo的定位虽然是年轻人，但给人感觉比小米更高一些，就是说价格不是那么低。小米的价格一开始较低，目标市场定成了一些收入偏低的年轻人。当然最近小米也在做出一些努力，改变这种状况。大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。近一段时间以来，OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度，单反、双摄像头、1600万像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌也同样是一个系统的整合性的考虑，比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源(明星资源)。在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁，谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是有国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔，等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。有一些品牌在选择代言人方面，我个人觉得很有意思：为什么这么选?比如说选梁朝伟。梁朝伟已经是个岁数比较大的大叔了，近期也没有特别的作品，尤其是电视剧的作品，偶尔在大荧幕上出现一下，选梁朝伟是跟哪个人群连接呢?跟小年轻连接不起来，跟中年顾客也不是特别好连接——大妈也喜欢小鲜肉。所以像这样的一种策略，我觉得叫人摸不着头脑。从OPPO、vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。当然这里边也涉及到资源的投放。OPPO和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顾客认知价值，这样一个三者之间的循环。除了请明星之外，这两个品牌在传播的媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验，凭对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。刚才我们说了，OPPO、vivo是一个三高的模式(高毛利、高广告投放、高顾客认知价值)，没有采取低价路线。有的品牌特别强调性价比，说我的东西很好，卖的价格那么便宜，按道理应该是势无可挡地抢占市场份额，但是事实似乎不是这样。OPPO、vivo主力产品的销售价格已经在元之间了，不能算很便宜。可能比华为要略低一点，但，非常接近。手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，这种产品除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。这样一弄之后，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机，或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。这样的观念在社会上一形成，实际上不太有利于特别强调性价比的品牌。OPPO、vivo产品的价值定位，强调了高品位的体验和社交功能，是很精准的。我们还可以举一个类似的例子，就是优衣库。优衣库到中国来是“二进宫”。大概在2000年之前，优衣库第一次来中国，把自己定位成一个比较廉价的品牌。因为比较廉价，就不能租赁特别好的地方比如A类核心商圈的卖场，只能在地下室或者二三楼，装修也不好。东西卖得很便宜，但中国消费者不认可，不符合他们对外资品牌的期望，认为这个品牌可能是山寨的，和国内很便宜的服装没什么区别。2000年之后，优衣库重新进入中国市场。在此之前，优衣库在日本也进行了营销或经营变革，不把自己定位成绝对便宜，而是定位成好产品好品质，不太贵，比较实惠。一到中国上海，在淮海路租赁几千平米的特大卖场，装修不能说是豪华，但是非常漂亮，灯光明亮，立体的衣架，给人感觉这是一个大品牌，是个比较高档的品牌，价格又挺便宜。实际上优衣库在中国市场的定位比日本市场稍微往上拉了一点点，定位于中国年轻的中产阶级。同样的产品，价格比日本卖得要贵一点。四、掌握流通价值链1、决胜终端刚才我们讲了OPPO、vivo这两个品牌的目标市场、产品的价值定位、价格、推广方面的一些特点，下面就要讲到它们成功的非常重要的一个支柱：渠道和终端。大家都知道，三四五级市场渠道比较分散，分散也就意味着谈判力比较弱。我们大家回顾一下这几年中国手机市场的发展，线上出现了寡头如京东、天猫;线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候，实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道，就没有一个高效率的通路;但如果打交道呢，价格透明，不断地搞促销活动，就把附加值打没了。所以现在，像彩电行业，很多厂家就非常痛苦。线上通路与此相似。不进入线上通路，好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上，如果不低价，货是走不动的;如果不去搞一些引流的活动，也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动，一旦搞低价，那么线下的渠道体系就受到很大的影响。OPPO和vivo由于定位主要是三四五级市场，零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头，影响只是区域性的。同时，区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持，希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下，OPPO、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式，叫做掌握流通价值链。掌握流通价值链，我们从下游倒过来看，首先是要掌握零售环节，掌握终端环节。从OPPO、vivo的实践看，掌控终端大概有这么几个动作或做法：第一个动作是精细化的终端布局。比如一个县城大概有多少个卖手机的，一开始开几家店，选择哪些经销商、零售商合作，这个是要进行策略思考的，不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了，每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面，需进行策略型的布局，保持好零售终端之间的协同关系，避免横向的冲突，比如说乱价啊，比如说诋毁啊，等等。