请开启JavaScript并刷新该页.说说阿里巴巴的“文化病”
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　来源：中国品牌杂志
　　马云被称为&具有哲学思维的企业家&，阿里巴巴，曾经拥有最被羡慕的企业文化，最近也出现了让人惊愕的腐败丑闻，马云迫切要面对的挑战是：怎样管理那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工。
　　细雨，西湖，阿里巴巴子公司零星地散落在这个盖有马云烙印的城市各处楼宇之中。
　　近两年来，这家中国最大的电子商务平台公司给人们呈现出多种全然不同的侧截面，作为一个年轻的巨头，它一方面奔放热情、志向高远、前景美好、增长迅速；但与此同时它的业务模式一直变幻不定，人员爆发式增长，伴随着无法掩饰的小二腐败、老员工恪守忠诚、外来高管黯然离去。是什么让这家曾经拥有最被羡慕的企业文化的公司出现了让人惊愕的腐败丑闻?又是什么让这样的腐败有机会从阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘宝、聚划算。
　　马云迫切要面对的一个挑战是，那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工。
　　影子马云
　　这样的挑战发生在中国移动互联网爆发、环境出现剧变，这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻。
　　现在，没有一个阿里员工能说出马云在哪里，他的行踪漂泊不定异常隐秘。也许是阿里高管出于对他的保护而故意隐瞒，也许是真的搞不清电话、邮件那一端的马云究竟身在何处&&&大多在美国&、&可能在香港&、&好像在北京&
　　尽管越来越少在公众场合出现，但马云仍然占据着媒体的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之间的回购大战、惩治腐败措施3个月前，4月的一天晚上，身在杭州的邵晓锋接到了马云从北京打来的电话，他在电话中要邵晓锋出任&首席风险官&一职，这个电话打了一个多小时&&邵晓锋向马云详细了解了他希望自己防范风险的范围、做法等等细节。也许马云眼中看到了阿里巴巴集团正在面临着很多的&风险&，他希望邵晓锋能够帮他在这些风险出现之前就将其杜绝。
　　在布置邵晓锋出任首席风险官之前，马云就上收了阿里集团的人力资源权。马云正在试图增加员工对这家公司企业文化的认同度，&既要保持一线员工的参与度，又要缩小人为干预的空间。&邵晓锋表示。
　　对于2.4万人的阿里巴巴来讲，这远比当年2000人时讲企业文化要更具挑战得多。特别是这样的挑战发生在巨头们都在转身的当下：需要在中国移动互联网爆发、环境出现剧变，这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻。
　　精神领袖
　　员工总觉得漂泊不定，而马云则成为了那面永远不倒的大旗
　　马云成为阿里巴巴的精神领袖，一部分缘于他自己有足够的气场，当然也有公关的推动、读者对成功者和坚持者的自发推崇密切相关。
　　马云对外宣称，阿里巴巴的文化中有&六脉神剑&等，但在很多外部人眼中，10月份即将步入49岁的马云也是阿里巴巴唯一的精神领袖和文化代表，人们大多想不起六脉神剑是哪六脉，阿里内部也没有哪一个人再有马云一样的号召力。
　　阿里巴巴留给外界另一个经典印象则是&花名体系&，就在马云把激情、冒险精神、富于谋略和极强的本土化能力带给阿里巴巴员工的同时，也让这个公司从建立之初留下了根深蒂固的&本土&痕迹。在阿里巴巴内部，马云推行的是偏&武侠&的文化，自称风清扬。阿里员工们也用武侠世界里的人物互相称呼，马云认为，这样可以拉进管理层与员工之间的距离，降低等级之间的距离感。
　　种种个性独特的文化标志物，再加上马云个人的口才和&气场&，在外界看来，人们会很容易把阿里巴巴的文化简单地概括为&马云&、马云的判断、马云的估计、马云的预测，都被视为必然，错的可能性很小。甚至有离职高管对记者表示，马云的一句话能让有些阿里巴巴员工琢磨半年，尽管他们对外从来不说。
　　然而事实究竟如何？
　　不可否认，马云在公司内有很多崇拜者，尤其是老员工。一位工作了五六年的阿里巴巴集团旗下子公司前高管表示，在阿里巴巴内部，有的员工确实极度崇拜马云。而把马云当成一种心理依靠是因为公司的调动太过频繁，例如主管轮岗、业务变化太快&&就像一个旅行团，每天都换导游。当然，一方面轮岗可以有助于避免形成小团体、滋生腐败，另一方面，却也让员工总觉得漂泊不定，而马云则成为了那面永远不倒的大旗。
　　对于更多员工，尤其是新进入公司的80后、90后的阿里员工来说，&崇拜&一词则显得有些遥远。也许是因为马云不再像创业初期那样和他们共同工作，同他们讲述理想。新员工能够见到马云的次数很少，因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴内网上，如果他们对某位高管的发言不满，他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。
　　在阿里巴巴创立初期，马云的&个人色彩&为阿里系各公司起到了保驾护航的重要作用，因为这在一定程度上代表着企业的掌控权高度集中、稳定、目标明确且执行力强大&&其效果其实远远大于&六脉神剑&。
