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薪资调整时沟通的步骤和技巧-HR猫猫
薪资调整时沟通的步骤和技巧工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。 人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目 的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做， 就是通过开发企业的人力资源来为 企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最关 键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理， 那么工资本身与企业、 与员工是怎样的关系？这 是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映， 企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值 进行交换的过程， 员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。 必须清楚一点， 工资是每个员工都想要的， 这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。 工资是激发并确保 员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】举例说明工资的价值交换效果：____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取， 工资就是最主要的成本方式之一。 所以企业在发 工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下这样 的结论： ①工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、 为企业创造经济效益的一个最基本最主 要的激励手段。 ②工资也是企业经营成本的一个重要部分。 因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡好 两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企业 的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障， 以解除员工的后顾之忧， 安心 为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂， 只要达到上述效果就可以。 至于具体的 操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。本课程的内容设计与学习、应用方法介绍本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果： 大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案， 同时也能根 据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员， 以及企业中从事宏观的人力资源管理 和企业管理的中高层管理人员； 尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的现代 企业管理模式过渡的广大本土企业。 无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手， 还是已有若 干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业的 具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标， 每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相结 合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障， 以解除员工的后顾之忧， 使 其安心为企业服务。企业薪资福利工作的内容和基本依据你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、 月工资计算、 劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。【名言】为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ――霍尔曼可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作?____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批， 业务经理直接审批就可以了， 人力资源只要保障休假制 度的合理性， 即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。 政策的制定是福利 工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大， 只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作 :员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面， 就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。 这个工资标准应该 恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构――地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权=5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。 这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。企业薪资福利工作的内容根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●???? ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●????从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员工作三层次 1．HRD/计划 决策工作 工作内容 理解把握企业业 务经营运作的需 要和员工的需要 制定工资福利的 政策 决定工资福利工 作的方向 制度方案项目的 选择确立 各类重大事务的 决策 通过了解人力资源市场的 行情和动向, 设置人力资 源的业务职能和工作流 程, 运用专业技术和方 法。 如年度薪资福 利调查, 确立 部门的年度工 作重点和目标, 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 工作内容举例 工作方式 通过了解参与企业的经营 运作, 与总经理/经营层/ 管理层交流合作,处理解 决重大业务问题。 工作方式举例 如企业预算, 经营战略(市场 定位),组织结 构规划与配置, 等等。2．HRM/规划 设计开发工 作设计制定各个专 业领域的具体制 度方案和实施流 程 工作系统的开发 和维护企业薪资福利 市场调查问卷 的设计与问卷 调查的组织实 施, 开发建立 新的工资结构。通过理解领会企业的业务 目标和经营战略,实施企 业经营层在薪资福利方面 的决策和方针政策。如运用有竞争 力的薪资来吸 引同行业最优 秀的专业人才 之战略,提升企 业工资标准。通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 行政管理工 作 工资福利方面日 常事务的处理 政策制度和各项 方案的执行实施 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 执行政策/系 统, 处理日常 事务和各种个 案。 运用个人经验和专门的知 识技术，如国家的/政府的 /企业的休假政策。如何做好企业的薪资福利工作要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家 旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业， 员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身 心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐 部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这 样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做 法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、 工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩， 如医疗保险、 员工休假分 别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。 员工个人的调资幅度要与绩效得分相一 致。年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么， 然后通过自己来保 障企业在人力资源管理市场上的战略定位。 