这样就在零售层面上，有一个最佳的结构，而结构会产生能量。品牌比较小的时候，渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。第二个动作就是终端的建设。包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设，比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等，抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之，有一群像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。以前我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口，通过它，水流向了消费者。把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。有了硬件和软件之后，第三个动作是激活终端，即终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度，天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，强劲的推广和促销。这样，消费者一进入卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。在决胜终端的软件方面，这两个品牌在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品，等等。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。2、提高渠道动力提高渠道的动力，就是让经销商(当然首先是零售型的经销商)有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的：三四五级市场的消费者，比较容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。保持零售商的销售意愿，我们特别强调一下一定要维持住市场的秩序，这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱，整体渠道利益的结构就被破坏了。首先，上游的供货口不能多，即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来，比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货，到运营商能拿到货，到线上也能淘到货，这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口;对零售商来说，有多个货物来源，但是每个出货口的价格水位不同，就像大坝一样，大坝上有好几个孔，不同的高度，一定是水流汹涌。这就涉及到电商的问题了。不是说电商不能搞，但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后，线下渠道体系就不能生存。所以，线上可以卖新产品，甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话，把线上作为一个价格的标杆，而且是一个比较高的标杆，那么线下的价格体系就维护住了。保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇，每个手机店都卖，渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限，大家都不好卖的时候，任务又重，这个时候，就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。3、市场化交易，一体化管理掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情，不能盲目地说要扁平化，要去中介，这都是教条主义的说法。中国市场那么大，县、乡镇那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化，实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商，比如和代理商双向参股;和代理商结成利益共同体，深化双方长期稳定的合作关系。这样的一种合作模式，我曾经把它概括成一句话，叫市场化交易，一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易，只有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货，我是代理商，我有自己的利益，就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样，库存会成为不可承受之重。所谓一体化管理，是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理，使得代理商既是厂家的，又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上，代理商执行厂家的用意、策略、主张，去服务终端，去管理终端。这样，厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。4、精细化的渠道激励政策终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是：分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列，短周期比如一个月甚至更短的时间，给零售商下达任务，完成任务的话，每台既有销售的利润空间，再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策，对于逐步扩大零售份额，非常有效。精细化的奖励政策，基于对数据的掌握，比如对经销商经销存的数据的动态掌握，对流速(产品销售速度)的了解。实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。5、营销决战在店外上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法，是基于渠道和终端的。