　　也许，任何一家公司想做大，如果仅仅靠收入上的激励是远远不够的，对公司的控制的最佳方式就是精神上的统一，让人齐心协力和认同才是更深层的推动力，从这个意义上讲，企业管理过程中将面临心理学甚至哲学层面的种种辩论，而这些辩论，也都在阿里巴巴出现了。
　　2：7：1
　　企业文化被纳入考核，但很多人单纯是为了KPI（关键绩效指标法）而做事。
　　入职有一段时间的阿里员工称，他感觉阿里巴巴现在官僚主义的倾向很严重，企业文化被纳入考核，但部门间很封闭，很多人单纯是为了KPI而做事。
　　不过，马云对阿里巴巴企业文化的投入不可谓不用心，2009年年初马云还曾经带着阿里系高管去了一趟美国，拜访了很多大公司之后，有一个阶段公司曾经设立过&闻味官&。目的就是为了尽量保证做到让每个进入阿里的员工都认同阿里的企业文化。当时的阿里巴巴集团人力资源总监吴航透露，马云向阿里的人力资源部门提出：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些&和阿里的味道一样的人&。
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&&&&&&&&&&&&原来阿里的企业文化是这样做的
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原来阿里的企业文化是这样做的
张山领，阿里人称“大山”，2005年1月份加入阿里，11年阿里工作经历，先后在阿里巴巴蚂蚁金服、菜鸟网络负责企业文化和组织发展。参与阿里多个重点项目，包括阿里巴巴幸福指数、支付宝文化变革、菜鸟组织与领导力发展，荣获“阿里文化布道者”称号。01不同的企业发展阶段与对应的文化策略& & 阿里的文化不是一天就是这样的，也从最早的一开始创业阶段，经过16年的发展，到了现在这个样子。整个阿里的文化，跟着我们的业务变化，也在做一些相应的变化。&& & 如果是初创团队，建议大家学十几年前阿里是怎么做的，那时可能对初创企业更有帮助。有些高管们特别想听马云讲怎么做企业文化，有些东西他说的是很容易，因为他已经做成了这个样子，但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。& & 我们都知道企业有一个生命周期，就像之前我查过一个数据，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司，任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享。不同的阶段，文化也是不一样的。&& & 整个阿里分成几个大的阶段，可以从业务上了解，因为文化最大的作用是帮助业务成功。&& &文化最主要的是帮助公司，于外部是活得更长久，于内部是能够使员工之间的协同更好。& &第一个阶段是1999年到2003年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务B2B，从最早的18个人发展到2003年时500个人。第二个阶段是2003年到2009年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响C2C的业务，支付宝也发展到了1万人，这是一个跳跃式的阶段。第三个阶段是2009年到2013年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从1万人发展到了3万人。从2014年到现在，阿里一直还在发展中。大数据、云计算，包括各个行业各个商业领域都在设计。&&阿里巴巴初创最早期，1999年的时候，那时候的企业文化很简单，即六字方针：可信、亲切、简单。最早的时候，阿里巴巴没有18个人，马云刚回到杭州的时候就几个人，有一些是他的学生，还有一些是学生的男女朋友。当时想要做这样的一个网站，觉得阿里巴巴的网站跟其他的平台应该有一些不同。不同在哪里？就是外边的一些网站相对比较冰冷一些，我们想做一个有人情味，而且又比较简单，操作方便的网站平台。基于这样的业务提出了在人也好，我们的做事方式也好，都应该是保持一致的，这是我们的人，我们的工作方式，我们的产品，我们的服务，都是要做好可信、亲切、简单。这一点在初创团队非常关键，就是要在大家加入这个团队之前就要讲清楚，其实那十几个人最早选择阿里巴巴，有几个在外经贸部做官方网站，就问他们要不要来杭州创业，如果来的话，是什么样的条件，每个月拿500块钱工资，如果他们在北京的话，留在外经贸部很风光，如果说去其他公司，当时的新浪或者雅虎中国，都不错。就是丑话当前，给他们讲清楚，在阿里能得到什么，要求是什么样子的，这个对于创业初期乐观团队来讲，非常关键。尤其作为创业的CEO或者创始人，要对每一个加入这个团队的成员，要讲清楚。然后把选择权留给这些想要加入的同学，但是原则是很清楚的。&&&&最早的企业文化，其实谈不上企业文化，更多是团队的一种工作氛围，其中最重要的是创始人他个人的一些观念、看法、行为模式。到了2000年10月份的时候，应该在互联网圈里面，大家都知道，也应该听说过，那时候是互联网的寒冬，全球的互联网泡沫破灭，很多互联网公司倒下。就是在这个时候阿里巴巴开始了第一次相对比较正式的提炼出来使命、愿景和价值官。