战略定位的内容是， 工资标准在市场上是要保持 中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水 平的福利， 完全是针对市场和相对于竞争对手而言的， 而且这直接影响到企业能不能吸引到 人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩； 福利的基本目的是为员工提供各种必需的 保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍： 所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开； 以绩效和 市场为导向。企业薪资管理工作的基本目的企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系， 通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来 实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础， 实际上工资标准的制定和工资结构都是围 绕着职位来展开的。 【名言】你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ――弗朗西斯（C〃Francis）对企业来说：职位&&职责&&完成业务活动&&达到经营目标&&创造业务效益 对员工来说：如果要设计工资结构， 首先要看职位结构是什么样的， 然后确定职位结构中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门， 每个职能部门有哪些职系， 每个职系里有哪 些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可 以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义【自检】检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 改进计划 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内， 对员工来讲又要有意义。 这是对工资系 统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。 而合理的工资结构应该是 公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个 职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。薪资管理工作的主要内容①确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。 工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的， 可以说有 什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ②根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。不同工资类型的共同特点和区别1.区别 工资结构不同:岗位工资制、 级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工 的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的， 完全要根据 市场的需要来制定薪资政策。 薪资管理怎样才能产生效果， 达到为企业的经营效益服务的目 的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬， 同时能够激励员工为企业经营效益服务。 如果企业 的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不大， 可能有一些区别， 但是在现代企业里工资政策、 薪资政策和整个结构的设计等基本工作内容 是一样的。 【总结】本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的――最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。 同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同特 点和区别。员工总体报酬的概念和主要内容(TotalCompensation)总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。 目前国内的企业除了支付给员工日常工资 外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住 房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要把 这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。 企业花在员工身上的每一分钱， 都 要让员工感觉到是对员工的回报， 这样才能起到对员工的激励作用。 这是做薪资管理工作的 一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。 其中福利支出的计算标准政府都有明文规定， 一般来讲， 医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%； 养老基金占 20%； 综合福利费用占 10%或者 14%～ 20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教育费 用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里， 还会有一些特殊的内容， 比如公司会为一些高级管理人员提供车辆， 给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。员工总体回报的概念(TotalRewarding)企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和， 包括货币、 物质性质的总体报酬 和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这些 东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业 得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的 一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫 做总体回报。 下图是总体回报的一般情况：员工总体报酬和总体回报的意义总体报酬和总体回报所有的投入， 怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两 个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计和 日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。 做薪资设计的时候， 或和员工 沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样。薪 资经理可以从总体回报的概念来讲， 职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑战 性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作， 不仅仅是把钱花在工资和福利上， 有时候也把钱花在员工 的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但 是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面， 这也是员工认同的价值之一， 它会转化成企 业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训是 必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条绩效 导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会， 工作业绩突出的、 表现好的人得到的发展机会和培训 就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确地 跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结， 薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的一 揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资，员工 拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员 工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职 业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工 都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不是 一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常清楚地意 识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的物质性的工 作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管理中非常有价 值。