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企业管理咨询简答题论述题
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HR究竟如何做人才管理和自我提升？
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HR究竟如何做人才管理和自我提升？
& & & &小文子上周就和朋友们预告过，本期采访嘉宾：陈总（陈总的简介见右侧），点击嘉宾个人主页即可查看他的作品：。这位嘉宾，本周和我们聊两个非常重要的话题：企业人才管理和HR的自我提升。说是两个话题，但其实二者之间有非常密切的逻辑关系。什么关系呢？看完本次采访您就知道啦！我们先来看看陈总的自我介绍（以下段落为嘉宾亲自撰写，撒花、欢迎~）：
大家好，我是陈勇，工科出身，大学毕业后进国企做了7年技术，国企生涯收获了吃苦耐劳、做事严谨的作风，同时国企的岁月又很悠长，于是想换一种活法，就到上海交大读了全日制MBA，之后进入了管理咨询行业，走上了和技术完全不同的“不归路”。
咨询是工作，因为每个项目都充满压力和挑战，常苦思冥想、挑灯夜战；咨询又是生活，常年在外出差，四处游走，见识各种人和事，以及风景。在十年咨询生涯中，我服务了近百家客户，做过从战略规划、集团管控、组织设计、流程优化，到岗位、薪酬、绩效、人才培养等各类项目。有人问我为何思路这么清晰、对企业管理的方方面面都有所了解？我说只要坚持用心做，就可以将自己的大脑“武装”起来。
2010年我做了武汉一家大型上市集团的项目，项目做了近半年，又被老板留下来做高管（分管内部运营和人力资源）近一年。这次经历于我是一次重大转折，使自己对咨询方案的落地进行了深刻的反思，对企业管理的实际工作进行了系统规划，从而对管理咨询有了全新的认识。
为了顾家，也为了按照自己的理念开创属于自己的事业，2012年返回上海创业，成立了谦启咨询。一切从零做起，逐渐建立团队、明确业务方向，在创业的苦乐中感受到：只有亲身创业，人生才算完整。除了继续做大型企业的传统咨询项目，我们将眼光瞄向了更广大的中小企业，同时将视角聚焦到人才培养领域，开发出了更易于标准化的咨询产品……大致这样，其它的经历，我们之后详谈。
本周，我将专业至上，和各位聊聊企业人才管理和HR自我提升，欢迎各位评论和我切磋意见！
采访完整稿件已经发布，非常精彩，请看完全文，来吧~
1陈总和小文子唠嗑……
& & 陈总您好，终于约到您的专访了。您三个月前入驻三茅专栏作家，首先和我们网友们谈谈到三茅几个月写专栏的感受吧。
& & 感谢三茅的盛情邀请，特别是小文子在幕后的辛苦，我们写的都是比较硬的干货，读起来缺乏愉悦性，不过三茅卡卡学习交流的热情让我在如此寒冷的冬天感觉到特别的火热。（这地方小文子可以要求加奖金了）
& & （-_-不是说这次专访要严肃、专业的么，既然你酱紫，我也不客气了！）陈总，向你投诉下，我们三茅卡卡多次提到你比较严肃，或者说实在……一直……非常严肃。我今天代表三茅卡卡娱乐一下，给你出道难题，给我们来首诗吧，创业为题，你不是在自我介绍里说自己创业了嘛。
& & 今天不是谈人才管理吗，既然小文子提出来，那我就献丑了——
& & 《五律·创业》：
& & 青葱愤世狂，渐远少年乡。有心追梦去，无奈感神伤。一朝绝处起，数载贵人帮。觉来犹未晚，此后笑苍黄。
& &天了噜，怎么还是这么一板一眼的，换一个风格再来一首，要和艺术有关系，并且不准提专业以及创业。
& & 好，来一首欣赏梵高的名作《繁星》有感：
& & 《五绝·繁星》：繁星照夜空，几世浮尘中。无人识月色，只为梦随风。
& & （再玩下去，我的文采可能会略输风骚，所以……）陈总，我们接着你的自我介绍里那段，继续聊聊你现在的生活吧。
& &（话题转太快，一时没反应过来，愣了几秒钟后开始谈自己的生活。）
