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他一定是哪里做的不够好，别替他瞒着了，告诉我们吧~
请教，甲方的土建工程师都应该做些什么？
发表于&&9条回复&&19297次阅读&&&&&&&&
如题，请教各位老师，建设单位的工程师都应该具备些什么专业素质，请大家说的具体些，谢谢，本人近日刚刚到一开发商报到，还是对相关工作内容思路不是很清晰。
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&&&&&奖励于& 06:22:06
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如果是在现场就是现场代表，主要是处理签证收方，协调资金，进度，拆迁等关系如果是在公司里面，就看在哪个部分了，工程部、合同预算部、规划部等各个部门做的事情都不一样，这个就不好说了搞这块，在业主方也没有多少技术含量，很多靠经验，做多了，慢慢就清晰了
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主要工作是对项目工程的安全、质量、进度及多方协调。
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&&&&&奖励于& 06:22:15
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甲方总工程师的职责一．项目前期1．收集项目地块的有关资料：地下管线、建（构）筑物，相邻建筑的基本资料，气象资料（雨季、冻季、温度、风向，如邻河湖海要了解最高水位、潮位等）。二．规划、设计、勘察、审图阶段1．撰写设计、规划任务书（要结合现有场地的地形、地貌及地物），2．提出规划、设计要点3．起草规划设计勘察合同4．监督跟踪协调规划、设计、勘察工作的进展5．在规划设计勘察过程中提出优化、变更建议6．联系审图，对审图意见进行设计调整的落实7．自行审图，并按营销与项目实际提出规划、设计建议8．按规定要进行设计招投标的还要撰写设计招标文件、组织设计招标、评标、签订设计合同等。三．施工发包1．撰写招标文件2．组织招投标活动3．考察与评标4、签订工程承包合同5．确定甲分包、甲供材料、甲定乙购、甲控材料的范围、名牌、厂家等。6．收集材料、工程等方面的市场信息。7．甲方内部进行工程预算和编制工程量清单四．监理委托1．撰写监理招标文件2．组织监理招投标活动3．评选监理单位4．签订监理合同五．施工管理1．进场前的准备工作临时用水、用电的申请与施工、场外道路的落实、邻里告知、点的引入等。2．督促、监督监理、施工单位进场，并办理作业面的移交手续。从人员、材料、施工机械设备、塔吊安装、资料准备、临时设施的搭建等方面进行督促。3．参加图纸会审4．在施工过程中进行安全、质量、进度等方面的监督通过巡查、收集资料、拍照片、记日志等方式检查、记录、督促工程施工。5．即时安排甲供材料、甲分包的进场，进行验收、移交6．在工程过程中进行验收、分阶段验收、隐蔽验收、工程量确认等。7．施工过程中提出甲方的优化设计、设计变更等要求的文件。同时审查传递施工方的工程联系单和设计修改申请。8．工程款支付申请的审查与督促9．在施工过程中随工程进度即时收集、制备各种工程验收、备案资料六．竣工验收1．工程资料的存档申请2．参与监督、督促初验3．组织竣工验收七．项目移交接管八．向业主与物业管理部门移交物业、并组织维修工作九．负责项目完成后的总结1．合同条款的执行总结2．施工管理经验总结3．维修问题汇总与分析4．提出未来开发项目注意事项
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&&&&&奖励于& 06:22:43
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甲方代表工作职责（） 1．负责分管工程地质勘探组织工作。2．负责施工场地“三通一平”等开工准备工作。3．熟悉施工图纸，参加分管工程招标答疑及现场踏勘工作，参与对分管工程招投标工作。4．参加分管工程图纸会审工作，并审核图纸会审纪要。5．负责分管工程施工过程中“质量、进度、投资”的控制，主要有：工程放样定位；隐蔽工程验收；图纸变更及签证；监督检查施工单位和监理单位的各项工作；工程款拨付额的审核；参与项目的各种分项验收，主要包括基础验收、主体验收、各专项验收；参加分管工程的工程例会、工程协调会、工程竣工验收会、工程总体验收等。负责施工现场安全及文明施工的监督和管理工作。6．编制分项工程招标计划。编制或审核分项工程招标的工程量清单。7.负责分管工程的工程计量、工程决算审核工作。8.负责工程资料的移交工作，配合其他科室的工作。9．负责工程交付使用后的维修工作及复检工作。10．完成处、科室交办的其他工作。
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&&&&&奖励于& 06:22:32
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作为甲方应:1.要懂技术理论和实践，工作中就会如鱼得水.2.首先从规划设计----地质勘测--招标书的审核--工程量清单审核--拦标价的确定;3.施工中多看少讲话(现场)，有问题找监理说，让监理去处理，不要越过监理找施工单位，否则工作中会很被动.4.在现场要多注意工程质量和安全问题，你管的工程千万不要出现工程质量和安全事故，应重点抓.5.要熟悉图纸及变更，勤做"日志"以备以后查找.做好以上的工作相信你的工程会管理的很好.