【自检】举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬， 还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式， 如职业 发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来， 让员工感受到， 让它们真正成为 激励员工的手段和措施。工资要通过职位体系的操作实现企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。 道理非常简单： 工资是员工跟企业之间 聘用关系的直接反应， 而且这个反应是通过职位体现出来的， 职位是员工跟企业之间的桥梁， 职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角 色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的 系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说， 职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 ?? 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。 职位描述和职位评估都必须以职 位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也是 一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程―― 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→??→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围， 相对来讲就有哪些职能部门。 比如说现金的管理或 者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后， 就要看一个职能部门里有哪些职系。 即使在共同的职能部门里也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这就是 一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系，叫做 财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系， 以及每个职系的每个职位确定了以后， 职位体系 也就可以建立了。 【自检】参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 加工→再加工→??→成品→市场销 售→消费者 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都 应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计， 主要做帐目记 录，有一些专业的方法，这就是一个职 系。帐目记录以后，又有分析企业的成 本情况、经营效益的，这就是又一个职 系，叫做财务分析，是和会计不同的两 个职系。有些规模大一点的企业，还会 有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求， 会计职系就可 以划分出这样三个职位,即会计助理、 初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系， 以及每个 职系的每个职位确定了以后， 职位体系 也就可以建立了。 实施情况填写企业的职位体系决定工资系统的框架职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工， 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】想一想， 制定级别或者带别对企业来讲， 或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲， 有什么意义？____________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的， 都会有一个级别或带别。 因为不同的业务部门要合 作， 人力资源部门要制定很多薪资福利政策， 肯定要针对不同部门， 不同部门之间怎样比较， 怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚了。所以 职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是直接相关 的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就 是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是 整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在 哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。 比如说公司有 10 个职能部门， 就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级， 当然每一个等级又会有一个范围。 因为每个部门的工作在不断地发展变化， 这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看， 人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则， 每个职 位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才 提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。工资系统的决定因素1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、 标准和工资结构。 比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样， 而且工资结构也不一样， 因为业务性质不一 样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资公 司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业相 对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私营企 业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每个相同 的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向， 在做所有薪资福利工作时， 都要看企业所在的地 区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结合起 来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱，这样 就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。 一个是企业的职位 体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务性 质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。工资系统的结构和单一职位的工资结构1.工资系统结构企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架， 对企业管理十分重要。 如果工资系统 能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构， 一个就是系统本身的结构， 一个是每一个职位应该有的 结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会有工 资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。 单一职位的工资结构就是基 本工资、浮动工资和奖金。工资系统结构的设计工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法―整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较简 单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的，给 公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一个在 销售部， 而且基本资历和各方面的情况都差不多， 两年以后， 通常销售部的员工工资拿得多。 因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位， 企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个 公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是 从个人工资方面来讲， 销售人员肯定会超过财务人员。 