& & 之前说到我开始涉猎人才培养领域，我发现很多企业的人才培养大多流于形式，甚至将培训等同于人才培养，在粗放的管理下效果很难达到预期。我们认为企业人才培养应该建立起完善的体系，包括人才盘点、培训管理的组织建设（培训中心）、课程体系设计、基于班级的人才培养实施、在线学习平台、内部导师制、讲师管理、人才梯队建设、后备人才激励等在内的线上线下一体化解决方案。在人才培养中，强调实践中的问题解决，用项目管理的方法既解决企业实际问题，又提升了学员的能力，导师、上级、HR、外部顾问共同帮助学员成长。对于企业而言，不仅获得了在线学习平台，还获得了针对不同人群（班级化培养）的课程包，更获得了人才培养的全套解决方案。
& & 同时我们还关注HR个人的职业成长，着眼于HR各类实操工作，提供专业的思路和工具方法，并为HR们提供职业成长规划的指导。同时密切跟踪HR部门的定位、功能的发展，尤其对HRBP有深入的研究。我们将陆续推出系列线上线下HR课程，为此我们建立了管理类知识平台“千集管理网”、提供在线学习云服务的“千集网络学院”，以及促进HR相互交流的QQ群、微信群等社区，我们也在社区中提供无偿的问答服务，希望更多的人能受惠于我们的人才理念。
& & 陈总，你提到的这个理念，和三茅还是很契合的。刚才你也分别提到了企业人才管理和HR自我提升，那么，这次专访怎么想到把两个问题揉和在一起谈呢？这两者之间，你觉得有什么联系？
& & 人力资源的实践探索让我对人力资源的认知逐步清晰，从早期的附加在培训模块上的人力资源开发到后来人力资本的流行以及近些年人才管理概念提出到热门，无不体现了HR实践的最新探索思考。近些年人才管理图书的大量上市也印证了这一点。HR转型需要了解HR实践的走势，也需要关注自我的提升。伟大的人力资源领域的大师在《人力资源价值新主张》升级了人力资源管理的四大角色，本书最重要的一点开始强调人力资源从业者的提升。两个主题相辅相成，值得我们共同探讨。
& & 好的，至此，本次专访的主题已经非常明确。刚才陈总提到的“千集管理网”，就是陈总的企业，在文章末尾小文子会大致介绍一下，还请有兴趣的朋友一直往后看。
& & 接下来，我们将会展示十名HR的具体问题，他们提的问题，不仅认真，而且具备典型性，陈总在200多个评论中选中这十位，不仅独家解答你们的提问，而且有礼物送，我们往下看~
2哇，我们的老朋友“小小贞“，你又中奖噜~而且是第一个哟~
& & 陈总：您好！人才竞争、人才管理成为当今的热门话题，越来越多的企业也更加关注人才培养这个话题。因此我想咨询下，针对制造业的企业如何做好公司的人才盘点，同时又如何将人才盘点应用到人才梯队建设上来呢？在人才盘点之后，确定各个职位层级的种子选手是否必要呢？感谢陈老师的解答。
& & 感谢参与，你提的确实是一个比较实际而且热门的问题。
& & 如果我们不拘泥于概念思考人才管理，可以将其大致拆分成：需要什么样的核心人才，公司现有的核心人才分布和如何实现人才供给。即核心人才规划、核心人才盘点和核心人才培养。
& & 一、核心人才规划。核心人才规划针对满足未来战略需求的各类人才，一个公司的人才规划一定是聚焦于少数群体，我咨询经历的企业的比较多的采取传统的人力资源规划，试图涵盖所有人，而非针对少数群体的人才规划。我建议多数企业可以重点关注两类人才：一类是公司的关键技术、关键专业人才、关键管理人才。另一类是瓶颈人才，本行业供给制约性比较高的人才。
& & 二、人才盘点。人才盘点的实施既需要关注未来的人才需求，又要关注现有岗位的胜任。人才盘点是人才管理工作中的重要一环，是企业识别人才的重要手段，尤其是对于业务繁杂、分工明细、员工众多的制造业来说，人才盘点不仅是企业识才的工具，更被有潜力的员工视做个人脱颖而出的重要依托。从实践来看，人才盘点工作包含了定岗位、建标准、明需求、盘点实施、人才补充与发展五个部分。
& & 1、 定岗位：即明确盘点的对象；此类岗位是决定企业经营业绩、未来战略实现、需重点关注的核心岗位；
& & 2、 建标准：明确胜任岗位所需要具备的能力素质和绩效要求；