我前面讲了，现在深度分销已演变成了深度营销，也就是说，对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念，就是营销决战在店外。这两个品牌，经常以零售终端为根据地、为阵地，走出去，到小区，到电影院，到广场，到各个消费者出现的多场景里去，进行主动营销，举办一些主题性的促销活动，到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间，发生在线上，其实线下也是要引流的，也要把顾客挖掘出来，把潜在的顾客挖掘出来，这样，对其他品牌来说就是釜底抽薪了。6、团队是胜利的根本保证OPPO、vivo每个区域市场，无论是厂家自己的业务团队(包括导购团队)，还是经销商的团队(包括零售商的团队)，规模相对较大，都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。前几年的时候，很多厂家总觉得人比较难管，要减少人，要削减销售费用，实际上这个思路是不适合中国国情的。人员要密集开发，费用怎么办?密集开发本身会带来流量，产品的价格也比较高，还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略：在区域市场上，投入的人比较多，但是相应地份额、利润比较大，还可以提升品牌的附加值。深度营销这种模式，最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设，这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。因为构建这样一个团队非常难，利益上要广泛的共享，文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的，业务员的收入是比较高的。光收入还不行，还要有相应的配套措施，比如员工的训练啊，对员工的关怀啊，等等。从OPPO、vivo营销团队建设的实践上，选用优秀的大学生，将他们培养成有文化、高素质、骁勇善战的营销尖兵至关重要。五、深度营销模式要注意“份额的魔咒”深度营销的模式有没有什么限制，有没有什么内在的问题和矛盾?肯定是存在的。这个内在的矛盾是什么呢?就是当市场份额到一定程度的时候，会出现份额的边界。我曾经写过一篇文章，刊登在《销售与市场》杂志上，叫做《份额的魔咒》。这个“份额的魔咒”是什么意思呢?通过主动营销、决胜终端、密集开发这种方式，市场份额可以比较快地提升，但提升到了一定的边界之后，如果再提升，渠道体系就有可能崩坍。因为再要提升的话，就需要扩大渠道的宽度，原来一个县城4个网点卖，现在变成8个网点。宽度一宽，零售终端的销售意愿就会下降，行为就会扭曲。此外，如果厂家非常强地要求份额和销量的话，就有可能导致批发渠道行为的失控。代理商销量达不到厂家的考核要求，就会去用各种方式甩货，比如甩给批发市场，或者甩给大零售商。有些大零售商明明卖不了这么多货，但如果低价给它，也会吸纳进来再去批发。大零售商为什么要搞批发?因为一举两得，一方面增加自己的流量、销售额、流水，也有一些利润，有一定的边际贡献，同时又把小零售商打死了，何乐而不为呢?这个时候，这些大的零售商包括线上的寡头们，对厂家送过来的这种“炮弹”，是欣然接受的。所以当年很多品牌，最后都毁在自己手里。一定程度上来说，都是考核惹的祸。强硬的压力，代理商、区域营销团队行动就扭曲。这样的教训，希望各个厂家记取。包括OPPO和vivo用这种模式做到现在，其实也要防范这样的苗头。我不是说现在已经有了，但是务必要防范。总的来说，深度营销模式，是一种挑战者模式，适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起，在产品上可以模仿，在节奏上可以跟着领导者走，不用去引领市场。但要成为领导者，用这种模式恐怕还不能实现。必须要找到适应大城市的模式，需要进入一个新的营销境界，比如说真正的产品竞争力，真正的供应链管理能力，更加强大的品牌影响力，以及对大渠道的控制力。那个时候，所需要的资源和营销的技术，跟现在的三四级市场又不一样了。六、华为能不能向OPPO、vivo学?学什么?大家可能比较感兴趣的是华为能不能向OPPO、vivo学习?我觉得短期内华为在三四级市场上学OPPO、vivo还是比较困难的，为什么呢?我们不要小看和县城、乡镇的经销商打交道的能力，因为这个能力不是短时间内可以培养起来的，要经过长期的积累，也要有文化的传承。欲使团队的文化、团队的风貌、团队的行为特点更适合三四级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望，需要一个过程。华为在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因为华为现在已经成了市场领导者，必须创新模式。这两个品牌是按挑战者的方式来做的，实际上是聚焦策略。而华为的目标市场要宽阔得多，营销模式也应更加立体和复杂。华为是个学习型的组织，经常借鉴比他市场地位差一些的企业。那么，华为要向OPPO、vivo学什么?我觉得要学习简洁、准确的营销思维方式。OPPO、vivo虽然是“三高”模式，总体来说成本还是比较低的。在营销的范式或者流派里，有一种叫激进式营销，就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销，什么意思呢?有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等，它们的传统的运作模式是高度流程化、组织化的。而有一些中小企业，包括在日用品领域这几年异军突起的品牌，没有那么长的流程，没有那么复杂的组织，而是几个人或几个小组，经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求，提炼出产品的卖点，迅速地打造所谓的极致产品。这样比数十人、数百人按照流程一项项走，最后的结果可能还要更准确。也就是说，做营销不能一味地做加法，可能也要做做减法。此外，OPPO、vivo的实践，对于华为手机如何融入三四五级市场，如何在终端和顾客沟通是有借鉴和启发意义的。我相信OPPO和vivo的做法，给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。经常有人问我，有什么新的模式吗?我的回答就是，卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是目的，所以不能偏离目的来谈手段。来源：华夏基石e洞察
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