这种同一工资类型和级别的不同员工 就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼此 间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的，这 些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资标 准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部门 的人可能会与人力资源部门比， 或者是销售部门的人跟市场部门比。 因为毕竟他们的职能性 质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的工资。 因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至每 一个工资类型里设几个级别， 级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计标准 都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别， 用的较多是 3 到 6 级。 一般职 位级别与工资级别相一致， 部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别， 视企业的规 模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职位 和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来任职 的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。 下表是某公司的职级工资表：职位级别 Ⅰ 工资级别 1 2 Ⅱ 1 2 3 Ⅲ 1 2 3 4 Ⅳ 1 2 3 4 Ⅴ 1 2 3 4 Ⅵ 1 2 3 4 5 6 工资（元） 00 00 00 00 00 00 00 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围， 这一指标最能体现企业对个人绩效 激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。00 0 0 层次一 层次三 工资级别中的 幅度上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在 30% 到 60%之间。如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来， 你会发现， 两个坐标系会有一些是 交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比刚刚 做高级会计的工资可能还会多一点。 这就是为什么工资级别的幅度是 30%到 100%， 而工资级 别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想， 因为空缺不总是有的， 但如果员工 做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有一些 空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。 比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果就 是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这是一 个最基本的道理。单一职位工资结构的设计单一的职位工资结构的设计， 每个职位工资包含固定工资 （或叫基本工资或岗位工资） 、 浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言， 基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报， 也是对员工基本收入和基 本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。 浮动工资的一 个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，所以叫浮动工资；奖金跟固 定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有，完全根据企业的情况随机给的一个奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异， 是反映该职位特殊的工作性质和 激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位， 其固定工资所占的比例很大， 在 70%到 100%之间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占的比例较大，在 30%―60%之间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一样，只要来 上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10%或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努力，所以浮动 工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部门的总监，其工作中还有管 理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以固定工资比例就高一些。 企业的决策层， 浮动工资的比例也是很大的。 因为公司的经营业绩是靠其长期的努力得 来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就把他 的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左 右。 【自检】你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职位的级别？你判断的依据是 什么？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度； 同一职位的不同级别工资中应保持一 定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动 工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系， 而不能只是沿袭。 很重要的一个方面就 是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资系 统。以企业的体制和经营效益为基础1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高， 月薪 5000 或者 8000 元都是很普通的； 但制 造业中， 比如生产线上的技术工人， 月薪 2000 元已经很高了。 为什么会有这么大的区别呢？ 你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲，是这两个 行业和业务性质决定了工资标准不一样。 【自检】请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别会如此大呢？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例） ：一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90%左右。成本因素 主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资） ，此外还有运输和 分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣 粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少 要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件产 品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质 由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人， 为企业带来的生产效率就不一样， 这也是工资标准的一个决定因 素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够 做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动 化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。 生产率不一样，工资标准当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。 因为企业经营有两个不同的指导思想， 一是安排尽可能多 的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生 不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制 下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。