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&&&&&奖励于& 06:22:38
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建设单位代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面.搞好质量和进度关键几点因素是：1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的的素质，差别很大。3.监理单位基本没的选择，水平差不多，责任心差。4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。5.重点结构部位检查。6.质量通病的防治。7：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧）。8.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。在施工阶段的控制应该有以下几个方面1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。 2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。 3、对工程质量实行目标管理。4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。 6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。 7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段大概包括：1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计、有关设汁规定要求和；2、审核是否达到足够的深度 ，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。
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&&&&&奖励于& 06:22:51
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如何让监理听话有朋友问我监理不听话，怎么办？这种事我也曾遇到过，因为一般来说，甲方工程师按规定是没有签字权的，反倒是监理有签字权。再说现在的社会，多数人是没有职业道德的，尤其是从事监督、公正、执法等职业的人尤盛。监理、律师、法官就是这样的。但作为甲方，我们必须保护自己的利益，不能让监理侵犯。如何管理监理：首先要内部团结，尤其是领导要与自己的下属站在一个立场。如果甲方有人与监理、施工方一起搞名堂，谁也没法子。其次在工作中要有一定的技巧，给予监理一定的生活照顾，因为施工现场常常是吃饭没有着落的，如果甲方不提供，监理很可能会去求助于施工方，吃人的口软，可想而知了。如果在监理合同中约定监理不能与施工方吃在一起，而甲方又不帮助解决吃饭问题，只能引起监理的怨恨，不利于甲方。因此，甲方应帮助解决监理的吃饭问题。有时候，甲方工作人员心理上不愿意解决监理的吃饭问题，其实想一想如何监理在工程签证和质量上不疏忽一点，甲方的损失就远不止那点饭钱了。当然甲方不必将监理费因为监理们的生活艰苦，而加多一点。监理公司是不会给监理会高薪水或生活补助的。甲方解决这一问题的最佳途径是，压低监理费而省下钱来由甲方补助或解决监理的生活。有的甲方会犯一个错误，对监理收取高额的伙食费来补贴自己的员工，这是一招臭棋。第三，约定监理的任何签字，都必须得到甲方口头同意；约定任何验收，需监理与甲方工程师同时在场方有效。当然监理会不同意，这就要求在合同中约定，并能通过支会监理费来制约。同时，一旦发现不听话的自作主张发放和签字（尤其是签证）的监理，应立即向监理公司提出警告或要求撤换。第四，在工作中，要看不起监理。当然这不能让施工方看出。也就是说，不要把监理当成专家，要抓他们的错误，狠批他们没水平。这并完全是因为他们是真的没水平，而是甲方要把监理踩在脚下。第五，利用监理给施工发文的手段来对付监理，给监理公司发联系单、通知等对他们提出警告。仍不听，转发给监理协会和质量监督站，还不听，请质监员出面压他们。第六，不给监理费，将他们赶跑。还不行：第七，还不听，换监理、总监、监理公司。向建设局投诉。如果你还搞不定监理，说明你公司有人不支持你的工作，很可能就是你的老板或上级。如何验收钢筋钢筋安装后，施工方就会通知甲方和监理到现场进行验收，有时还要通知质量监督员来对验收进行监督.验收钢筋工程的质量，是每一个甲方工程师或监理工程师最基本的功底.验收钢筋要:1.熟悉施工图纸，对照施工图纸核对钢筋规格与大小.2.查验钢筋间距，起点，列距、排距。3.钢筋锚固长度3.保护层垫块，马凳的放置与厚度.4.轴线是否偏移5.梁高，板厚6.钢筋搭接位置，搭接率，搭接长度，搭接焊接，套筒连接的质量7.箍筋加密区的长度，高度8.梁柱节点处的柱箍筋的绑扎质量9.主次梁交接处的加强处理10.飘板受力钢筋的放置与绑扎.11.绑扣的质量，数量，方向12.洞口侧边，砌体墙下的加强筋
