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如何做好现场品质管理
日人的觉睡着1位一每给献如何做好 现场品质管理一 品质基本概论 一 二 现场质量问题探讨与改善对策 二 三 如何有效执行制程控制 三 四 如何运用品质手法发掘品质问题 四 五 制程改善的技巧 五2人的觉睡着位一每给献课程大纲1. 2. 3. 4. 5.何谓品质 现场品质不良， 现场品质不良，对企业的影响 品质的六个指标 品质发展的趋势 现场人员对品质的看法人的觉睡着3位一每给献一、品质基本概论何谓品质？ 何谓品质？ 满足顾客要求的品 满足顾客要求的品质 狭义的品质 vs 广义的品质人的觉睡着4位一每给献品质的迷思 …品质 Quality交期 Delivery成本 Cost人的觉睡着5位一每给献品质的三要素部 门业 务研 发采 购仓 储生 产品 管品 质成 本交 期人的觉睡着6位一每给献部门品质的要素客户下单变成迟缓，也影响付款态度。 客户下单变成迟缓，也影响付款态度。 工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。 工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。 内部滋生蔓延很多的管理困扰， 内部滋生蔓延很多的管理困扰，使管理者疲于奔 命，也造成管理上的间接损失。 也造成管理上的间接损失。人的觉睡着7位一每给献现场品质不良， 现场品质不良， 对企业的影响功能符合需求 使用性与操作性便利 产品要有特色 品质稳定人的觉睡着8位一每给献产品品质良好的条件品质管理的衡量指针体系的评价 ― 质量体系审核――不符合项的多少(审核报告) 产品的评价 ― 产品审核――产品符合要求的程度（PPM） 过程的评价 ― 过程审核――过程符合要求的程度（过程审核结果） 客户的评价 ― 客户满意――客户满意度 金钱的评价 ― 质量成本――质量成本占销售额的比率等人的觉睡着9位一每给献人的觉睡着10位一每给献现场品质的六个指标品质发展的趋势品质的历史面 40作业员 领 班 的品质控制 检验员品质的概念面 品质是“检验 出来的 品质是 检验”出来的 检验品质的制度面 品检（ ） 品检（QI） 品管（ 品管（QC） ）统计的品质管理品质是“检验 出来的 品质是 检验”出来的 检验品质保证品质是“设计 出来的 品质是 设计”出来的 设计品保（ 品保（QA） ） 全面品管（ 全面品管（TQC） ） 全面品保（ 全面品保（TQA） ）11全面品质管理品质是“管理 出来的 品质是 管理”出来的 管理全面品质保证品质是“习惯 出来的 品质是 习惯”出来的 习惯ＱＣＱＡQC： Do the thing right ： QA： Do the right thing ：12人的觉睡着位一每给献品质控制与 品质控制与品质保证品保组织架构品质检验 进料检验 制程检验 最终检验 出货检验 IQC PQC FQC OQCIncoming Quality Control Process Quality Control Final Quality Control Outgoing Quality Control Quality Engineering Quality Assurance (Quality Audit)品质保证 品质保证 品质工程 QE 品质管理 品质保证 QA 品质稽核) (品质稽核) ? 检验:发现问题,消除不良流动 检验:发现问题, ? 管理:预防问题,解决问题 管理:预防问题,13人的觉睡着位一每给献现场人员对品质的看法⑴强化公司的体质…………依TQC活动来繁荣、发展。 强化公司的体质…………依TQC活动来繁荣、发展。 ………… 活动来繁荣 全员参加的活动…………QC活动全员都要参加 无一人例外。 …………QC活动全员都要参加， ⑵全员参加的活动…………QC活动全员都要参加，无一人例外。 品质第一…………………无论如何要[工作的质]第一。 …………………无论如何要 ⑶品质第一…………………无论如何要[工作的质]第一。 ⑷管理循环…………………作工作时PDCA循环。 管理循环…………………作工作时PDCA循环。 …………………作工作时PDCA循环 重点指向…………………解决特别重要的问题。 …………………解决特别重要的问题 ⑸重点指向…………………解决特别重要的问题。 用数据做根据……………于现场去发现、现实、现物。 ……………于现场去发现 ⑹用数据做根据……………于现场去发现、现实、现物。 过程很重要……………… ………………不 追求事情结果，更要注重过程。 ⑺过程很重要………………不仅追求事情结果，更要注重过程。 从工程是我的顾客………自己以外都是顾客。 ………自己以外都是顾客 ⑻从工程是我的顾客………自己以外都是顾客。 顾客第一…………………站在顾客立场来作事。 …………………站在顾客立场来作事 ⑼顾客第一…………………站在顾客立场来作事。 标准化……………………遵守并活用标准化作业。 ……………………遵守并活用标准化作业 ⑽标准化……………………遵守并活用标准化作业。 变异管理…………………比较数据的变异，并管理之。 …………………比较数据的变异 ⑾变异管理…………………比较数据的变异，并管理之。 源流管理…………………不仅下游管理，更需要上游管理。 …………………不仅下游管理 ⑿源流管理…………………不仅下游管理，更需要上游管理。14人的觉睡着位一每给献依照既定标准执行工作 善于观察现场事务并发现异常 积极寻求改善与解决对策 创造良好的工作环境人的觉睡着15位一每给献现场主管应有的心态品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。 品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。 质量管理是品管检验人员的责任， 质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要 埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。 埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。 品管人员是老板请来「 品管人员是老板请来「管」生产员工的，是与现场员 生产员工的， 工对立的。 工对立的。 品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。 品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。 好的质量是检验出来的。 好的质量是检验出来的。人的觉睡着16位一每给献现场人员 对品质的一般错误观念1. 现场常见的品质问题 2. 现场品质问题的原因分析 3. 现场品质问题的改善对策 4. 实务演练人的觉睡着17位一每给献二、现场品质问题 探讨与改善对策Ｐ－工作效率不佳 Ｐ－工作效率不佳 Ｑ－产品品质不良 Ｑ－产品品质不良 Ｃ－成本高又不能控制 Ｃ－成本高又不能控制 Ｄ－交期延误 Ｄ－交期延误 Ｍ－员工士气低落 Ｍ－员工士气低落 Ｓ－设备保养不落实 Ｓ－设备保养不落实 Ｏ－其它类别18人的觉睡着位一每给献现场的问题种类设计品质不良 生产技术品质不良 制程品质不良 管理品质不良人的觉睡着19位一每给献现场常见的品质问题错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。 错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。 