以企业工资水平的市场竞争力为导向1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权， 工资没有吸引力， 员工的积极性没有被开 发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定具有 市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候， 竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重 要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进 行市场调查， 可能一年一度， 在本行业、 本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱， 然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。 另外一个做法不见得要做得那么规范， 通过市场调查的数据来做。 有时企业要设置新职 位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平， 而他们目前的工资水平基本上就是市场水平， 提供这个水平的工资才可以。 这是一个非常直 接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸 引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图） ，主 要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点，企业在薪资市场上就容易定位 了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前 25%的位置。还有极个别的企业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完 全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较 安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作 用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式， 能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永 远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中， 工资标准定位在哪个点上， 企业的人力资源战略通常会有一 个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定 性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才 ?相应的 工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思 考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后， 就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资 标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的， 因此薪资调查要定期进行， 以保证企业 工资的持续竞争力。 【自检】按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。(1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配Z) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略：●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位Z? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合， 得到具体职位的工资标 准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。 没错， 肯定是激励作用， 但还不完全。 之所以要通过浮动这个机制， 就是要能够持续不断地去激励员工随时的业绩， 在短期内很快 会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对奖金来说是一 定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定，可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种）总额有一个定 数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次。然后绩效工资就在这四个 部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平均分配。因为各业务部门很难断定谁做 得更好，或谁做得不好，即使有明显的绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个部门多一点， 下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。浮动工资的标准、比例和发放的定量依据(1)标准的制定 ①以基本工资为基数，如 50%～100% ②按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级别、自身企业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿只讲一些最基 本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门的业绩佣金，实际上是怎么 操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样， 除了上文提到的指标， 还有比如像现金流， 销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对于销售管理人 员可以稍微长一点， 两个月或者通常一季度一发是很正常的。 因为销售管理人员管的范围大， 总的流程可能要花更长时间， 比如一个地区经理负责整个地区的业绩好转， 就要用很长一段 时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题，就要看计算和 发放具体用的是什么计算系统了， 也就是跟业务流程有直接关系。 比如自动化管理和纯手工 记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效果，怎样达到 目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了一个具体的例子――销售 人员的业绩佣金。奖金的作用和类型奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金 实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很 容易造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。 经常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。 从规范的操作来讲， 如果每个月或每个季度肯 定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动工 资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金?①激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ②和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ①年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制 不一样 ②特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等 ④中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划 等 第一种类型的年终效益奖， 虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资， 但 是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是盈 利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益奖 不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。 它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入， 完全是跟企业的 经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权才能 够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。 (4)有什么好处? ①能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、创 新。 【名言】频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ――托马斯波路斯――小曼伯特沃特曼②能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对企 业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作，奖 金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。 