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大型基建项目管理 我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题： 一、严格地遵守基建程序的工作原则 大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和，不能自以为是，随心所欲，我行我素。 尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。 因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。 事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。二、多部门、多专业沟通的工作能力 大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。 项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。 所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？ 所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。 所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。 三、掌握重点和控制节奏的工作方法 我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。 还
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openresty/1.11.2.4雷锋网按：本文作者Edmond Lau，公号“董老师在硅谷”翻译首发。我作为面试官最喜欢问工程师的问题是：在他们以前的公司，他们喜欢和不喜欢的关于工程师文化的事是什么？我采访了500多人——其中许多来自顶尖高科技公司，如Facebook，谷歌，亚马逊，Palantir，和，随着时间的推移，这种面试问题也告诉我：优秀工程师喜欢的和尽量避免的地方。根据采访答复和我个人经验，从过去七年跨越谷歌，Ooyala和Quora的工作，我总结出为建立一个良好的工程文化，一个团队可以做的十件事情。1、优化迭代速度快速迭代有助于提高工作积极性和兴奋度。一些工程师在面试时说到他们离开公司的原因，其中最常见的也最令人沮丧的是基础设施和繁冗流程阻碍他们部署代码或者上线功能。在组织上，快速迭代让工程师和设计师更灵活自主地作日常决策。我在谷歌，任何用户可见的搜索结果改变，即使是低流量的实验，也需要玛丽莎·梅耶在每周UI审查批准。虽然这允许谷歌保护它的搜索品牌，但它明显阻碍了创新。优化迭代速度也意味着，按照明确定义的流程推出产品，避免投入大量时间后意外发生。优化迭代速度意味着建立持续部署以快速验证，提高测试覆盖率，减少构建和网站宕机次数，快速单元测试，并鼓励大家来运行，快速增量编译和重新加载，以缩短开发时间。持续部署，提交到线上特别重要。比如在Quora它提供的迭代速度至少在小工程队利大于弊（线上出错的风险）。人们更兴奋地看到功能和修复Bug是因为很到了实时流量的变化。这要比超过一周或成批的代码提交，要更容易推断和精确定位错误源的位置。团队智慧，快速迭代的速度意味着有强有力的领导者，帮助协调和推动团队的工作。在决定关键点上负责人需要有效地作出决定，并承诺他们的选择。借用比尔·沃尔什（领导49人队3次进超级碗）的一句话：强有力的领导者需要“承诺，引爆，恢复”，这意味着承诺攻击计划，执行它，然后看反应结果。优柔寡断的团队只会导致个人努力白费。2、尽量自动化在技术讲座“规模化”上，Instagram的联合创始人迈克·克里格引“优化最少的操作负担”作为一个重要的教训，领导他的13人团队将用户增长到几千万。 产品的增长意味每个工程师的操作负担加重，如用户跟工程师或者特定功能跟工程师的比率。 像Facebook号称每个工程师支持超过100万的用户比例指标。自动化解决方案和让脚本去重复执行任务很重要，因为它们解放工程团队，让他们为实际产品工作。