复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。 复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。 经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。 经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。人的觉睡着20位一每给献设计品 设计品质不良的原因不正确或不适合的作业标准 缺乏作业标准以致品 缺乏作业标准以致品质不一 缺乏正确可信赖的生产工具 缺乏正确的检验标准人的觉睡着21位一每给献生产技术 品质不良的原因新进员工不适任、教导不良。 不 会 做 ：新进员工不适任、教导不良。 疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业标准、 疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业标准、纯粹 标准 的疏忽不注意。 的疏忽不注意。 冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台精度的偏 冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台精度的偏 差、错误的工作指令与标准。 错误的工作指令与标准。 不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、 不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、缺乏激励 或压力。 或压力。22人的觉睡着位一每给献制程品 制程品质不良的原因进料检验不落实 生产计划粗糙 物料需求计划疏忽 仓储管理不当 领导统御方式不佳人的觉睡着23位一每给献管理品 管理品质不良的原因● 人力 Man ―― 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 ● 设备 Machine ―― 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 ● 材料 Material ―― 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。 ● 方法 Method ―― 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同 行竞争中致胜的法宝。 ● 环境 Environment ―― 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。 ● 测量 Measurement ――测量时采取的方法是否标准、正确。24人的觉睡着位一每给献现场品质管理的基本要素环境 Environment5S 工作面貌 区分标示 品质文化材料 Material检验 免检 代用 BOM人 Men技能 观念 方法 态度检验规范 作业标准 资料文件 检验制度 保养制度操作规范 故障排除 检验方式方法 Method机器 Machine25人的觉睡着位一每给献掌握品质变异的要因 掌握品质变异的要因品 质 变 异工作教导： 工作教导：人员培训 问题沟通：品质历史、突发事件、 问题沟通：品质历史、突发事件、 专案改善。 专案改善。 培养自主管理的精神 培养自主管理的精神人的觉睡着26位一每给献如何提升“人 的品质 如何提升 人”的品质操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、 自己做好标识（加工者、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率开展“三不”、“三分析”、“三不放过”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：分析问题，分析原因，分析措施 三不放过：原因未查清不放过，责任未明确不放过，纠正措施未落 实不放过27人的觉睡着位一每给献如何培养自主管理适用性评估： 适用性评估：加工能力、参数设置、规格、 加工能力、参数设置、规格、精密度 。 1.月 周的生产计划是否超出设备加工能力。 1.月/周的生产计划是否超出设备加工能力。是否已考虑应 急停机的生产方法。 急停机的生产方法。 2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。 2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。 参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行 3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产次品的隐 3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产次品的隐 加工产品时设备负荷是否超过额定负荷 对策是什么？ 患。对策是什么？ 4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC控制精密 4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC控制精密 设备额定精度是否满足生产 SPC 度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗？ 度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗？28人的觉睡着位一每给献如何提升“机 的品质 如何提升 机”的品质保养与维修将保养与维修标准化，并予以培训和执行。 1. 将保养与维修标准化，并予以培训和执行。 坚持做好一级保养。（操作工人为主） 。（操作工人为主 2. 坚持做好一级保养。（操作工人为主） 监督设备管理部门做好二、三级保养。 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养。 遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿， 4. 遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿，不予处理而继 续生产的现象，应责任制度化。 续生产的现象，应责任制度化。 5. 坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损耗。） 坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。 重视慢性损耗。） 做好备品/备件的验收，保管，使用工作。 6. 做好备品/备件的验收，保管，使用工作。 推行/落实相关的设备管理活动。 7. 推行/落实相关的设备管理活动。29人的觉睡着位一每给献如何提升“机 的品质 如何提升 机”的品质设备的操作和检测编制确实可行的设备操作规程。 1. 编制确实可行的设备操作规程。 巡查操作规程的执行力。 2. 巡查操作规程的执行力。 按规定时效点检。 3. 按规定时效点检。 首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。 4. 首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。 