如果能够不断地通过各种各样的奖金， 把 最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来， 就能够提高企业的竞争力。 所以奖金做得好是非 常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。奖金政策的制定和数量的确定1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目： ●企业的业务重点和经营目标――经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节――产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为――团队合作、创新 精神目标要明确， 形成文件并向员工宣传。 奖金数量可以不事先明确， 但可以规定范围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实 可行。 不要纸上谈兵。 明确了一些具体的措施后， 员工看了， 就会觉得这是一个行之有效的、 实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结束 就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。 奖金， 特别是项目奖和行为奖， 时效性非常强。 因为一个好的行为如果马上能得到回报， 员工感受到的激励就非常大， 如果事后再做， 效果就差多了， 员工可能会忘了。 从心理学讲， 因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断地去努力；如 果奖励与行为联系不起来， 或者一段时间后行为都已经被淡忘， 即使拿了钱他也不会特别高 兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化， 这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其影 响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会 或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这样 激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向――对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大，可 以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工资 额。总之要视为企业带来的效益而定。奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门， 项目的时效性非常强， 开发人员 的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ①项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框架 完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功了也 是一个里程碑。 ②项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成 本都是项目本身的成本， 而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理， 弹性 非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约 20%或 30%，能够为部门、为企 业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。 ③项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定指标定下来以 后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成，可以 奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成，可以奖励 3%；提前三个星期以上可以奖 励 10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可以定 一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1%到 5%。因为做 软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本， 实际的收益就很少了，项目就很难做了。所以在 30%或者 40%毛利的基础上，拿出 1%到 5% 的范围奖励给工程开发人员，这是比较合适的。 如果项目本身是整个大项目的一部分， 那这些小项目本身很难算金额指标， 这时就要用 另外一个指标，也就是对员工有意义，跟其工资总额联系在一起。一般相当于员工工资总额 的 20%到 50%，或者额外一个月的工资。这也是一个合适的奖金数额。3.奖金的分配和发放 注意事项： (1)个人主导的项目给个人，团队主导的项目给团队，团队内的分配由团队领导提议， 部门主管批准。 (2)应在项目通过验收后一个月内发放。 (3)应有书面信函通知员工本人或加发证书纪念品，项目小组还可以适当庆贺。 【自检】为自己企业的项目奖金做一个规划。 步骤 奖金评定 指标 项目里程碑的 完成日期 里程碑一 里程碑二 里程碑三 ?? 项目成本的节约程度(%) 项目本身的一些技术指标 分配和发放 分配 项目主管 成员 1 成员 2 成员 3 成员 4 ?? 奖金额 发放时间和方式 预期 实际 奖励比例【总结】 本讲主要讲了以下内容： ●奖金是对特殊业绩、特殊贡献的嘉奖，目的是提倡鼓励一种绩效文化。 ●为了充分发挥奖金的作用，应制定适当的奖励政策，即时即事及时认定奖励，并予以 广泛宣传。 ●以软件开发人员项目奖金为例介绍了奖金的设计与发放过程企业的工资管理政策1.什么是企业的工资管理政策 这个题目对大家来讲，可能会有些新，因为这完全是企业自主经营情况下所需要做的， 在计划经济情况下，通常不用做这个工作，但是在市场经济下这是一个非常重要的工作。企 业的工资管理政策对薪资各方面的工作起直接的指导作用。 ●企业员工的薪资水平的市场定位是什么? ●员工工资管理中人力资源负责哪些工作，业务经理负责哪些工作? ●员工工资标准的制定和发放程序是什么? ●相关人员的权力和责任范围如何?如何分工合作? 所有这些日常操作中必须解决的一些重大问题，角色性的、框架性的问题，都是工资管 理政策所要回答和解决的。 概 念 企业的工资管理政策，就是要为企业中员工工资的管理和操作提供一些框 架性指导， 以确保企业的经营战略和业务策略能够在员工薪资中得到贯彻实施， 同时保障薪资管理工作的高效协调。 企业的工资管理政策， 是企业日常薪资管理工作的纲领性文件， 就薪资工作中的重大问题做出的规定。比如企业薪资水准的市场定位，工资体系的选择及相应的准则，工资标准的 制定与调整的决策过程和权力的分配，员工工资的管理办法，等等。 2.为什么企业要有自己的工资管理政策 企业工资管理政策的制订对日常薪资管理和企业的经营运作有重大的现实意义。 工资是一把双刃剑，有两方面的作用，一是对员工的激励作用，同时也是企业的经营成 本，都对企业的经营效益有重大影响。很多工作，如具体的薪资计划的开发，福利项目的制 定，甚至日常的奖金的制定和发放，如果随意操作，在这两方面都会给企业带来危害。所有 这些都可以从工资管理政策里找到答案。 市场化的企业经营运作，薪资管理的方法、方向、运作流程、操作办法、工资标准都有 很多选择，企业很容易迷失。比如薪资管理与业务经营相脱离，各自为政，造成反作用、负 效益。 薪资管理要成为企业经营管理的有机组成部分， 高效支持业务运作， 又能及时吸取市场 上的新技术、新手段、新方法，自身的运作高效、合理、和谐，薪资管理政策是龙头，是灵 魂。 其实，在市场经济的环境下，企业最大的特点就是自主经营，包括重大的业务决策，在 人力资源方面， 企业也同样有很大的自主决策权， 薪资管理政策就是重要的关于人力资源管 理方面的一个策略。工资管理政策的内容与制定企业工资管理政策的内容 企业的工资管理政策包括 6 个部分： ●薪资管理的目标 ●薪资管理的原则 ●薪资管理的策略 ●薪资管理的方法和运作流程 ●若干关键技术问题的明确与规定 ●薪资管理中各方的角色、责任和权限 1.薪资管理的目标 （1）企业的工资本身要达到的效果。 ●员工的生活保障 ●激励优秀的业绩。工资最主要的目的就是激励效果，这就是工资管理的目标。 （2）工资管理工作本身要达到的效果。一个好的工资管理系统，应该能够很有力地支 持人力资源开发工作和整个企业的经营运作。 2.薪资管理的原则 所谓原则就是在操作过程中必须遵守的一些游戏规则。 如必须有计划、 为业绩支付薪资、 个人工资保密、规范化(遵循系统法则进行管理)等等。 其中尤其重要的是员工的工资管理一定要有计划，一定要规范。比如做一次工资变动， 工资变动的时间、幅度都要按照公司的规范做法，有计划地进行。这可能对员工本人影响不 是很大，但是对整个公司是有影响的。因为如果操作不规范，开了先例，以后可能很多部门 都会提出原则之外的要求， 也就等于公司的工资管理没了原则。 这种混乱无章的做法显然对 企业危害极大。工资管理只有规范化，才能有序，才能尽可能地减少各种各样的矛盾，这些 薪资管理的原则是必须明确的内容。 3.薪资管理的策略 所谓策略就是为了达到工资管理理念、工资管理的目标所采取的一些措施和手段。 比如：（1）企业的薪资标准的市场定位。是选择中点还是前 25%点，是一个策略问题。 （2）工资结构的选择。