因为在那个时候，阿里差点像其他公司一样倒下去，这个时候很幸运地请到了一个在PE做了很多年非常资深的一个管理专家，也是一个实践者，就关明生，他来到阿里做的第一件事就是做了这三大运动，当时跟马总一起讨论公司的企业文化，以及相应的培训，以及管理的机制，搭建起来。&阿里是一家非常有意思的公司，因为我说阿里组织文化时，也对比研究了很多全球的组织文化，包括微软、IBM、华为、联想等很多优秀公司的组织文化。阿里跟其它优秀公司有点不太一样，这家公司很难说它处于哪个阶段，有可能某些业务单元，已经属于死亡期。&&&&阿里在整个过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，我把它定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是比较复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。& & 最早是1999年3月成立之初，那时有一个文化的雏形，这时的文化建设是很重要的。在最初可否达成共识的时候，在这个团队我们相信怎么样做事能成功，这都很关键。& &在1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。&&&&互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。&&&&&我认为在公司文化的打造上，对阿里影响最大的有两个人。&第一个是马云，他在阿里的文化上影响是最大的，这一点毋庸置疑。&第二个是关明生（原GE中国去总裁，2001年52岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从2001年到2004年，打造了阿里的整个体系。在我看来，现在很多运营的机制还是当时的。& &阿里五周年的时候，由于公司发展，人也越来越多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。&& &2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。&& &2014年9月份，阿里整个集团的IPO在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。&&&&因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。02企业文化的本质& & &文化有显性和隐性的，文化到底是什么？通常书里会分成四个层面：& & 企业文化的四个层次，最核心的是精神层，再往上是机制层，再往上是行为层，再往上是物质层。机制层影响行为层，行为层影响物质层，而精神层的话是影响机制层，如果说这几个层面是一致的，这家的企业文化会保持很好长久的发展。如果说一旦出现不一致，这家企业的文化要么上墙，要么很乱。03怎么建设公司的文化？& & 做文化的方法有很多，我梳理了三点，一个是沟通渠道，一个是文化系统，一个是激励制度。我这三个在阿里的文化建设当中发挥的作用是很大的。无论是对于创业团队还是一些大型公司，确保上下级以及平行的定期和不定期的沟通是非常有必要的，这个确保大家对于文化，对于信息的理解保持一致，一旦员工和管理者对公司的决策、业务方向、文化现象理解出现偏差和不一致，这个公司的文化凝聚力就会明显地下降。& & 建议对于初创团队，比如说十几个人，几十个人个的时候，每个月，至少每个月能够保证全员的一次沟通，可以是半天时间，可以是一个小时，当然形式的话可以多样，但是一定要沟通，沟通的内容和形式的话，由各个业务的领导来定。&&&&&有几点是很关键，比如公司的一些业绩增长，让大家看到成果兴奋。第二，最基础的做事原则，要反复地强调。第三，能够借这个机会了解一下员工的状态，听一下员工的心声。对于初创阶段，可能没有那么频次高的新员工培训，每个月的沟通可以很有效地能够让员工了解公司的发展阶段，以及公司的方向，以及该干什么不该干什么的有效途径。&&&&&&&&刚才讲的第一个抓手就是反复讲，确保沟通通畅，信息的传递透明，和大家的理解一致。另外一个，在阿里做的比较多，而且比较有效的一个抓手就是丰富的文化活动，年会也好，一些特色活动也好，节日活动也好，包括每年组织的一些活动。这些活动本身是为了让大家能够在其中体验和感受到文化，你跟他讲这家公司的文化是怎么样，是没用的。只有让他自己在其中感受到被关怀，被尊重，有归属感，这个时候他会对这家公司的文化产生认同。& & 另外一个增强员工归属感的，一年香，三年出，五年沉，就是为了鼓励员工在这家公司更好地更长时间地工作，我们可以设置一些目标性的接力，让他们为这个目标奋斗。这个相对挑战比较大一些，尤其对90后的同学，他们的变动比较快。还有一个抓手就是激励制度，刚才讲了价值观加入到绩效考核，这本身是一个鼓励大家有价值观的行为表现。&&&&&&&&除了这个之外，我们也可以设置一些奖项，奖项可以说是文化的风向标，你想鼓励什么样的行为，你就设置什么样的奖项，如果说你特别想强调，你就把奖金设置地高一点，当然奖励的形式可以丰富多样，结合公司的特点，奖金这个行为供参考。刚才跟大家简单分享了企业文化落地的几个抓手。接下来跟大家分享企业文化的本质到底是什么？