& & 3、 明需求：根据企业业务战略发展规划，确定企业未来一段时间所需要的人才的数量；
& &&4、 盘点实施：依据既定的标准，对目标岗位的任职者进行评估，依据评估结果，通常将被评估者划分为四类，绩效优秀且能力素质高的、绩效优秀但能力素质不达标的、绩效不佳但能力素质高的、绩效不佳且能力素质也差的。
常见的盘点顺序是从基层到中层再到高层；常用的盘点工具包括360度评价、结构化面谈、案例分析、文件筐、无领导小组讨论等。
& & 5、 人才补充与发展：对照企业对人才的需求，结合人才盘点的结果，可确定企业未来一段需补充的、需培养与发展的、需淘汰的人员数量。
如果是中小企业或基础薄弱的企业需要注意，不要一开展人才盘点就试图建立全量化的人才标准模型或者基于素质的人才标准。可以先选择少数影响本公司业绩的关键指标，通过研讨打分的方式实施并阶段回顾校准，这样会更加有效果。
& & 人才盘点后，需要将人才进行归类，如前所讲通常将人才分为四大类，并需对人才进行差异化管理；其中绩效优秀且能力素质高的人才将作为下一步晋升的重点关注对象，可将其纳入到上级岗位的储备人才库中，同样的可淘汰那些绩效表现差且能力素质未达到梯队人才标准的人员。
& &&三、核心人才培养。企业核心人才培养也有两个出发点：一种是明确的后备人选，也就是你所说的种子选手，另外一种是不指定人员，只做定向培养，将培养和定向储备适度分开。两者各有利弊，适度分开的好处是给其他人希望，也避免定向后备人员缺乏上进精神，不足是人才培养实施对象的动力不足。
& & 以上供参考，人才培养的专题后续我会通过我个人主页的文章展开。
3人才培养和人才保留的关系
& & 哇哦，陈老师是我前辈，也是我很敬佩的偶像，(*^__^*) 嘻嘻……期待你的专访。下面是我的问题：
& & 关于人才培养，中小企业往往管理基础薄弱，管理人才匮乏，想要进行人才培养有很大的难度，而且培养出来的人才也很有可能因为企业各方面的因素无法留住，所以很多在稍具规模但是又没有很好的人才管理机制的企业往往成了行业里的“黄埔军校”，常常为他人作嫁衣。例如：某中小型连锁企业的一线销售人员，由于本企业对行业规范和相关标准执行较严格，同时每月会对人员的专业知识和销售技巧进行2次培训，所以一线人员的专业能力略高于同行业其他企业，同时本企业在当地具备一定的知名度，但是由于工资、福利及管理等多方面的因素，本公司的店长和员工很多都被当地同行业的企业挖走了。那么，问题来了，针对这样的企业，如何更有效的开展人才培养和人才留用呢？
& & 希望得到陈总的指点。O(∩_∩)O谢谢。
& & 你说的这个问题是普遍现象。首先我们一起来梳理一下问题：
& & 1、能不能为避免人才流失而减少人才培养？
& & 之所以要进行人才培养，是因为岗位对任职者有技能要求，因此需要帮助员工达成所要求的业绩。如果减少培养力度，使得自己的员工“向下”与同行业看齐，损失的是自己的业务，因此这样的做法无异于饮鸩止渴。
& &&2、人才流失的原因是什么？
& & 既然不能减少培养，继续分析人才因何流失：知名企业被重点“关照”，员工待遇又不够高，经过培养能力提升后心态发生了变化。
& & 3、人才培养与人才流失是否有必然联系？
& & 情况已经很清楚了，人才流失是因为待遇和心态，这两点并不是人才培养造成的，人才培养只是造成了客观条件的改变，而并非直接原因。
& & 问题理清楚了，就可以对症下药：
& & 1、薪酬调整。要想减少人才流失，提高收入水平是必然，需要注意几点：a.确定哪些人是重点人员，除店长外，还有哪些岗位重要、容易流失，并且按能力高低对人员进行分级，级别高者优先考虑；b.按人员优先度高低制定调薪预算，以尽可能控制调薪成本；c.在薪酬结构上做文章，就算收入水平与外部持平，员工仍然会考虑工作强度和难度，可以适当考虑增加相应的奖金或补贴。
& & 2、职业规划。为普通店员设计清晰的晋升通道，不仅是行政级别，也包括专业级别。
& & 3、加强技能以外的综合培养。比如员工在知名企业工作的荣誉感，再比如营造更好的团队氛围。