超负荷和病态生产的控制方法： 5. 超负荷和病态生产的控制方法： 改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/ 改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换 关键部件/抽检频次和数量增多/SPC控制… 关键部件/抽检频次和数量增多/SPC控制…等。 /SPC控制30人的觉睡着位一每给献如何提升“机 的品质 如何提升 机”的品质材料摆放和使用1.“三定” 定位、定量，定品。） 1.“三定”（定位、定量，定品。） 2.“三比” 比样品，比图纸，比上次生产品） 2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品） 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。 对不良品要挑出 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 批清批结 5.设置防呆措施和防呆治/工具。 5.设置防呆措施和防呆治/工具。 设置防呆措施和防呆治 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 制作限度样品 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 要求供应商将料号尽量标示在零部件上 8.将供应商包装规范列入进料检验项目。 8.将供应商包装规范列入进料检验项目。 将供应商包装规范列入进料检验项目 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。 退库品要标识好31人的觉睡着位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 料”的品质原材料分类的管理1.BOM要细致，正确。 料号/名称/机种/用量… 1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量… 等） 要细致 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。 及时变更 3.易于层别和区分… 3.易于层别和区分… 易于层别和区分领用材料防止出错1.防止其他型号的良品被误用 1.防止其他型号的良品被误用。 防止其他型号的良品被误 2.防止设计变更， 用品的误 2.防止设计变更，代用品的误用。 防止设 3.防止不良品的误 3.防止不良品的误用。 防止不良品的人的觉睡着32位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 料”的品质设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法 设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法1.核 1.核对ECN（工程变更申请单） 工程变更申请单 申请 2.写入生产指令单并用重点提 2.写入生产指令单并用重点提示 指令单并用重点 3.变更相关的规范（检验规范， 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品…） 变更相关的规范 规范，样品… 4.生产部门人员参加工程变更的发布会 4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。 生产部门人 发布 5.将设计变更、 用品、 5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。 将设 品的通知单或样品贴 挂到作 通知单或样品 注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下。 后一定要专 用品、 通知单或样品取下。 单或样品取下 6.生产早 宣导和 门人员跟踪。 6.生产早会宣导和专门人员跟踪。 生产 员跟踪33人的觉睡着位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 料”的品质没有不好的方法，只有不适用的方法。 没有不好的方法，只有不适用的方法。 好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂” 好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。 好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮” 好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。 好方法是综合运用，而不是死搬硬套。 好方法是综合运用，而不是死搬硬套。人的觉睡着34位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 法”的品质“四化 建设： 四化”建 四化流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员 工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得 到控制，事后便于追查； 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于 操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用； 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低 水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自 然降低出错的概率； 设计愚巧化：俗称防呆。35人的觉睡着位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 法”的品质１、品质历史档案建立； 质历史档案建立； 建立 管理循环来解决品质问题； 循环来解决品质问题 ２、运用PDCA管理循环来解决品质问题； ３、运用QC-STORY来解决品质问题； RY来解决品质问题； 来解决品质问题 ４、QCC活动开展； CC活动开展； 活动开展 ５、改善提案活动推行； 善提案活动推行； 活动推行 ６、5S活动推行； 5S活动推行； 活动推行 ７、统计技术应用… 计技术应用… 应用 ８、编制QC工程图 编制Q36人的觉睡着位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 法”的品质1、软环境： 、软环境 团队氛 团队氛围； 团队文化； 团队文化； 文化 成长可能性。 可能性。 2、硬环境： 、 工作空间场所对产品的保护 工作空间场所对产品的保护； 间场 品的保 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 空气洁净 静电、 辅助设施、用品可能的危害。 用品可能的危害。37人的觉睡着位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 环”的品质3、环境的改变 推行5S活动， 推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 5S活动从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌 从企业“环境”面貌改变“ 形成注重工作品质的企业文化人的觉睡着38位一每给献如何提升“ 的品质 如何提升 环”的品质测量设备的管理1.