做工资系统的时候，可以有三种类型的选择，单一工资类型， 若干的工资类型，最前卫的一种做法是职能化工资类型，各有利弊。选择最简单的，可能会 有一些不平衡的矛盾； 选择最前卫的， 工作量很大， 或者技术要求很高。 哪个对企业最有利， 这是一个选择，一个策略。 （3）员工的个人工资结构。就是浮动工资、固定工资和奖金的比例有一个静态的选择 和动态的选择。静态的选择就是三个组成部分比例如何；动态的选择，比如给员工加薪，是 先涨得多，后涨得少，还是先涨得少，后涨得多，这是支付工资的一种策略，一种哲学。像 先多后少，背后是有道理的，就是激励员工在前几年尽可能学得多，做得好，把业绩水平给 提上去，跟背后的对绩效的管理思想是有直接联系的。 （4）工资管理的系统化方法(人力资源的权利与业务经理的权限范围)。 4.薪资管理的方法和运作流程 包括：工资体系的选择、工资结构的制定、工资制定调整与发放的步骤与各环节的操作 方法。 工资的调整和发放的步骤， 一个最普遍的做法就是一年调整一次， 这是大部分企业都在 做的，如果企业经营效益还可以，就会参加企业市场方面的薪资调查，每年都调整一次，调 整过程中可能基本工资都有变化。但是有的企业也不这样做，而是完全根据经营效益，通过 奖金或者效益工资的变化来达到这个效果。 相应的， 企业都会有一个年度薪资运作周期的时间表。 年度工资调整的时间表大概包括 这些内容：什么时候做市场调查，什么时候出一个调薪报告，什么时候做预算，什么时候正 式地涨工资，各个操作步骤都由谁去执行，是谁的职责和角色。这些通常情况下每年的节奏 都差不多，都可以在工资政策里明确下来。 5.若干关键技术问题的明确与规定 如业绩评估的标准与方法、工资计划的内容与操作方法、企业工资预算的标准与方法、 工资提升的依据与申报审批过程。 （1）工资管理本身是一件专业性很强的工作，它涉及到数字，又是一个结构化的东西， 而且直接关系到员工的工作积极性被调动的如何， 直接关系到员工的业绩和经营绩效， 乃至 整个企业经营效益的问题。比如绩效评估的标准，现在市场上有一个很普遍的做法，就是把 员工的绩效分成四或五个级别，每个等级的考核标准是什么，这是很有技术讲究的。不能每 个部门各自一个标准，通常根据心理学原理，根据人的行为上的一些统计结果，制定出一个 标准来，像工作表现和业绩，持之以恒地超过同类岗位。不管是哪个部门，通常都会有几个 员工能够做到这个标准， 这是一个自然规律。 如果不了解这些， 就很难制定绩效考评的标准。 （2）再如工资计划的制定，应该提前多少天做，做的时候考虑哪些项目，每个项目都 应该怎样计划比较合理。比如今年员工工资是 4 月份涨的，涨了大概 10%，那每年大概会涨 多少， 就要结合市场的趋势， 大的经济环境， 对市场的预测， 以及员工本人每年表现的业绩。 所有这些，都需要很多专业方法和技术。 6.薪资管理中各方的角色、责任和权限 工资管理事关重大，所以每个人的角色要很清楚，要很明确。 如何制定 要由人力资源负责人制定，草案通报经营层，由总经理批准，结合企业文化、市场行情 (同行业通行做法)、业务特点和经营战略、人力资源管理的专业要求和技术。企业工资管理政策的实施(1)人力资源部门先建立相应的操作体系 人力资源部门首先应在经过验证的实践基础上建立相应的操作体系， 如工资结构、 市场 工资与薪资管理调查、 绩效评估标准与方法、 工资预算、 员工工资计划办法等。 要经过实践，而且行之有效，然后把它总结出来，形成工资政策。 (2)经营层沟通确认 经营层需要： ●支持 ●与现有流程相衔接 ●带头遵照实施 ●对基本经营指导思想的确认 在实施之前经营层的沟通、交流、确认非常重要，因为这是企业经营策略、企业管理措 施、管理方法的一部分，不是割裂开来的。薪资管理是围绕着企业的经营管理展开的，这是 一个很关键的接口， 具体的设计工作和操作工作一定要在工资管理的政策指导下进行。 工资 管理政策是跟企业的战略、核心业务流程结合在一起的。 (3)管理层培训，掌握必要的流程和技能这有两个目的： ①管理人员是工资政策的直接用户， 他们要管理下面的员工， 员工有工资方面的问题他 们要解答。所以管理层要了解、熟悉工资管理政策。 ②另外有很多观念和操作技巧，比如涨工资怎么个涨法，一些基本概念是怎么回事，管 理人员要做工资计划，就应该了解、学会这些技巧性的问题。 (4)员工培训，了解基本的知识和流程 工资政策的培训是对员工激励的开始， 员工知道自己的工作表现和工资是什么关系， 中 间是怎么来的，他的潜力才能很好地被开发出来，也才能很好地配合操作过程。因此基本的 薪酬原则和理念要深入人心，企业的工资管理的最原则性的东西要成为企业文化的一个部 分。工资在企业文化里占的份额是很重的。 对员工的培训分两次进行：一是政策刚制定出来的时候，要给全体员工做一次培训；另 外比如说每年调整工资或者新员工进来的时候，可以再培训一次。 【总结】 从本讲开始介绍薪资福利设计与操作的具体内容与方法， 其中最关键的、 处于提纲挈领 地位的是本企业工资管理政策的制定。 本讲讲述了什么是企业的工资管理政策， 工资管理政 策的具体内容及其制定和实施的要点。 【名言】如果希望拥有一个真正有活力、高效的经济，你唯一能做的事就是完全彻底的遵循市场逻辑。 ――迈克尔〃曼利本讲和下一讲介绍企业的工资福利市场调查怎样操作。企业的薪资管理工作有 4 个重 点： ●企业工资政策的制定 ●薪资福利的市场调查 ●日常的工资管理理念中的难点问题 ●工资系统和工资结构的设计 在这 4 个重点中， 市场薪资福利调查又是日常工资管理的一个基础工作， 本讲的内容是 整个薪资福利市场调查工作怎么开展， 思路如何； 下一讲介绍拿到薪资福利的市场调查报告 以后怎么处理，对企业具体的工资管理有什么帮助。本讲包括两个内容，一个是为什么要做 企业的工资福利调查；第二个是怎样进行工资福利调查。 【自检】如果你是薪资管理经理，你凭什么建议或者制定你企业的员工工资标准？你是否有时候会觉得员工 流失特别严重？怎么解决这些问题？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 要解决这个问题，一个很规范、很有效的做法，就是做企业的薪资福利调查。 所谓企业的薪资福利调查， 简单来讲， 就是通过收集同一市场上相竞争的企业的员工薪资资料,来了解薪资福利的市场动向和本企业在市场上的薪资定位。 具体来讲,确定一些相比较的相互竞争的公司和要比较的标准职位，收集统计这些职位 的员工工资样本，得出总的市场薪资福利势态和各家公司各自的相对位置。为什么要进行工资福利市场调查首先要了解市场行情怎么样，然后才能给企业的员工发放合理的、有竞争力的工资。 1.做企业的薪资福利市场调查是企业经营的需要 因为工资是企业很大的一个成本，这个成本的合理把握，要由市场来决定，这就要通过 薪资福利的市场调查得到准确的数据，根据市场决定工资福利投入。 2.人才竞争、薪资福利竞争是市场竞争的一部分 企业在市场上的竞争除了产品的竞争、市场份额的竞争、技术的竞争外，人才竞争也是 很重要的一方面。怎样才能够吸引到优秀的人才呢？薪资福利的竞争是一个必不可少的方 面，而要做好这个竞争工作就要了解市场情况。 3.为薪资福利工作的科学决策提供数据 怎么知道企业的薪资福利工作是科学的合理的， 是市场上做的比较先进的？只有通过了 解竞争对手的一些操作情况， 了解市场的行情才能够知道， 才能使薪资福利方面的决策科学 合理,以客观的事实数据为基础，而非主观臆测去冒风险。现代企业的薪资管理已经达到了 市场基础上的精确量化水平。 在了解的基础上就能够学到市场上比较好的做法。 企业管理不 仅仅是一家公司关起门来做的事情， 而是一个在开放的市场环境下既相互竞争， 又相互学习 的过程。现在企业的薪资管理已经达到了一个市场基础上的量化水平，一些外资企业，包括 在中国本土市场都已经有了很明确的工资市场定位， 什么岗位或者什么类型的职能部门在市 场上的薪资水准大概是怎样， 都已经不是一个笼统的模糊的概念了， 那些专业市场薪资福利 调查顾问公司能够提供非常准确的数据。 4.掌握市场动态，了解学习市场上的优秀实践方案 其实第四点在前边三点中都已经涉及到了，兹不赘述。企业工资福利市场调查的具体操作这是一项技术性很强的工作。 工资福利市场调查的难点 1.不同企业之间的职位的可比性和标准职位的确立 不同的企业规模不一样，其组织结构也会有区别，每一个职位的职责和负责的范围，对 人的资历的要求都会不一样。 比如：两家不同的企业，比如同样是生产经理，一个可能是 30 个人的生产线的生产经 理，另外一个企业可能是 50 个人两条生产线的生产经理，这两个生产经理的职位一样吗？ 从名片上来看都是生产经理，好像一样，实际上是不一样的。 2.工资信息的保密性与数据收集的客观准确性 做薪资福利调查要了解竞争对手的工资情况，而工资是企业的商业机密，是敏感信息， 对方怎么会给你呢？ 3.企业工资结构不一样造成的系统偏差与数据概念标准不一致 参与薪资调查的企业工资结果不一样。 比如对基本工资的定义， 有一些企业基本工资占 了员工工资总额的绝大部分， 浮动工资或者奖金相对来讲占的份额就比较少。 但另外一些企业也叫基本工资， 但其实基本工资只是一个固定部分， 每月发给员工的很大一部分是绩效工 资或叫浮动工资。 所以不同的工资结构概念不一样，每个概念的定义和统计口径很容易发生系统化的误 差。 4.同行业同市场竞争企业的组织与样本规模 同一个行业或者同一个市场上的薪资福利调查， 如果只有两三家企业， 想出一个薪资报 告是很困难的。所以只有参与薪资调查的企业的样本数量在一定规模以上才能做。 成功操作的要点与步骤 1.要做好本企业的工资体系,至少有企业自身相对规范的职位结构、 工资系统结构和单 一职位工资结构 因为做工资福利调查就是拿典型的岗位去跟市场上其他公司同类型的、 同样的岗位进行 比较，得到一个本企业的薪资水平在市场上的相对定位。 相对定位， 一般做薪资调查不仅仅是调查某个个别岗位， 调查完了以后要把所有岗位在 企业、在市场上那个市场定位给找出来，会有一条曲线。 比如： 生产部门最低的一个职位是操作工人，还有一些技术工人、班组经理、生产部门经理， 再上面可能有生产部长或者生产总监， 这是一个典型的生产部门职位级别。 可能拿去做薪资 调查的是一个技术工人，或者班组经理，就两个职位，其他的职位怎么办呢？