4个人如何有效提升，中小企业如何培养人才？很典型的问题哦~
& & 我在以前的公司接触过企业管理咨询公司，且为公司做咨询顾问的老师后来被老板留下来做高层管理（跟陈总有点相似呢），对于他们清晰的思路印象很深，即使是他们接触不深的行业，也总能很快的抓住要点切入进去，当然在方案落地方面也可能如陈总所述的那样跟预期会有差异或者说方案能否真正落地会受到企业内部和外部环境非常大的影响，这个远非约只有半年的咨询项目时间所能完全了解的。
& & 我今天的问题有2个：
& & 1、自我提升方面：陈总您开始是做了七年的技术，然后读了全日制的MBA，之后就进入了管理咨询行业，这个跨度我感觉还是非常大的，您是如何顺利转型和突破自己的？(现在读MBA的人不少，但真正做得好的还是少数)
& & 2、人才培养方面：中小企业，尤其是专业性较强的发展期的中小企业，做培训时最大的困难就是管理基础薄弱且骨干员工的年龄偏大，上到管理下到员工都是以处理业务为主，自己搞内部管理培训的话，投入多见效慢（无论时间还是费用），而空降管理人员的存活率又很低（因为在普遍重业务的环境中，很多管理理论很难实现，不是郁闷中走人，就是溶入业务环境中了），对此，陈总是否能给点建议？谢谢。
& & 第一个问题，很多人难以提升，原因在于对自我和能力提升的认识有偏差，需注意几点：
& & 1、客观认识自我。大多数人看不清自己，一是方向不明确，比如做编程的，会认为沟通不重要，但有可能他并不喜欢编程，因此想换工作，但意识上并没有切换到新的方向去；二是不愿承认短板，因为面子问题，听不进他人意见；三是改变的动力不足，因而也不会很用心地全面审视自己。
& & 2、学会反思和修正。以往的工作经历，哪怕看上去和当前关联不大，就像我从前做技术，似乎对咨询带来不了帮助，但企业工作经历多少会留下对企业的感觉，比如设了哪些部门、日常哪些部门有对接、不同条线的人员要求不同等，只是当时没有深入考虑罢了，其实都印在了脑子里，回想和挖掘出来就是财富。养成经常反思的习惯，发现问题后及时修正。
& & 3、不断寻找前进的动力。比如我想转型不做技术，就去读MBA，但读了MBA只是个契机，接下来怎么走，需要不断给自己设定目标，比如进入国内最大咨询公司、几个项目后做到项目经理、几年做到合伙人，哪怕看似到了顶峰，比如上市公司高管，还要能勇于求变，用落差刺激自己觉醒并继续前进。有没有持续的动力，是人和人之间最大的差距所在。
& & 第二个问题，我经常跟客户、在自己公司内部反复说一句话：用发展消化问题，而不是就问题想方案。因为事情的本质都是体系、框架，跳出问题，就可以有机会看清大的框架，从而用系统观去进行重构，在新的框架下，原来的问题就不成为问题了。我专门研究过中小企业的弊病，有几点值得深刻反思：
& & 1、重业务轻管理。认为一开始没必要建立管理规范，等业务好转了、企业壮大了再补上。殊不知习惯成自然，一开始不立规矩，员工就很难改变了。老板们应该认识到，如果早点抓管理，或许业务可以做得更快、更好。
& & 2、用人不留余量。受业务发展的束缚，为压缩成本，不养一个闲人。很多企业遇到大问题，人员与业务脱节是很重要的原因。以我们咨询行业为例，咨询顾问几乎就是一切，但培养周期又很长，如果等有了单子再去招人，就是对客户太不负责了。因此我们公司会定期打开招聘窗口，每次不多，就招1-2人，三个月到半年左右培养有小成后，再继续招人。
& & 3、管理缺乏积淀。很多人认为管理就要有理论，其实大多是被学院派忽悠的。要知道管理来自于实践，经过总结、提炼、升华后，再还原于实践。每家企业的业务、人员都有各自的特点，只要用心，将好的经验总结并加以固化，就能积累出适合自己的管理模式。指望外来空降兵一夜之间力挽狂澜，太不现实。
& &&以上三点，如能多加注意，各类问题也就迎刃而解了。
5从专业人才到管理者转变，如何学习业务？
& & 您好陈老师，在HR晋升中我觉得最难的莫过于管理技能这道坎，从助理晋升到经理，专业虽过关但管理却是没经验的。