编制量测设备清单。（名称，编号， 量范围 1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，精度，校正周期， 编制量 。（名称 正方法，使用部门… 校正方法，使用部门…等） 2.指定部门/ 2.指定部门/人专门管理。 门管理。 3.编制校 操作/保养说 3.编制校正/操作/保养说明书。 编制 4.标识量测设备/ 4.标识量测设备/工具 标识量 5.建立使用人责任和使用方法培训。 5.建立使用人责任和使用方法培训。 建立使用人责任和使用方法培训 6.遵守精密仪器的使用环境规定。 6.遵守精密仪器的使用环境规定。 遵守精密仪器的使用环境规定 7.严禁将量测设备当生产工具使用。 7.严禁将量测设备当生产工具使用。 8.最 建立Gage 。（量测系统的重复性和 现性） 统的重复性和再 8.最好建立Gage R＆R。（量测系统的重复性和再现性）39人的觉睡着位一每给献如何提升“测 的品质 如何提升 测”的品质1.一个中心 品质第一） 1.一个中心 （品质第一） 2.两个兼顾 兼顾成本和效率） 2.两个兼顾 （兼顾成本和效率） 3.三现主义 现场，现物，现象） 3.三现主义 （现场，现物，现象） 4.四确思路 明确，正确，确实，确认） 4.四确思路 （明确，正确，确实，确认） 谁做，何时做，何地做，为何做， 5.5W1H （谁做，何时做，何地做，为何做，如何 做，结果怎样） 结果怎样） 6.领导 领导6 相谈，连络，倾听，说明，协助，执行） 6.领导6艺术 （相谈，连络，倾听，说明，协助，执行） 7.QC7大手法 7.QC7大手法 （新/旧） 8.质量体系的八大原则 解决问题的8D 质量体系的八大原则/ 8D方法 8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法40人的觉睡着位一每给献现场品质管理的秘诀品质是谁的责任？人的觉睡着41位一每给献品保部门的角色工程 财务 管理层销售质量部门 协调整合生产研发 采购信息系统42派工予适任人选、给予作业标准、做好工作教导。 不 会 做 ：派工予适任人选、给予作业标准、做好工作教导。 疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具。 疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具。 冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早检出机台偏差予以 冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早检出机台偏差予以 修护或干脆不派工、使前制程不良不会流入次制程。 修护或干脆不派工、使前制程不良不会流入次制程。 不愿做好： 不愿做好：执行品质绩效考核制度、运用QCC活动、针对现场 质绩效考核制度、 考核制度 活动、 主管的领导技巧予以训练、有效运用奖金制度。 主管的领导技巧予以训练、有效运用奖金制度。人的觉睡着43位一每给献现场品质问题的 改善对策项次 1 2 3 4 5 6现场品质问题原 因 分 析改 善 对 策人的觉睡着44位一每给献实务演练1. 制程控制的步骤 2. 制程控制的依据 3. 制程控制的方法 4. 制程异常的处理 在制品(WIP) (WIP)的控制 5. 在制品(WIP)的控制 6. 制程品质分析45人的觉睡着位一每给献三、如何有效执行制程控制1.确定制造流程－ 1.确定制造流程－制造流程图 确定制造流程 2.制造流程解析－5W2 2.制造流程解析－5W2H 制造流程解析 3.决定控制项目－ 3.决定控制项目－品质工程表 决定控制项目 4.实施作业标准化－ 4.实施作业标准化－实施教育与训练 实施作业标准化 5.控制图表的运用－ 5.控制图表的运用－依据检验记录 控制图表的运用 6.制程能力解析－ 6.制程能力解析－是否符合规格或顾客的要求 制程能力解析 7.问题分析解决－寻找异常原因， 7.问题分析解决－寻找异常原因，采取改善措施 问题分析解决 8.制程之继续控制－延长控制界限 8.制程之继续控制－ 制程之继续控制46人的觉睡着位一每给献制程控制的步骤作业指导书 制程检验规范 制造通知单人的觉睡着47位一每给献制程控制的依据首件检查 自主检查 检验站检查 制程巡回检查 重点制程控制48人的觉睡着位一每给献制程控制的方法每制造批第一件产品须经制造及品保部门 检验认可后始可继续生产， 检验认可后始可继续生产，并将检验结果 填入「首件产品检验记录」。 填入「首件产品检验记录」。人的觉睡着49位一每给献首件检查亦即作业人员本身应实施之检验， 亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据 『作业指导书』，查核其本身工作，如发现不良品 作业指导书』 查核其本身工作， 无法立即修复或无法自行排除者， 无法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置 于红色【不良品盒】中或标示不良。 于红色【不良品盒】中或标示不良。若连续发生不 良，应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。 应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。人的觉睡着50位一每给献自主检查在制程中设置重要检验站， 在制程中设置重要检验站，由作业人员依 据『制程检验规范』进行检验，并将检验 制程检验规范』进行检验， 结果填入「制程检验记录」。 结果填入「制程检验记录」。人的觉睡着51位一每给献检验站检查制程品管人员每天至少一次到各工作站、 制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站 稽核作业人员之使用材料、 稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定 是否正确，同时抽查产品以随时了解制程质量状 正确， 抽查产品以随时了解制程质量状 产品以随时了解制程质量 况，适时发掘问题，做好防治不良作业，并且将 适时发掘问题，做好防治不良作业， 发掘问题 检查结果填入「制程巡回检查记录」。 结果填入「制程巡回检查记录」 填入 巡回人的觉睡着52位一每给献制程巡回检查对于影响质量之重点应设置控制图表， 对于影响质量之重点应设置控制图表，并悬挂 于适当位置， 于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易 于判定制程之变异情形，以达到预防之功效， 于判定制程之变异情形，以达到预防之功效， 并作为改正措施之参考。 并作为改正措施之参考。人的觉睡着53位一每给献重点制程控制作业人员发现异常（连续发生不良） 作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其 主管反应，经改正始可继续生产。 主管反应，经改正始可继续生产。 制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入「 制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入「异常 处理单」，依据『异常矫正与预防措施作业程序』 处理单」，依据『异常矫正与预防措施作业程序』办 」，依据 理，必要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待 必要时得请制造部门主管下达停止生产指令， 改善后再行生产。 