确保在流量高峰期，如果有服务失败并自动重启的情况下，能找到替代者是管理大而复杂产品的明智方案。在短期内可以对应用做快速修复，而长期还是要依赖自动化测试，这需要权衡。Etsy的座右铭是“衡量所有，衡量一切”。支持像开源监控和制图工具graphite和statsd突出自动化 -——即自动化必须由数据和监控。如果没有监控和日志你怎么知道什么事情错了，为什么错。自动化是困难的。一个后续的座右铭是“衡量所有，衡量一切，并尽可能自动化。”3、建立合理的抽象我的麻省理工学院教授和本科生研究顾问丹尼尔·杰克逊说的软件抽象的重要性：&选择正确的方式，程序化自然而然地设计;模块化就是有小而简单的界面; 新功能在不影响全局的情况下产生。要是搞错的话，程序将是一系列的讨厌的坑：接口很笨拙因为他们无法适应一些意料之外的交互，即使是最简单的改动也将很难维护。&在谷歌，什么让数千名工程师建立可扩展的系统——因为他们有非常聪明的工程师像杰夫·迪恩和桑杰·格玛沃特，创建了简单但丰富的抽象，如MapReduce，SSTable，Protocol Buffer等。什么让Facebook工程这么支持大规模——是因为专注于核心，同样喜欢抽象和简单，Thrift, Scribe, Hive。是什么让设计人员能够在Quora有效构建产品，Webnode，Livenode也是基于同样的理解。保持核心抽象的简单和减少自定义解决方案并增加团队熟悉度和对专业知识的抽象。日益普及的系统像Memcached，Redis，MongoDB等都是降低建立定制存储和缓存系统的必要性。团队重点转移到少数核心抽象，而不是分裂在很多临时解决方案，让公共库更稳健，监控更智能，性能更易理解，测试更全面。所有这一切都有助于搭建一个简单的系统，降低操作负担。4、注重代码审查，编写高代码质量维持高品质的代码库增加了整个工程团队的工作效率。整齐的代码更容易便捷发展和维护，更适应变化，不容易引入错误。健康的代码审查过程使之成为可能。建立及时代码审查流程，不管是预提交或提交后，代码审查有很多必要性。首先，知道有人会检查你的代码，提交写得不好的代码可能会辜负你的队友。那些难以维护，或未经测试的代码是一种压力。第二，代码审查也提供了评审和相互学习编写更好代码的机会。代码审查更容易接触到其他工程团队成员，评论也有很多促进作用：a）增进一段时间内审查代码的责任感；b）允许团队成员——特别新手——观摩别人的好代码；c）加快最佳编码实践的传播。有种说法，灵活的团队没多少时间花费在代码审查而忽视了技术债务，可以很容易地从写得不好的代码积累。 Ooyala公司，在创业早期就为了完成尽可能多的功能而忽略代码审查;其结果是，虽然最初的产品更迅速地拥有了市场，但代码修改变得很痛苦，我们花了一年多时间仅仅是改写脆弱的代码，以偿还技术债务。谷歌预先对所有的代码进行审查，但规模较小的团队并不需要那么全面和严格，因为不是所有的代码都需要使用相同的标准审查。 Ooyala公司后来采取了措施——通过电子邮件通知核心处危险的变化。在Quora，我们用Phabricator对所有的代码进行审查，大多后提交，并采用了不同的标准模型，比如控制器代码和视图代码; 对于敏感的代码或新工程师的代码，我们要么做预提交的评论或试图在几个小时内去被提交的代码中查看它们。5、保持一个相互尊重的工作环境同事之间的尊重构成开放交流的基础。靠谱的想法往往通过大家的辩论获得，这种挑战也是令人感觉很舒服的方式。人们不爽的是重要反馈没有及时回应。1948年，亚历克斯·奥斯本概述了过去几十年中在工作环境中流行的方法：参与者走到一起，抛开批评和负面的反馈，共同凝聚在一起不用担心被评判，头脑风暴会议。最近的心理学研究已经开始推翻奥斯本的做法，表明在头脑风暴会议中，鼓励辩论实际上避免了群体思维并产生了更有效的思路。鉴于这一研究，一个相互尊重的环境变得更加重要，攻击仅仅是观点上的而不是针对个人。工程往往跨越广泛的领域（系统，机器学习，产品等），而不是每个人在每个领域都有相同的专业知识。其实一个强大的团队应该具备：在某些领域都有能干的牛人，即使他们最终会被替代。这有时很麻烦，让一个系统工程师来评估产品工程师的能力，但在一个健康的工程师文化中，尊重这些差异很重要，而不是完全根据自己的优势来判断。6、建立共享代码所有权虽然有些人很自然地就精通代码库或基础设施的各个部分，但没有一个人可以觉得他们拥有其中任何一件或者是某一件的唯一维护者。虽然有人能在一些领域成为专家，在短期内有成效，但这种做法最终伤害长期利益。在组织上，共享代码所有权提供了三个好处。首先，保持因子8大于1可以减轻压力和降低团队维护者离开的风险。这也使人很难在休息时间无忧。我清楚记得，当我在夏威夷火山上徒步旅行度假时，得到报警，因为我是公司的日志处理器的唯一维护者。其次，共享所有权让工程师不限制在特定区域，以促进新的见解。