& & 1，从执行层到管理层，很多人提到过“格局”这个词，但是我很疑惑，如何提高自己的格局呢？
& & 2，做了管理技能测评，充分印证了自己的管理能力的欠缺：激励，下属培养，团队合作等都分数特别低，可是这道坎怎么过呢？
& & 3，营销，研发，生产等的会议即便参与了也不知道该发表自己什么意见，如何能在企业战略中发挥人力资源的作用，提高话语权？
& &&请解惑，谢谢。
& & 你好，感谢你对我的关注和提问，你的提问涵盖了企业管理中的许多方面，以下是我对你的问题的思考和回答：
& & 1. &企业的管理就像一盘棋局，当你在执行层的时候，你所扮演的角色可能就是企业这局棋中的一枚棋子。当你晋升到管理层后，你和企业中上下层的关系更加复杂，你需要站在下棋人的角度，来考虑这盘棋该如何下，这就是所渭的“格局”。管理层要站在一定高度上看问题，在管理上要主次分明。同时，还要重新审视自己的岗位、考虑自己部门对公司的意义、重新梳理自己与上下级的关系，做到从一枚棋子到下棋人的角色转换。
& & 2. &你的第二个问题涉及到两个层次。第一个层次是基本的知识和技能，可以通过参加激励、下属培养和团队合作类课程获得。第二个层次是背后的本质，需要要跳出技巧看待问题，比如团队合作在你所处的团队意味着什么，彼此的需求是什么；在激励和下属培养时分析下个人的需求是什么，有了大局观，便于灵活运用所学的知识和技巧服务于个人和公司目的。
& &&3. &针对第三个问题，首先需要理解HR对业务部门的价值是什么，先做了解再做判断，关注别人真正的需求，一旦价值创造和对方需求匹配，本部门将收到欢迎，言论就具有一定的话语权。HR平时需要了解自己的企业是如何运作的，公司的业务本质。具体的我有一篇文章专门讲这一点《不得不跨界：做懂业务的HR》 。
6人才的标准到底是什么呢？
& & 你好，陈总！向你请教了：企业人才管理的标准是什么，人才也是不同企业有不同的标准，我们这样制造类的企业人才标准是相当低，好多在其他企业中是不算人才的，其实想问的就是就是人才如何管理？具体方法是什么？方法如何实施？真是不好意思！
& & 人才管理这个话题太大，我在其他回复中也提到了不少，接下来我也会在三茅推出“人才培养系列”文章，有兴趣可以多关注。这里我重点谈谈人才标准，应该有三个视角：
& & 1、从社会看。大家经常用学历、学校排名、以往工作经历及收入水平等进行判断，这些虽然是量化指标，但往往只能作为硬性的门槛指标。需要作更清晰的界定，比如符合行业普遍的要求，在市场上比其他人抢手，前者需要细化为具体的标准，如产品知识丰富的业务员肯定更好些，有行业背景的咨询顾问肯定更容易上手些。
& & 2、从企业看。很多人认为既然是人才，放到哪里都管用，忽略了企业的个性化问题，很多“人才”水土不服，说明一定缺了些什么，使得他们不适应某某企业。因此在企业的环境下谈人才，一定不能忽视与企业的匹配，这里面有两个含义：一是人才对企业的适应；二是人才对企业个性化技能的掌握。
& &&3、从个人看。人才是个动态的概念，因为人都会变，所以要将通过主动学习实现能力提升的能力纳入人才标准。将一个人跟他的过去比，会得到比单纯看其当前丰富得多的信息，这样的视角使得一个人更加立体，对他的判断也更加全面。
7这位朋友想借鉴陈总咨询顾问的学习方式，我们来看看~
& & 陈老师您好，我做了多年HR，也有志于向咨询顾问发展，因此有许多问题想向您请教，为了不占用您太多时间，先提出两个最迫切的问题，谢谢您！
& & 1、在平时工作中，我感觉到自己的“谋篇布局”的意识较差，不能全局的看待问题，或者说，有时候不能从根本上找到问题的原因，请您指教如何快速诊断问题并加以解决？
& & 2、个人觉的，要想做好HR，成为企业的战略伙伴，必须要深入企业，要懂业务。在您做咨询顾问时，经常碰到各行各业的企业，您如果有步骤有流程的了解陌生企业所在的行业及企业自身现状呢？谢谢！
& & 首先，非常感谢你对于咨询行业的热情，也欢迎往咨询行业发展，通过你的问题可以看出你对于咨询行业的核心能力认知还是很准确的，做咨询的确需要较好的逻辑思维能力和业务理解能力。