改善后再行生产。人的觉睡着54位一每给献制程异常的处理备用材料、在制品必须放置于定位，标识其情况、 用材料、 制品必须放置于定 必须 识其情况、 数量，并加以适当的防护。 并加以适 的防护 待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。 格批与不良品应 开存放并清楚标 与不良品 机种结束生产时，应将余料退回仓库，并定时做 生产时，应将余料退回仓库， 呆废料之处 呆废料之处理。 料之人的觉睡着55位一每给献在制品(WIP)的控制 在制品(WIP)的控制 (WIP)制程品管人员每月应将制程检验记录汇总 统计后，填入「不良原因分析图」，计算 统计后，填入「不良原因分析图」，计算 」， 出月不良率，并绘制柏拉图， 出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要 不良项目作要因分析，研拟改善对策。 不良项目作要因分析，研拟改善对策。人的觉睡着56位一每给献制程品质分析检查表： 1. 检查表：搜集品质的数据 柏拉图： 2. 柏拉图：找出问题的重点 要因图： 3. 要因图：掌握异常的原因 控制图： 4. 控制图：发掘潜在的问题 5. 直方图：找出变异的所在 直方图： 6. 其它品质手法的运用 7. 实务演练57人的觉睡着位一每给献四、如何运用品质手法 发掘品质问题有效地将『数据（Data） 有效地将『数据（Data）』经过整理与归 纳，转变为『信息（Information）』， 转变为『信息（Information） 以作为决策参考的『知识（Knowledge） 以作为决策参考的『知识（Knowledge）』。人的觉睡着58位一每给献使用品质手法的目的 用品质手法的目的为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可 工作事 是否有遗漏， 者记录日常作业的活动， 日常作 用图或表的方式来检查。检查表是将数据或工作的结果 式来检查 表是将数 利用图或表的方式来检查。检查表是将数据或工作的结果以简 单的符 来记录， 就能清 判断工作是否有异常 工作是否有 单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常 遗漏。 或遗漏。 检查表的功用： 检查表做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。 做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。 做为特别调查：盘点流程确认。 做为特别调查：盘点流程确认。 记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。 记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。分为记录用、检核用的检查表。 分为记录用 用的检查表 记录59人的觉睡着位一每给献检查表(Check 检查表(Check sheet)产品不良情况检 产品不良情况检查表 情况不良项目 刮伤 尺寸不合 颜色不均 没有标签 气泡 其它 3/3 1 2 3 2 4 5 3/4 2 3 6 5 2 3/5 4 7 6 3/6 4 5 4 4 3/7 2 4 5 1 2 3日期：3/3~ 日期：3/3~3/8 检查者： 检查者：陈小明 3/8 1 5 2 4 1 合计 10 23 27 3 25 11人的觉睡着60位一每给献记录用的检查表油压机操作检查表 日期： 设备编号： 项目 1 2 3 4 5 6 7 检查项目 油位表 空气滤清器 空气阀 压力表 皮带 马达 外观 负责人： 判定基准 油位在1/2以上 保持清洁 位置要正确 维持在5~7 kg/cm2 否有裂痕、松脱 运转正常、杂音 各部位擦拭干净 ˇ：正常 Ⅹ：异常 检查方法 目视 目视 目视 目视 目视 耳听 目视 ▲：其它 检查人： 结果 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ Ⅹ ˇ 预计要维修 说明人的觉睡着61位一每给献检核用的检查表检查表种类人的觉睡着位一每给献记录用 记录用检查表检点用 检点用检查表6232 ○ ○ ○ ○ ○ G Ｆ Ｅ Ｄ Ｃ Ｂ Ａ 目项检点 3 7 4 3 计合 1 2 2 1 月三 月二 2 2 1 3 1 2 月一 Ｄ Ｃ Ｂ Ａ 2 4 8 1 1 1 6 9 1 2 计小 Ｆ Ｅ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 72/4Ｘ○ ○Ｘ○ ○ ○ ○ ○ 42/4Ｘ○ ○Ｘ○ ○ 52/4Ｘ62/4容内诉客果 结 检 点数 次 生 发柏拉图(Pareto 柏拉图(Pareto diagram)柏拉图 Diagram） 189 由意大利人 .Pareto areto所创 柏拉图（Pareto Diagram）在1897年由意大利人V.Pareto所创 应用于『所得曲线 应用于『所得曲线』的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财 数人拥有社会上大部分的财 拥有社会上 富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为 故只要控制那些少数的大财主 那些少数的大财 可控制社会的财富， 财富 『柏拉图原则』。 柏拉图原则 图原 应用范围 根据收集的数据 应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种 收集的数 生不良品原因 客户抱怨的种 类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所 配送迟到的原因 安全事故等项目来 的原 故等项目 计算出 占之比 而按照大小顺序排列 占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发 照大 加上累积值的图形 累积值的图 生问题的主要原因。 问题的主要原因 的主要原 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。 柏拉图分析 几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。 图分 的关键因素 优先解决的对象63人的觉睡着位一每给献步骤1：决定数据的分类项目与期间 步骤1 决定数据的分类项目与期间 ? ? 决定数据搜集的期间、方法、分类方式。 决定数据搜集的期间 方法、 据搜集的期 将资料予以分类。 料予以分类步骤2：整理数据 步骤2 理数据 ? ? 将各不良的数目由高至低排序。 不良的数目由高至低排序。 由高至 计算各类别的次数、累积值、比率及累积比率。 计算各类别的次数、累积值、比率及累积比率。 