肯定要想方设 法推导出来。 什么叫推导出来呢？如果是一个好的工资机构和工资体系， 一个班组经理的职位评估就 有一定的价值分数， 比如这个价值分数一般转化成工资的话， 企业的工资结构里是两千块钱， 跟下面的一个生产工人之间的差别可能是 30%或 50%。这样一来就可以推导出来。前提是一 定要有一个规范化的工资结构，本身就有一个比例。这就是工资结构能够提供的一个信息。 2.了解、确定、组成合理的目标竞争市场和具体的参与企业 关于企业人力资源的竞争市场实际上有两个：一个是行业市场，一个是地区市场。 比如： 我们是做日用消费品的公司， 但是对方可能是做家用电器或者化工的， 但是他们也跟我 们竞争，尤其是在人力资源方面，为什么呢？就是我们的管理部门、生产部门、销售部门等 的管理人员的职位是通用的。 这两个市场都需要考虑，都可以选择。 判断的原则是: ●人才来源流动趋向。 ●企业的可比性。在规模、体制、竞争方面。 ●参与企业的数目:10 家以上(10～30),少于 5 个样本不可统计(保密原则)。 ●如何组织？可通过顾问中介（如威士、惠乐、海威特、西三角）或行业协会。如果样 本规模太小，也可独家发起，在信用的基础上直接交换数据。 确定薪资福利市场调查的项目和方法 1.标准过程 启动会议→问卷设计→职位评定校准→数据填报→数据汇总统计→报告介绍会议→报 告分析应用 （1）启动会议。决定设计什么样的薪资报告，用什么格式，用什么样的标准，定哪些 标准职位。 （2）设计问卷。 （3）职位评定校准。设计问卷之后顾问公司会到每一家企业校准职位，这是解决不同企业对同一个职位的标准不一样或者实际职责不一样的问题。顾问公司通常有一个校准办 法，会给出标准的定义，包括职责范围、资历、人数、回报、工作经验要求、学历要求。 （4）数据填报、数据汇总、报告会。顾问公司出一个统计报告，每个公司都会拿到自 己的一份报告。 这个过程的重点是： ●标准职位的确定(规模、职责、资历、业绩)(是各企业共同的、代表性的、承上启下 的职位) ●原始数据统计口径的校对(预计与实际收入、平均与实际收入、填报样本数量) 2.问卷调查的内容 （1）总体薪资。包括工资薪资和福利，各种各样的奖金津贴。 （2）工资调整的时间和幅度。每家公司通常都会有一个年度调整的时间幅度，其比例 要求分享。 （3）福利项目的标准和内容。 （4）公司的概貌。包括公司的规模、销售业绩、员工的规模、人员流动率，以及何时 成立、在什么地方办公。 3.调查方法 中介收集,不分享个别信息,公布统计结果和本企业的相对位置。 【自检】按照以下步骤，设计一个工资福利市场调查方案。 步骤 启动会议 问卷设计 职位评定 数据填报 数据汇总统计 报告介绍会议 报告分析应用 方案设计原始数据收集和汇总处理 原始数据的搜集和分析处理一般由顾问公司来做，是一个非常专业的工作。 收集内容要求:每一职位 3～5 个样本,包括工资信息,个人概貌(学历/经验/年龄/本职 工龄)。 方式可以是电子化收集:软盘填报/网上填报。 汇总处理:统计分析,10%点/25%/75%/90%,平均值 一般的企业可能没有专业人员， 或者没有必要做这方面的工作， 只要找到一家合适的顾 问公司，就会有专门的数据库、专门的统计软件来帮你做这个报告。 【总结】 本讲介绍了工资福利调查： 什么是工资福利调查？基本概念是什么？为什么要做？工资 福利工作是人力资源管理工作必不可少的内容。 对企业的薪资管理， 甚至对企业的市场经营 管理和竞争都是非常重要的。 另外还介绍了如何成功地操作薪资福利调查，会有哪些难点，采用什么样的步骤、技巧 能把这件事情做好。薪资福利报告的一般内容和结构薪资福利报告的一般内容和结构，通常有 6 个部分：●调查发现总结(ExecutiveSummary) ●本企业市场位置报告 ●职位的统计数据 ●工资福利政策报告 ●公司背景统计报告 ●调查统计方法介绍 调查发现总结(Executive Summary) 调查报告的总结部分通常会报告市场趋势，就是不同级别的中点工资和调薪幅度。 1.中点工资就是中间点的工资 比如调查中 20 家企业的生产经理的职位可能有 30 个样本数据 （有一些企业可能有两个 或几个生产部门经理） 。 原始数据会从高到低有个排序， 一般来讲有五个位置是比较典型的， 最有参考价值。包括前 10%点、前 25%点、中点、前 75%、前 90%点。像 10%以内的或者 90% 以上的数据一般都不会考虑，因为这些是很极端的数据，是特殊情况，就像平时评判打分的 时候，去掉一个最高分，去掉一个最低分，道理是一样的。 调查数据要做回归处理。所谓回归处理，比如在坐标图上画几个点，每个点代表一个职 位，这些点通常来讲都是离散的，但不是胡乱分布的，会有一个规律，回归的过程可以做一 次线性回归，就是在这些点中间画一条直线，让尽可能多的点分布在线的两边，这就叫一次 线性回归。但有时候也会做两次回归，就是一条弧线。通常做一次回归就可以了。回归之后再来看 前 10%点、 前 25%点、中间、前 75%点和前 90%点， 那就是很光滑的一个曲线。 在调查报告里， 会明确各个级别的职位的中点大概是怎么样的，能够一目了然。 （参看上面的年度总体现金 报酬图） 2.调薪幅度 一般企业每年都会有一个薪资调整，或多或少，少的可能像最近几年 5%、8%，多的像
年差不多 15%到 20%。因为这些是最重要的，第一个部分一开始就应该讲清楚。 3.各种统计比较 比较内容包括：职能部门(marketpremium)(溢价)、年份、地区、企业性质(中外、控股 与股份、国营、民营)等。 （1） 参加调查的各个公司的统计比较， 比如各职能部门的市场行情即总体概况怎么样， 以及同一级别在不同职能部门之间的工资差别(marketpremium―溢价)。 （2）另外会有一个年份上的比较，因为做薪资调查报告的年份越长，报告准确性越好，如果偶尔做一年，那个数据就很难相信，因为有各种各样误差和随机因素的关系，结果可能 不科学。把几年的历史情况的曲线放在一起，然后再看今年的情况相对来讲就比较科学。从 中能看出市场发展的趋势。 （3）还有其他一些比较表，比如地区之间的比较。通常一个行业全国范围内会进行比 较，几个大的地区也会做比较，像华南地区，可能以广州为主，华东地区以上海为主，这几 个地区之间同一个行业或者同一个职位进行比较。地区差一般来讲还不小，5%―10%的地区 差通常都存在。 （4）企业性质之间的比较，不同的经营体制，同样一个职位付的薪资不一样。比如外 资企业中合资公司跟独资公司不一样， 独资的和办事处又不一样， 民营和股份制企业又有区 别，这些区别的比例差多少，通常在总结报告中都会给一个直观的介绍。 本企业市场位置报告 企业 D 的市场位置报告做的比较好的是四表四图， 指明企业在市场上， 在同行业里大概 处于什么样的位置。 如果从总体薪资的概念来看，员工的工资结构有四个层次： ●年度基本工资 ●年度固定现金收入 ●年度总工资 ●年度总体薪资 1.年度基本工资 就是固定的工资收入，与岗位工资、绩效工资还不一样，是基本上每个月肯定都拿到的 固定数字。 2.年度固定现金收入 与年度基本工资有什么区别呢？假如每个月公司发给你的工资是 1500 元，这是基本工 资，一年发 18000 元。除此之外，可能每个月公司会发给你 300 元的房租补助，这 300 元每 个月你也是肯定可以得到的， 其实是你的固定现金收入的一部分， 基本工资再加上这些固定 收入，就是年度固定现金收入。 3.年度总工资 年度总工资是年度固定现金收入加上浮动收入，如奖金，就是年度总工资。 4.年度总体薪资 年度总体薪资是在年度总工资的基础上， 再加上公司发放给员工的福利费用。 比如说养 老保险，交通补贴，俱乐部会员资格，医疗保险等各种福利的开支，虽然不是你直接拿到手 的现金，但是是公司花在你身上的。 这四个概念，每个概念是一层一层往上加的，最基础的是年度基本工资。每个概念都有 一张表和一张图。四图基本相同，这里只举一个例子。见下图对每一个职位或级别做一个统计分析，一般来讲会取 5 个点，就是前 10%点、前 25%点、 中点和前 75%点、前 90%点，级别从低到高，比如说生产工人、技术工人，然后班组经理、 生产经理和生产总监这 5 个典型的级别，所有的前 10%点画一条线，前 25%点又画一条线， 一般来说生产部门的市场行情就可以用这 5 条线来表示，这些基本上都是回归以后的线。 本企业的位置会有一条自己的线，可能在生产工人的级别处于前 30%的位置，在技术工 人上可能处于前 45%点，在班组经理级别上可能是前 50%，到了生产经理或者生产总监级别 变成前 65%。这样本企业的线的坡度就平滑了，这说明什么呢？说明企业在生产上的薪资水 平与市场上相比比较靠前，比较有竞争力，在经理管理层上支付得比较少，这样企业的位置 就能看出来了。 因为图是直观的，上面没有数字，只是看到走势、相对位置是怎样的，表把具体职位的 具体点（比如前 10%点）的数字具体的列在上面，有利于更进一步的比较。 为什么需要四图四表呢？有时候在四个概念中某一个概念上，企业的具体位置会不一 样。比如说企业给员工发的工资不多，才 1500 元/月，但给员工发的住房补贴很高，600 元 /月。所以在基本工资的图上位置会比较低，但是在年度的固定现金收入图上位置会很高， 这也反映了企业的策略。怎样做对员工更有实际意义，即在哪方面花的多一点，在哪方面花 的少一点， 这是公司的一个策略。 所以通过四图四表可以非常直观地看到本企业的职位报告。 职位的统计数据 1.标准职位说明 调查报告的每一个标准职位都有职位说明，一般包括职责、资历、学历、经验的大概情 况。 2.典型的职位薪资明细项目 月基本工资、发放月数、固定的现金补贴、车贴、销售佣金、浮动工资(奖金)、年终奖 金、股票收益、各项福利受益费用金额(工作餐、交通、社会统筹保险、住房公积金、补充 医疗)、福利房、人寿险、俱乐部会员资格。 每个标准职位会有多少样本， 每一个职位所有的统计项目， 凡是目前市场上可能会有的 项目全都列到上面，这是报告的一栏。 在具体的数据上， 比如说生产工人这个职位有很多样本数据， 可能有 50 多个， 或者 100 多个样本数据，这些样本数据中前 10%点是怎样的，前 25%点是怎么样的，都很详细地列在 上面，}