& & 下面我来回答你的第一个问题。
& & 问题解决首先是界定问题，然后是寻找问题的根源，这是作为咨询顾问的必备的技能。一个问题的理解离不开其背后的系统构架，系统构架是决定运作的本质，大到一个行业的上下游关联，小到一个企业或部门的彼此关系均在一个个系统中彼此作用，HR 的专业问题也离不开其整体的构架。所以第一步一定不是某些细节，或具体事项。如果没有构架，纯粹的找问题会显得比较困难。明确了具体问题，可以针对具体问题采用精益管理常用的五个为什么等方法，来挖掘问题的根源。做人力资源要视野开阔，各类工具方法都可以使用，不论是生产管理还是质量管理或者市场分析的方法。
& & 第二个问题可以理解为具体学习业务和具有战略思维。我曾经从HR的角度在之前HR成长系列写过两篇文章，一篇是《不得不跨界：做懂业务的HR》，另一篇是《如何专题阅读之战略思维》：，可以细看一下。会对你有一定帮助。
& & 作为咨询顾问，了解一个陌生的行业现状，可以重点看这几方面的资料，1上市公司的报表； 2券商的分析报告；3行业分析报告，看行业分析报告一般看目录就可以了解行业主要构成企业。新行业学习的关键在于，要有主线的去看，带着问题去看，不要盲目的去看，不然会陷入大量的信息无法自拔。
8职业经理人如何在民营企业落地
& & 我曾经在国企、合资企业工作数十年，而今在一家民企工作，在与公司老板工作交流中，我提出的建议或方案，初衷是提升公司的软实力，即，完善员工的各种福利措施，建立企业文化，开展多种多样的员工活动，稳定员工队伍，被老板认为带有国企思维定式；此外，提交的多种方案和管理办法，往往也没有下文，不知是否可行。如此这般，只能被动的去做具体事务性工作，消磨了自己的工作主动性。
& & 另外，如何适应老板多变的决策？如果坚持原则，即被老板认为是不会变通；如果是迎合老板的违规指令，有悖职业要求，内心不安。
& & 我认为自我提升的过程，是在实践中经历过不同的挫折与解决问题的实效来验证。
& &&关于企业人才管理，我理解需要有投入，才能让被关注的人才有归属感和富有激情，有形的投入是在分配机制上，无形的投入建立在信任的基础上，给予培训、交流等方式，让人才真正发挥各自所长，为企业献计献策，成就企业的核心团队。
& & 民企老板与职业经理人立场不同，因此很多观点有根本的不同。国内民企生存环境恶劣，因此民企老板都是在有限的资源下大力控制成本，才能生存和发展，他们的成本意识远超国企、外企，因此也会要求下属都能够保持同样的风格。另外，民企老板的思维方式是在对业务机会的快速把握中形成的，不求体系，只讲效率，这和职业经理人又有本质的不同。再者，民企老板普遍认为自己是全才，认为自己无所不能，因而往往多疑，但一旦建立信任感后则又会非常依赖。要想适应民企，建议注意几点：
& & 1、先实效后体系。对分管工作进行深入梳理，找出在能力和资源范围内能够快速产生效果的切入点，“出彩”个几次，赢得老板信任，再慢慢延伸到更多的内容，像拼图一样逐渐拼出体系来。
& & 2、和内部人打成一片。在这一点上我自己落地到民企后做得就很不够，外来者本来说话做事就有些“另类”，其他人都在观望，如果不跟他们走近的话，是很难得到支持的。在国企和外企等级相对森严，而在民企一切都是老板的，谁都清楚再高的位置也不稳固，因此多数人并不会太遵从这种等级权威，反而是人格魅力更容易获得认可。
& &&3、善用民企自身的经验。外来者经常会看不上民企自己的方法和方式，总想着去改造，其实民企之所以能发展，还是有原因的，管理并不是一无是处，日积月累形成的规范总有其长处。只要能在此基础上进行改造、优化，而非颠覆，已经向成功又迈进了一大步。
& & 祝你好运！
9如何有辨别力的学习？（最后几个获奖卡卡啦，有你么？-_-）
& & 陈老师好！
& & 1.目前各种理论充斥，各种资讯发达、专业理论、名伽大牛繁多，在资讯发达，获取途径众多的今天，作为HR进行自我提升？重点有哪些？关注点？学习和充电中需要注意事项有哪些？