别的次数 累积比率步骤3：绘制柱状图 步骤3 柱状图 步骤4：绘制累积曲线 步骤4 累积曲线 步骤5：结果分析 步骤564人的觉睡着位一每给献柏拉图的作法支出项 支出项目 伙食费 伙食费 零用钱 零用钱 水电瓦斯费 瓦斯费 教育费 教育费 交际费 其它 合计支出金额 支出金额 10,250 5,000 3,750 2,000 1,000 3,000 25,000累计金额 10,250 15,250 19,000 21,000 22,000 25,000 ─支出比率 41% 20% 15% 8% 4% 12% 100%累计比率 41% 61% 76% 84% 88% 100%人的觉睡着65位一每给献柏拉图的作法－ 柏拉图的作法－检查表~金出支柏拉图的作法－绘制(1) 柏拉图的作法－绘制(1)66他其交 MH教 M育水 瓦 零 M斯 X用伙 M食000 0 0, 50 0 0, 50 0 0, 0 10 0 0, 0 10 0 0, 5 1~金出支0 0 0, 5 10 0 0, 0 20 0 0, 0 20 0 0, 5 20 0 0, 5 20 0 0, 0 30 0 0, 0 3人的觉睡着位一每给献柏拉图的作法－绘制(2) 柏拉图的作法－绘制(2)67他 %0 其 M H 交 M 育 教 M 斯瓦 水 X 用 零 M 食 伙 0 %02 000,5 %04 000,01 %06 000,51 %08 000,02 %001 000,52 %021 000,03人的觉睡着位一每给献不良项 不良项目 焊错 尺寸 粗糙度 材料 油污 其它不良数(1月 不良数(1月) 22 33 113 54 11 17不良数(2月 不良数(2月) 20 29 43 9 15 12每一个 每一个的损失金额 失金额 400元 400元 1000元 1000元 150元 150元 250元 250元 100元 100元 120元 120元人的觉睡着68位一每给献柏拉图实作演练(1) 柏拉图实作演练(1)不良项目不良数累计不良数不良率累计不良率合计人的觉睡着69位一每给献柏拉图实作演练(2) 柏拉图实作演练(2)不良项目 粗糙度 材料 尺寸 焊错 油污 其它 合计不良数 113 54 33 22 11 17 250累计不良数 113 167 200 222 233 250不良率 45% 22% 13% 9% 4% 7% 100%累计不良率 45% 67% 80% 89% 93% 100%人的觉睡着70位一每给献柏拉图实作演练(3) 柏拉图实作演练(3)柏拉图实作演练(4) 柏拉图实作演练(4)71他其 %0 污油 e焊 寸尺 料材 度糙粗 0 %02 05 %04 001 率良不累 盗疾 %06 051 %08 002 %001 052 %021 003人的觉睡着位一每给献步骤1：决定质量的特性（即欲解决的问题）。 步骤2：透过脑力激荡法，依4M1E(Men、Material、Machine、 Method、Environment)来画大要因。 环 料 人问 题 法 步骤3：画中要因 步骤4：画小要因 步骤5：检查是否有遗漏了要因72机人的觉睡着位一每给献特性要因图的作法改善分析 对造成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以找出问题真 造成现状问题的要因进行分析 的要 配合柏拉图以找 图以 因，针对问题点进行改善。 问题点进行改善 点进行改 培养团队的 培养团队的默契 团队 透过脑力激荡的 透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，更可训练团对思考 非但激发个人的创意，更可训练团对思考 人的创意 练团对思 的默契、能力。 默契、 制订标准用 当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流程的变异相当 问题或 程分析 很彻底时 示对问题或 程的变异相当 问题 了解，可重新修定作业的标准 了解，可重新修定作业的标准。73人的觉睡着位一每给献特性要因图的功用在自然界中任何事情皆会有变异性（Variation）的存在。 自然界中任何事情 变异性（Variation） 中任何事 导致变异的原因有：普通原因和特殊原因 致变异的原因有：普通原 和特殊原因 因有 1.普通原 (Common 1.普通原因(Common cause) 普通 来自于制程（ 来自于制程（流程）中的正常原因，因物料、机器、人员、 于制程 中的正常原因 物料、机器、 方法在正常范围内的变化。如新手与熟手的作业员， 方法在正常范围内的变化。如新手与熟手的作业员，属于 围内的变化 的作业员 正常的变化。 正常的变化。 2.特殊原因 2.特殊原因(Assignable cause) 特殊原 来自于制程（ 来自于制程（流程）中例行操作以外的力量，又称为异常 于制程 行操作以外的力量， 原因，可能由下列引起： 能由下列引起： ⊙机器故障或工具损坏 机器故障或工具损坏 ⊙员工生病或心不在焉 工生病或心不在焉 ⊙使用不合格的物料 使用不合格的物料 合格 ⊙未按标准作业程序 按标准作业74人的觉睡着位一每给献控制图（ Chart） 控制图（Control Chart）通常以特殊的原因所引起的制程（流程）变异较大，往往会 常以特殊的原因所引起的制程（ 因所引起的制程 变异较大，往往会 较大 造成大量不合格品 须积极予以消除 量不合格 予以消除。 造成大量不合格品，须积极予以消除。控制图的目的即是在 现制程（ 控制图的目的即是在发现制程（流程）是否有引起特殊原因 即是 是否有引起特殊原因 特殊原 进而及时提 警讯， 对原因予以改善 存在，进而及时提出警讯，应针对原因予以改善，防止异常 因再次 原因再次发生。原 因 普通原因 变异情形 一定有，且很多， 一定有，且很多， 但无法避免 很少， 很少，但很关键 且不允许存在 影响 微小， 微小，不明显 是否值得追查原因 不值得特殊原因很大， 很大，明显值得且应该要追查人的觉睡着75位一每给献控制图（ Chart） 控制图（Control Chart）控制图由1924年美国品管大师修华特博士(W.A. Shewhart)所发明，图上 有表示控制界线的一对并行线，横的实线表示中心线（Center line）， 中心线的上下对称处为控制界线，上方为上控制界线（Upper control limit, UCL），下方为下控制界线（Lower control limit, LCL）。 控制界线在控制图中是用来区别普通及特殊原因的变动，其意义为： 记录制程过去一段时间内的数据，找出其因普通原因而变动的程度。 普通原因的数据分配以μ（平均值）±3σ（标准差）来决定其范围。 一般以3σ的宽度为其控制界线就以足够。 所标示的点若是在控制界线之内时，可判定是因为普通原因所引起的 变动，属于正常的情况；若是在控制界线之外时，可判定为特殊原因 所产生的异常。76人的觉睡着位一每给献控制图由来与意义过程变异与过程能力σ Sigma=σ=Deviation (Square root of variance)Σ( xi ? x) 2 σ= = n ?1Axis grach in SigmaBetween+/-1σ Between+/-2σ Between+/-3σ Between+/-4σ Between+/-5σ Between+/-6σ-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 68.27% 95.45% 99.73% 99.4% 99. ppm45500 ppm 2700 ppm 63 ppm 5.7 ppm 3.4 ppm77控制图的原理 控制图的原理78数据类型管 制 图 平均值与全距控制图 平均值与标准差控制图 个别值与移动全距控制图 不良率控制图 不良个数控制图尺寸、重量、 计量值 尺寸、重量、长度等 连续性数据） （连续性数据）制程的不良率 在某些个数的产品（零件） 在某些个数的产品（零件）中所 包含的不良个数 计数值 长度、面积、体积等不一定时， 长度、面积、体积等不一定时， 间断性数据） （间断性数据） 其中所含的瑕疵数或缺点数 在一定的长度、面积、 在一定的长度、面积、体积等之 内，所含的瑕疵数或缺点数单位缺点数控制图缺点数控制图人的觉睡着79位一每给献控制图的种类控制图的判断80人的觉睡着位一每给献维持制程（流程）稳定，防止异常的原因再次发生。 