它让工程师们从某些项目上解放出来，并鼓励他在多样的项目上工作，这有助于保持工作的趣味性，并提升员工学习的积极性。从长远来看，它降低了组织风险——一些工程师一旦感到停滞将会决定离开。第三，共享所有权还设置了多个团队成员聚焦在高优先级的问题上（敏捷开发的一种），为更迅速地完成战略目标奠定了基础。而孤立的所有权，责任通常落在一两个人肩上。很多工程组织犯的错误是为时过早地将整个团队分成子团队。子团队会形成责任的阻碍，并很难去打破所有权的墙，因为个人可能会被其子团队的目标进行评估。 Ooyala有很多小团队，我很珍惜与一些其他团队的工作机会;他们使用敏捷开发，重心放在共享代码所有权，使得工作幸福感和生产力更佳。 在Quora的初期，我喜欢的一个方面是这里更强调项目而不是团队，让我有机会合作很多不同项目：从用户增长，机器学习，工具，推荐，分析，网站的速度，和垃圾检测都有。7、投资自动化测试单元测试和集成测试覆盖率是管理一个大的代码库与一大群人或产品的唯一可扩展的方式。自动化测试提供了对提高代码质量的大规模重构的信心和有意义的保护。缺乏严格的自动化测试，需要手动测试无论是对工程团队还是外包测试团队，都是令人害怕的，很容易形成恐惧改善代码的文化，因为它有可能破坏原有代码秩序。在实践中，自动化测试是对持续部署工作团队成长的要求。代码库规模随着时间的推移增长，但熟悉的代码库的数量会随团队成员新人加入而减少。测试和验证最容易被原代码作者完成，因为在他们脑子里还是清晰的，而不是稍后几个月或几年才尝试修改代码的人。鼓励单元测试是让作者为自己的工作负责。8、分配20％的时间Gmail是保罗·布赫海特的20％的项目，第一个版本在一天搞定。 谷歌新闻，谷歌公交，和谷歌建议也是推出的20％的项目。我用20％的时间，在谷歌写一个Python框架，使得它更容易建立搜索页面演示。而谷歌的20％的时间在创业初期可能降低生产力，但是让工程师们花20％的时间在做某件事情而不是他们的固有的产品规划，仍然是小型工程组织的创新摇篮。Ooyala公司没有正式的20％的时间，但我花了一些，写了一个命令行构建工具Flex和ActionScript，加快了团队构建时间。正当的Flex Builder工具降级之时我完成了它，在工程团队超过两倍大小时该工具仍然在使用。 Atlassian公司在尝试一年后通过20％的时间。Facebook和Ooyala公司后来又增加了一个20%时间：是周期性的黑客比赛——规则是，你可以做任何东西，除了你的正常项目的工作。自上而下对产品进行规划，对公司的总体方向是重要的，不能指望从工程师中冒出很多的想法。只有工程师对他们20％的时间和专注的项目有负责任的态度，这些项目有很大的向前发展的可能。没有官方的20％的时间，它仍然是可能的，但是对工程师和设计师来说有可能去尝试疯狂的想法——也基本上都找周末或假期做。9、建立学习和持续改进的文化持续学习和得到充分的挑战是必须的，因为心理学教授米哈里·米哈伊称所谓的“心流”表明，一个人完全集中在他们做的事情上，甚至会忘记了时间。 但直接即时的反馈能够适应更快的迭代。每周技术会议为工程师分享他们的设计或正做的项目创造了一个机会，工程师们为他们的工作感到自豪，并学到了更多工作以外的内容。内部文档记录电子邮件服务的工作原理或如何让排名改变搜索服务，让工程师学习和探索新的东西，也很好地补充了20％的时间。在Quora，我们通过内部运行Quora去问产品和发展有关的问题。建设学习文化的一个办法是注重指导和培训，以确保每个人都掌握基本的算法，系统和产品成功所必需的技能。工程组织的成长，花在招聘（尤其是高校招聘）越多，需要投入到指导和培训的努力也要更多。一个导师每天花1个小时来指导新员工前4周工作似乎是很大负担，但投资是总时间不到一年的1％，这也是决定新员工是否成功的关键。10、招最好的人雇佣最好的人是以上列出的所有方法的基础。如果你认为自己是一个B级工程师很难有人尊重。如果你不信任他们开发产品的能力，很难给别人自主权去开发产品。如果没有足够的工程经验，很难识别正确的抽象去构建系统。这很容易陷入构建复杂结构的陷阱，又没有其他聪明人来挑战你的想法和推动你走向简单正确的道路。在硅谷的史蒂夫·乔布斯曾说，&A等人聘请A等队员。 B等人聘请C等人。&关注招聘和雇佣合适的人很难，但这对工程组织有效增长很关键。黄易山，是前Facebook一个工程经理和总监，认为招聘必须是工程组织的首要任务，不只是管理者，工程师也如此。 他也正确地指出“雇佣最好的”和“雇用你面试过的最佳人选”的区别。在Ooyala的初期，我们在客户工作上不堪重负，我们很想降低我们的招聘门槛，这样我们可以聘请足够的人来做大量工作。我很高兴我们没有，因为低质量的代码和较弱的工程师团队积累技术债对团队和产品的伤害是很大的。建立一个良好的工程文化无疑是一个大量的工作，但由此产生的工作环境是值得的。}