& & 2.公司由于目前形势和文化使然（分厂开厂多，成本因素也有。），高层领导只关注中层以下尤其是技工的培训，管理人员的培训不重视，也不提及，在审批相关项目也扣下了。在
& &&这样形势下，人才发展及储备是不平衡的，这样的情况如何改善？期待回复，谢谢！
& & 1.你的观点很敏锐，看到自媒体蓬勃发展后未经筛选的资讯传播的妨碍有效学习的问题。资讯的产生便捷和快速传播需要资讯的使用者有较好的识别能力，而缺乏必要积累的HR自行筛选有价值的信息会非常困难，导致HR大量的时间会耗费在没有价值的信息上。我们和三茅写专栏也是期望通过我们多年的咨询实践把一些经过筛选的好的信息分享给各位HR。
& & 我认为以下几个方面信息的来源是比较靠谱的：1）一些国外名校的在线课程都是很有权威性的，这些课程基本上都可以在国内外MOOC平台上面找到。2）关于专业方面知识的筛选，可以从国内外知名出版社的专著入手。3）国外知名咨询公司的报告也是一个很好的切入点，像美世，科尔尼和麦肯锡，这些咨询公司的模板和理论都堪称经典。4）如果是实务操作的话，三茅就是一个很好的平台。也可以关注我们每一期专题阅读。学习过程要应该注意阶段性聚焦，立足于手头现有的资料，不要同时涉及多个方面，把一个专题理解透了，再进行下一个专题的学习。
& & 2.你要不妨关注公司的业务重点。公司的人才培养是要符合战略导向的，每个时期的战略部署都会有阶段性的调整和侧重。目前许多公司都面临“技工荒”，公司这个阶段可能战略上更倾向于避免“技工荒”对公司业务上的影响。我认为你可以让公司意识到这么多的技术人员是需要相应数量和质量的管理人员与之相匹配的。毕竟技术人员在企业中的角色知识聚焦在一个技术点，并不能像管理人员站在一定的高度上全面审视公司内在关系和发展布局。偏生产的管理人员也可以适当侧重精益管理的学习，或许能更对高层的胃口。
10个人转型的一些感悟
& & 陈老师，您好！
& & 我是学的HR，在毕业之前我也很喜欢HR,尤其是培训，娱中求学，但是毕业4年了，尤其是在我现在的公司，我感到困惑，甚至是想转行，因为我感觉不到人事部门在该公司的重要，甚至是以后的提升问题，如果想要成功似乎比其他的职位更难，而且如果想要获得较高的成就，在HR这方面学历和资历似乎比其他的要求的更高，要学的东西也更多，我不知道您是怎么看待HR这个行业的？当时又是什么原因促使您选择了HR？在这面多年的工作之后，你是否后悔过？您觉得从事HR最重要的是什么？还有我看到您是全职MBA,选择全职是要做出很大的牺牲的，我现在也面临着这样的问题，我想进修一下自己（考全职的），但已经成家的我有面临着生活的压力，让我不敢轻易的放弃工作，我不知道您当时是什么样的情况和原因促使您下了这么大的决心？ ——期待您的回复，谢谢！
& & 很多人问过我类似的问题。我的经历跟绝大多数HR完全不同，因为我从来没在企业做过HR，也没有将HR作为自己的方向。之所以接触HR管理，是因为管理咨询项目，在陆续做过战略规划、集团管控、组织设计、岗位、薪酬、绩效等等模块后，深刻认识到管理是一个完整的体系，很多东西是紧密相关、相互影响的，比如做战略规划就也要理解组织设计，这样才能将业务单元更好地规划，知道采用哪种组织形式才能更好地支撑业务模式；还要会将战略分解为年度经营计划，要懂薪酬才会知道针对经营计划做预算时如何考虑人力成本控制，要懂绩效管理才知道如何对经营计划进行全程管理；至于集团管控，更是一个“大杂烩”，只不过其应用场景是集团型企业而已。
& & 所以说我眼中的HR管理一定是放在企业管理大框架之下的，不是孤立存在的。我也希望HR们不要将自己局限在一个领域内，一定要尝试、学会跳出领域看全局，这样看到的才是管理的本质。
& & 在我的职业生涯中，做出过很多次“牺牲”，从舍弃工程师、高工的路径去学习陌生的企业管理，到舍弃大型上市集团高管的位子白手起家创业，再到自己的公司收缩业务，聚焦到人才培养领域，等等。现在回想，当初作出这些决定都是很困难的，也承受了各方面的巨大压力，只不过我一直相信“变则通”、“落差产生质变”，于是就这么做了。我并不鼓励大家都效仿我的历程，因为很有些个性化，不一定适合更多人，只是希望大家能得到结合自身情况的启示就好。