维持制程（流程）稳定，防止异常的原因再次发生。 配合直方图，可判断出制程（流程） 配合直方图，可判断出制程（流程）数据分布的情形 与制程能力。 与制程能力。 标示于现场，可随时了解目前的质量状况， 标示于现场，可随时了解目前的质量状况，或可提前 发现制程（流程）中所潜伏的异常情形。 发现制程（流程）中所潜伏的异常情形。 控制图是质量管理最基本亦是最重要的管理工具。 控制图是质量管理最基本亦是最重要的管理工具。人的觉睡着81位一每给献控制图的功用由抽检、观察或试验而得的数据数据，通常是非常混乱的，须 加以整理，以使数据简单化，以显现出实际的情况，作为分析、 检讨或改善之用。 直方图就是在某条件下，收集众多的数据，划分数据、组界， 计算各组间出现的次数，并制成次数分配表，绘制直方图，藉 以了解数据的中心值、变异情形及群体分配的状况。 直方图将单位数量的大部分数据位于图中央，落于两侧的数量 差不多均等。但有时数据数据分布的情况会有下列的例外：人的觉睡着82位一每给献直方图（Histogram） 直方图（Histogram）数据是否落在规格之内----变异性 数据是否落在规格之内----变异性 ----变异性大 变异性小中心点是否在正确位置---偏斜程度 中心点是否在正确位置---偏斜程度 ---人的觉睡着83位一每给献直方图（Histogram） 直方图（Histogram）步骤1：收集数据，计算数据总数，以N表示 步骤2：定组数（下列三种方法）1/2组数＝（数据数） ；即 K =N? 史特吉斯公式：K＝1+3.322logN ? 经验值查表 数据数 适当组数50 50~100 100~250 250以上 约 5~7 约 6~10 约 7~12 约10~2084人的觉睡着位一每给献直方图的作法步骤3：算最大值(L)、最小值(S)和全距(R) 全距＝最大值－最小值 步骤4：定组距(h) 组距＝全距/组数 步骤5：定组界（区间的界值定在测定单位的二分之一） 第1组下限＝最小值－(测定单位/2) 第1组上限＝第1组下限＋组距 第2组下限＝第1组上限 第2组上限＝第2组下限＋组距85人的觉睡着位一每给献直方图的作法步骤6：算组中点 组中点＝（组下限＋组上限）/2 步骤7：作次数分配表 步骤8：绘制直方图 步骤9：算平均值与标准差 绘制直方图后，要计算其平均值与标准差，表格如下组中点次数f 次数AXBfXC＝AB ＝fX2D＝BC ＝组距组界M人的觉睡着86位一每给献直方图的作法计算程序如下： o o 根据次数表制作计算表 决定X值（次数f值最大者，X为0。组中点值往渐小的组时将X 值栏依 序填入-1,-2,…；组中点值往渐大的组时将X 值栏依序填入1,2,…） o 计算平均值、标准差平均值x = x0∑ fX × h +∑fX 2 ?n （Xo=X栏中为0时的组中点）(∑ fX ) 2 ns = h×标准差n ?187人的觉睡着位一每给献直方图的作法某一饮料装填规格为250±3g，今抽检50评数据如下，以直 方图来分析装填重量情形。251 248 249 251 250 250 247 252 251 249 248 250 251 250 251 247 249 250 251 253 250 251 248 249 250 252 254 251 250 249 247 251 248 249 249 252 250 249 250 253 249 248 250 251 249 250 252 250 251 249步骤1：定总数，N=50 步骤2：定组数，K=7 步骤3：定全距，最大值(L)=254、最小值(S)=247、全距(R)=254-247=788人的觉睡着位一每给献例题步骤4：定组距，h=全距(R)/组数(k)=7/7=1 步骤5：定组界 第1组下限=最小值－(测定单位/2) = 245-0.5 =246.5 第1组上限=第1组下限＋组距＝ 246.5 ＋1 ＝247.5 第2组下限=第1组上限＝247.5 第2组上限=第2组下限＋组距＝ 247.5 ＋1 ＝248.5 步骤6：算组中点：（组下限＋组上限）/ 2 第1组组中点＝ (246.5 ＋ 247.5)/2=247，依此类推 计算其它组组中点 步骤7：作次数分配表 步骤8：绘制直方图人的觉睡着89位一每给献例题Me 1 2 3 4 5 6 7 8 合M界 246.5~247.5 247.5~248.5 248.5~249.5 249.5~250.5 250.5~251.5 251.5~252.5 252.5~253.5 253.5~254.5M中c M 247 248 249 250 251 252 253 254次担 次 （ f ） A 3 5 11 13 11 4 2 1 50X B -3 -2 -1 0 1 2 3 4fX C=AB -9 -10 -11 0 11 8 6 4 -1fX D=BC 27 20 11 0 11 16 18 16 1192x = x0 +∑nfX× h = 250 +2?1 × 1 = 249 . 98 50( ? 1) 2 119 ? 50 50 ? 1∑s = h ×fX?(∑fX ) 2 n = 1×n ? 1= 1 . 558390人的觉睡着位一每给献例题0.452 00.05 = N 0. 052 = 稻 65.1 = 差0.3520.2520.1520.0520.9420.8420.742 0 2 4 6 8 01 21 41例题人的觉睡着位一每给献重量911. 一般来说，此种型态为最适合的型态，表示 制程或产品的情况为正常。2.峭壁型 可能因为制程（流程）能力不足，但为求合乎 规格，而将超出界线值外的数据删除所致；或 者数据作假，将不合格的产品隐瞒或丢弃而形 成此型态。92人的觉睡着位一每给献直方图常见的型态3.双峰型 表示有不同的母群体混在一起所致。如两条 不同生产线、两部机器所生产的产品。4.缺齿型 可能因为：量测技术不够、数据收集方法不 正确、记录疏失。人的觉睡着93位一每给献直方图常见的型态直方图的判断94人的觉睡着位一每给献功用： 观察分配型态来判断制程（流程）或产品是否有异常 分析是否有偏离规格 订定规格界线 如果制程或产品未订出规格上下限时，若所得的数据呈常态分配 的型态，则可利用平均数加减三个标准差作为规格上下限。 分析改善前后的效果 特点： 对数据、群体的分配情形一目了然。 显示制程（流程）的能力、群体分配与规格。 图比表更为容易判断、了解。95人的觉睡着位一每给献直方图的功用与特点影响产品质量或使制程（流程）产生不良的原因，有时单纯， 影响产品质量或使制程（流程）产生不良的原因，有时单纯， 有时亦非常复杂。如果无法将原因分析出来，就无法进行改善。 有时亦非常复杂。如果无法将原因分析出来，就无法进行改善。 影响的因素可能来自于物料、人员、机器、零件、作业环境、 影响的因素可能来自于物料、人员、机器、零件、作业环境、 操作方法等，因此有必要针对个别因素分开收集数据或数据， 操作方法等，因此有必要针对个别因素分开收集数据或数据， 以找出其间的差异而针对差异加以改善的方法称为层别法或分 层法。 层法。96人的觉睡着位一每给献层别法(Stratification) 层别法(Stratification)步骤1：了解层别的目的 要知道为何要进行层别法？再决定作为层别对象的特性 （数据）为何？如不良品数、重量、长度等。 步骤2：决定层别项目 订定以何种层别项目来分类数据。设备别 原料别 环境别 部门别 作业方法别 机型、机种、新旧、性能、 制造商、供货商、采购时间、料号、 湿度、温度、明亮度 生产、品管、配送、人资、业务 生产线速度、批量、作业方式97人的觉睡着位一每给献层别法的作法步骤3：收集数据 依层别后的项目来收集数据，可利用记录用的检查表。 