一开始有朋友问到，初创阶段，业务那么麻烦，要不要抓文化？有一书叫《组织文化与领导力》，这个是埃德加·沙因的一本著作。埃德加·沙因也是住址文化之父，他的总结非常有道理。说白了，企业文化，为什么要做企业文化？就是为了让企业更好地发展。如果说企业的业务得不到发展，公司不能成长，这个企业文化不是一个好的企业文化。&&&&企业文化的目的不是让大家其乐融融，而是说希望大家为了共同的目标去努力，帮助公司实现目标。&&&&跟大家分享一个案例和一个小故事，之前有一个团队，这家企业来参观阿里学习交流，也知道阿里的文化做得不错，发现阿里的办公用品是放在那边随意领取，员工用完了可以自己拿，想用哪个就用哪个，完全开放式的，不记名，不登记，因为这个是基于对阿里员工的一种信任，当然背后其实阿里的员工也的确能够很自律。他们看到这样，回去也用了这样的方式，让员工自己领取，随便拿随便用，但是发现放到那就没了，放到那就没了，他们只是看到了一些行为或者表面的东西，但并不了解员工内心深处到底是怎么认识的，就是说它的基本理念和基本的假设是不同的，所以说不能照搬一些装饰、布置，只是照搬这些东西，企业文化是不会起到作用的。&&&&要搭建一个好的企业文化，必须要从底层做起，要先理清楚大家共同的认识是什么，尤其一些基本假设，比如说相信员工是在没有领导监督的时候，会努力干活还是会偷懒。有的人会相信无论有没有领导，只要是他感兴趣的工作就会努力工作，有的人则认为，没有领导监督，无论什么样的工作，员工都会偷懒。基于不同的假设就会制定出来不同的制度，不同的制度就会产生不同的行为。所以说企业文化的建设，要配合公司的发展阶段，由内而外地各个层次需要做详细的梳理，统一的来做，才可能取得很好的作用。有朋友提到了如何把握文化打造的尺度？本来想打造一个自由的文化，结果导致了懒散。我不知道公司在提自由文化的时候，有没有具体的行为标准，在阿里做企业文化，有一个很好的点，我自己感觉，就是能落到行为上，有具体的案例来描述这种行为是还是不是。你们要清晰地判断出来什么是自由，什么是懒散，说实话，单口相声的感觉不是特别好，有点憋屈。我可以谈一点跟企业文化相关的。最后，文化的四个层次要一致，机制的建立要基于精神核心，行为模式要符合机制的要求，物质层面要能支持行为和机制的运转，这样才是真正的文化落地，否则就会出现墙上文化、亚文化、暗文化等现象。总结三点：1.企业文化要高调的做，用常识去做。2.企业文化的核心不会变，但内容和形式都会变。3.在实际决策人没有变的时候，可以做文化升级，不建议做变更。04阿里比较有特色的四种文化一、太极文化；&& 创始人的个性会深深影响着这家公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。&& 公司CEO的个性不一样，文化展现出来肯定是千差万别。&& 马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。所以想要学阿里的一些套路，如果光学一些点会非常难，除非你能够真正理解它整个内部的运作机制是怎么样的，否则的话很可能会走偏。&二、革命文化；&&&阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很high。因为他自己相信这个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对毛泽东思想是比较重视的，我自己也觉得毛泽东思想是非常不错的，做业务的，尤其是对于CEO们，建议大家可以学一下毛泽东思想。&三、武侠文化；& &这是淘宝的特色，淘宝之前每年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从2003年才有的，因为2003年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。离开了阿里以后，大家见了面，一说话你就知道对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了这家公司，都会深深地有些烙印。&四、fun文化& &因为阿里工作很辛苦、很累，所以有一些轻松的打造氛围的活动，比如集体婚礼、兴趣派、年会、阿里好声音等等。阿里有很多的兴趣派，例如摄影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都会组织兴趣派的活动，包括展会等。大家也可以结合自己的公司特点，做一些能够营造氛围的事情。&& &每家公司都可以基于我们的业务、人群打造特色的文化，这些东西是学不来的。比如银行，你想打造一个fun文化，挑战非常大，因为它本身是非常严谨的。所以，不同的公司，不同的业务，它会诞生不同的文化形式。&& &在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。&& &最后分享马云的两句管理名言作为结语，与大家共勉：&1、在别人都看到问题的时候要看到希望，在别人充满希望的时候要看到问题，领导在很多时候要妥协，但妥协不是领导力。&你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
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