11非科班出身HR如何发挥优势和转型（最后一个问题！）
& & 陈老师：
& & 您好！我也是一名原先从事技术行业一年前转型的新HR。所以很想问下老师，对于一名工作多年，但HR相关经验不丰富的人来说，现阶段应该注重提升哪方面能力呢？
& & 我现阶段正在参加一个关于《绩效管理》的培训和阅读卡普兰&诺顿《平衡计分卡》《战略地图》相关的书籍。但由于没什么实战经验，很多知识只能算在理论上理解了。
& & 你的问题代表了一个大的群体，非科班出身HR如何通过学习提升自己的问题。
& & 从事HR工作的人大致可以分为两类，科班出身的和所谓的“半路出家”的。科班出身的HR在专业方面有一些先天优势，半路出家的HR由于来自业务部门，在业务领域摸爬滚打过也会有自己的优势。
& & 所以，就你而言，多年的技术行业经验就是你的优势，相较科班出身的人，你对于业务的思考应该会更接近实际。不妨换个角度来看，想一下，在你做技术的时候，希望HR提供怎样的服务，从这个视角思考，HR的工作应该怎样为业务部门服务，产生价值。你所提出的观点应该会比科班出身HR更接地气。
& &&当然，HR的专业知识也需要慢慢的追赶。你以《平衡计分卡》和《战略地图》等图书阅读为出发点也是一个很好的角度。包括《平衡计分卡战略实践》也是值得一看的一本书，专题读书的方面详细可见我的HR成长系列专题。需要说明的是，很多此类图书更多的是讲框架性思路，通过阅读此类图书可以有效的锻炼思维，澄清概念。一定不要在对企业实际没有透彻了解的情况下盲目推广。
& & 当然除了大视野的专题阅读，还可以做一些具体的专题方面的学习，要针对工作中比较重要的事项，以问题为导向来学习。具体到你身上就是专注目前自己负责的领域，最困扰公司的是什么，通过边做边学，将阅读和学习有效结合。
& & 至于你提到，提升哪方面的能力。以我的经验，大部分从技术转为HR的人在沟通方面都会比较薄弱，而HR的工作是非常考验人际交往能力的，所以推荐你不妨在这方面加强一下。
12尾声&祝福
& & 真的非常感谢陈总这次接受采访，回答的这么认真，而且这么实用！最后一点时间，麻烦陈总和我们三茅的网友说几句祝福的话，顺便介绍下您的公司，让我们也认识一下。
& & 非常感谢三茅给我们提供这个专业分享平台，大家可以登录我们的网站关注我们，做进一步的交流和学习！
& & 我这边的公司信息主要也是我们网站：，大家可以进去逛逛、了解下，有需要、有疑问都可以评论告知我。或者找到我的个人微信：qianjixcom，QQ交流群：（请注明来自三茅和三茅昵称）。
& &另外，本次采访由于篇幅有限我只能详细回答10个问题，本周日24：00前提出的所有专业问题我都会择要在12月底回答。请各位关注下您留下的问题，我都会回答。再次感谢大家的支持！
小文子有话说
& & 本次专访到此结束！
& & 以上采访稿中编号2-11的网友，将获得陈总提供的以下奖品（小文子会在最近两天联系你们，稍等）：
& & 1、图解版拆书笔记电子书（PDF版）《人力资源价值新主张》、《绩效考核革命》、《一不小心做了中层》，选取5人送出，每人一份，可自行指定；
& & 2、在线课程《金字塔原理基础篇》（价值99元）送出专项学习帐号3个；
& &&3、在线课程《金字塔原理在年终总结中的应用》（价值300元）送出专项学习帐号1个；
& & 4、在线课程《金字塔原理在人力资源中的应用》（价值600元）送出专项学习帐号1个。
& & 奖品说明：
& &&1、PDF版电子书以邮件形式寄出，获奖者需提供邮箱；
& & 2、在线课程将以发送帐号的形式提供，获得者可凭帐号登录千集网络学院，专项帐号能够免费学习指定课程。
& & 恭喜获奖的十位同学。陈总本次回答的十个问题，对您是否有帮助？欢迎评论告知我们。更多精彩，下周再见！}