步骤4：解析数据与追踪原因进行层别法可获得下列信息： o 即使整体数据毫无特征所言，但经层别后可明显看出各 层别数据的特征。 各层别间数据变的明确，能找出其平均值的差异与不同 群体间的变异情况。o人的觉睡着98位一每给献层别法的作法)月3(盗疾 )月2(盗疾 )月1(盗疾 03层别法(范例) 层别法(范例)99他其 污油 料材 度糙粗 寸尺 e焊 0 他其 污油 料材 度糙粗 寸尺 e焊 0 01 01 02 02 )月3(盗疾 )月2(盗疾 )月1(盗疾 03 04 04 05 05 06 06人的觉睡着位一每给献)月1(盗疾 寸尺层别法(范例) 层别法(范例)100料材度糙粗污油他其 污油 料材 度糙粗 寸尺 e焊0 01 02 03 04 05 06 e焊 )月1(盗疾他其)月1(盗疾人的觉睡着位一每给献07 保 M （ 021 f 元 ） 071 022B台 C A台 C 6 5 4 3 2 1 003 004 005利用图表的层别人的觉睡着位一每给献现有两寿险业务 员，其产品内容 相同，如何判断 两人的绩效？ 现有两机台A与B， 如何得知其制造 能力？101BM保 AM保 BI AI 7 6 5 份月 4 3 2 1 021. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.制程改善的着眼点 制程改善的对象( 制程改善的对象(4M) 制程改善的步骤(QC 制程改善的步骤(QC Story) 防呆式生产作业的设计 作业标准书的建立 工作教导的实施 制程品质稽核的落实 六个西格玛的运用人的觉睡着102位一每给献五、制程改善的技巧求教于工程技术专家 求教于质量与ＩＥ专家 求教于质量与ＩＥ专家 ＩＥ 浏览有关的书籍杂志与改善案例 多参加品管圈成果发表会人的觉睡着103位一每给献制程改善的着眼点人：Ｍａｎ 机：Ｍａｃｈｉｎｅ 料：Ｍａｔｅｒｉａｌ 法：Ｍｅｔｈｏｄ人的觉睡着104位一每给献制程改善的对象(4M)管理循环解决步骤要点说明1.提出问题点 2.选定课题 Plan 3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 Do Check Action 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善．目前及未来的问题点。 ．选择改善活动的课题。 ．设定优先级。 ．调查现况资料，抓住问题焦点。 ．何者？何时？定性、定量目标？ ．进一步探讨问题发生原因。 ．运作5W2H拟定具体改善计划。 ．不仅仅自己，更要运用组织力量。 ．比较改善前与改善后之数据。 ．有效果的对策，要给予标准化。 ．提高目标或改善另一个问题。105人的觉睡着位一每给献制程改善的步骤(QCStory)防止制造量过剩的功能 防止错误与不良投料的功能 防止作业条件偏离标准的功能 防止多装与短装的功能 防止定位失误的功能人的觉睡着106位一每给献防呆式生产作业的设计作为训练现场作业员的基准 作为现场作业员自我检核的工具 作为制程稽核的工具 作为制程改善的分析要项人的觉睡着107位一每给献作业标准书的建立给予学习者适当的心理准备 传授作业 让学习者试着做 考验成效人的觉睡着108位一每给献工作教导的实施作业前的作业标准稽核 作业中的作业标准稽核 初批品检稽核 作业中的质量抽样检验人的觉睡着109位一每给献制程品质稽核的落实戴明循环（Deming Cycle）-PDCA / PDSA 规划（Plan）、执行（DO）、检核（Check/ Study）、行动（Act） 朱兰三部曲（ Juran’s Trilogy ） （1）质量规划（Quality planning） 质量规划在于提供能促使生产出的产品能符合顾客要求的手法与执行能力。 在制程规划时就要想办法消除浪费，否则由规划不当的制程所产生的浪费 会是长期性的。 （2）质量管理（Quality control） 质量管理就是要在生产过程中检查质量，做好质量管理以减少所可能造成 的长 期性浪费 （3）质量改善（Quality improvement） 质量改善就是进行持续不断的改善以消除制程上的浪费。110人的觉睡着位一每给献质量改善的模式何谓 6 Sigma 就是统计学上的6 也就是6倍标准差。 6 Sigma 就是统计学上的6σ，也就是6倍标准差。 统计学上将企业所生产出来的产品或服务， 统计学上将企业所生产出来的产品或服务，使其缺陷 或过失发生机率为「100万分之3.4」的水平定为6 或过失发生机率为「100万分之3.4」的水平定为6σ。 万分之3.4人的觉睡着111位一每给献六西格玛的运用定义（Define） Define） 确认核心流程及关键顾客，选择改善项目范围及内容， 确认核心流程及关键顾客，选择改善项目范围及内容，并定义 绩效标准。 绩效标准。 Measure） 衡量 （Measure） 衡量流程绩效，以顾客的角度，找出影响服务质量的关键要素。 衡量流程绩效，以顾客的角度，找出影响服务质量的关键要素。 Analyze） 分析 （Analyze） 分析发生错误的因果关系，找出发生变异的关键要因。 分析发生错误的因果关系，找出发生变异的关键要因。 Improve） 改善 （Improve） 找出最佳改善方案，拟定行动步骤，消除关键要素的变异性。 找出最佳改善方案，拟定行动步骤，消除关键要素的变异性。 Control） 控制 （Control） 维持改善效果，防止错误发生，落实日常管理并确保财务绩效。 维持改善效果，防止错误发生，落实日常管理并确保财务绩效。112人的觉睡着位一每给献六西格玛之DMAIC模式 六西格玛之DMAIC模式 DMAIC
现场品质管理的基本方法一、 1. 2. 3. 二、 1. 2. 文件部分: 工艺文件、作业书为有效版本; 规定内容可操作和指定了管理控制方法; 变更及时并有变更识别标识...品质管理基础是“用变化解决问题” 。因此, 做好品质管理的关键在于是否可以看到...现场风格 (三)如何防止无意识差错的产生 1.何为愚巧化 记得以前在家乡时,...现场品质问题分析与解决技巧决定生产品质的阶段 产品...其内 部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ...1 做好供应商管理 正如前文所分析的,进料品质的好坏...现场品质管理:三不原则 在精益品质管理中,坚持“三不”原则是对待不良品的基本原则,也是首先必须 保证的,识所有实施具体保证品质零不良的基础。既“不接受不良品、...质量控制与现场管理参考答案_其它_计划/解决方案_应用...控制成本 37、当质量水平相对比较高时,质量投入大...分) 1、 PDCA 循环的四个阶段八个步骤是怎样的?...制造工厂如何做好品质管理_其它_总结/汇报_实用文档。制造工厂如何做好品质管理 质量(Quality),也称品质,是产品所具备的特质或属性。质量有优劣,也可以说有 高有...如何做好质量管理工作的心得体会质量管理一般分为以下几部分:来料检验(IQC),制程检验(IPQC),出货检验(OQC), 品质工程(QE),品质体系(QS)。一般来说品质工程(QE...制造工厂如何做好品质管理?
质量(Quality),也称品质,是产品所具备...6S 管理与品质 6S 活动源于日本,它指的是在生产现场中,对材料、设备、人员等...如何做好质量管理工作,特别是一个检验人员如何做好检验工 作, 通过部门内部经常性培训的形式使全体从事质量管理的人员专业 知识和管理水平都得到了不同程度的提高。...
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