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成本控制的主要手段有成本控制的三个层面
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　　从广义的角度来看，成本控制是企业内部控制的重要组成部分。但是，对于专业从事内控管理或内部审计的人员来说，充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。成本控制在企业运营中的重要性无须讨论，可以毫不夸张地说，现代企业管理管的就是成本。　　无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究，但是在浩如烟海的研究成本控制和实践介绍的资料中，笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。根据笔者20多年来从事财务管理和内控管理的实践经验，我认为成本控制应该有控制层次问题。不同的成本控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。　　可以说，成本控制的工具非常多。广义地分析，企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是成本控制的工具。这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等，都可以理解成某种成本控制工具。甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。各种成本控制工具对处于不同层成本控制的主要手段有次的管理者而言，具有完全不同的意义。企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。经过现场研究，笔者认为，在企业运营过程中，存在三个成本控制层次。具体介绍如下：成本控制的主要手段有成本控制的三个层面　　会计控制　　会计控制可以说是企业成本控制的基础，也是控制范围最广阔的一种控制工具。会计控制的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员（包括成本工程师）和各级业务人员组成。某些情况下，一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以及鼓励各种技术发明创造以提高效率。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。比如改进某项工艺或业务操作流程，可以提高效率节约人力成本；比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用；推行六西格玛可以降低多少质量成本；甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。财务人员在会计控制中发挥着重要的作用。因此，许多企业管理者一谈到成本控制，首先就想起了财务人员。财务人员在会计级的成本控制中也确实发挥着重要的组织和计算考核职能。会计控制也确实是企业现场成本费用控制的基础性工作。　　但是，会计控制是有“副作用”的。在当前的企业运营管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，错误使用会计控制，就不会达到预期的成本，降低目标，甚至还会造成损失。　　[例1]预算控制　　预算控制是现代企业财务管理和成本费用控制的基本思路。成功的预算相当于文件打印前的预览——“所见即所得”。但是，管理层对预算控制一旦出现理解错误或组织执行不好，就会出现相当大的偏差。对此，在企业一线工作的广大管理者都会有这个体会，从企业每年开始编制预算起，各部门和企业总经理（CFO或财务总监）、企业管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”。各部门无不利用各自掌握的信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或者降低本部门的经营目标。而以企业总经理为首的管理层则和董事会就下年度的目标和开支计划同样展开艰苦的拉锯战。企业能否获得有利的预算结果，全凭自己掌握的信息数量和谈判技巧。当然，预算的结果也就很难符合企业的现实情况。当企业的费用预算大于实际开支情况时，一些企业在年底的各种疯狂消费活动也就开始了，其理由之一居然是保证来年预算不会被削减。当出现费用预算小于实际需要时，管理者或者会提出调整增加费用预算的要求，或者干脆研究如何减少必要的活动以维持对管理者有兴趣的活动。特别是当预算目标与业绩考核挂钩时，企业更是会采取各种措施（有些是正确的节约措施）包括一些造假或打擦边球（管理者通常会在收入确定、预提待摊费用等方面使尽浑身解数）的办法来降低费用开支，结果当然还是损害企业股东的利益。还有一些没有建立严密的预算编制系统的企业，通常会简单地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。　　如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。　　本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。　　[例2]费用开支控制　　为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。　　如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。　　但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢？其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。　　成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。　　宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。　　运营成本控制　　企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。　　[例1]产品战略　　某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。　　一个企业CFO、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。　　[例2]质量改进投资　　研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括：投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。　　[例3]市场营销活动　　市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销（奖励返点）等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。　　战略成本控制　　这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团 CEO或CFO考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从CEO、CFO或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。　　[例1]集团产品战略　　某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部CEO和CFO甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。　　[例2]投资策略　　在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。　　[例3]兼并重组　　兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。　　某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。　　以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益！在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。　　实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。　　对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。
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2015年度内部控制自我评价报告
股份有限公司全体股东：
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要
求（以下简称企业内部控制规范体系），结合本公司（以下简称公司）内部控制
制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司2015
年度内部控制的有效性进行了评价。
一、 重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其
有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建
立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公
司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假
记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个
别及连带法律责任。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及
相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存
在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化
可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部
控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、 内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准
日，不存在财务报告内部控制重大缺陷。董事会认为，公司已按照企业内部控制
规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准
日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内
部控制有效性评价结论的因素。
三、 内部控制评价工作情况
（一） 内部控制评价范围
在董事会、管理层及全体员工的共同努力下，公司已经建立一套比较完整且
运行有效的内部控制管理体系,从公司层面到业务流程层面均建立了系统的内部
控制体系及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法合规、资产安全、财务
报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进实现发展战略提供了合理
保障。公司通过风险检查、内部审计等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、
效果进行自我评价。
公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项以及高风
险领域。纳入评价范围的主要单位包括：股份有限公司、精密制造
有限公司、深圳市锂电池有限公司、深圳市微电子有限公司、深圳
市供应链管理有限公司、惠州电子有限公司、惠州实业有限
公司、惠州电池有限公司、商洛实业有限公司、上海有限公
司、西安电子有限公司、汽车有限公司、汽车工业有限公司、
长沙市汽车有限公司、韶关实业有限公司汽车、大连汽车有
限公司、汽车销售有限公司、武汉电子有限公司。纳入评价范围单
位资产总额占公司合并财务报表资产总额的85.80%，营业收入合计占公司合并财
务报表营业收入总额的91.70 %。
纳入评价范围的主要业务和事项包括: 公司层面和业务层面。公司层面包括
组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化；业务层面涵盖了资金活
动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、财务报告、合同
管理、IT信息系统、关联交易、对外担保、重大投资、信息披露，评价范围覆盖
了公司及下属子公司的核心业务流程和主要的专业模块。重点关注的高风险领域
主要包括：销售业务、供应链管理采购业务等。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理
的主要方面，不存在重大遗漏。具体内容如下：
1、 组织架构
公司根据《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规
要求，公司建立了完善的法人治理结构，并对股东大会、董事会、监事会、高级
管理层和企业内部各层级机构的设置、职责权限、工作程序和相关要求进行了明
确的制度安排，确立了股东大会、董事会、监事会、高级管理层之间权利制衡关
股东大会是公司最高权利机构，通过董事会对公司进行管理和监督。董事会
是公司的常设决策机构，向股东大会负责，对公司经营活动中的重大决策问题进
行审议并做出决定，或提交股东大会审议。监事会是公司的监督机构，向股东大
会负责，对公司董事、总裁及其他高级管理人员的行为进行监督。
公司董事会下设审核委员会、薪酬委员会、提名委员会与战略委员会。审核
委员会主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。提名委员会主要负
责规范公司董事、总裁以及其他高级管理人员提名程序，为公司选拔符合资格的
董事、总裁以及其他高级管理人员；定期检讨董事会的架构、人数、组成及多元
化性；薪酬委员会主要负责研究和审查董事、总裁和其他高级管理人员的薪酬政
策与方案；战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并
提出建议。
2、 发展战略
公司始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，依托垂直整合和集成创
新的产业发展模式，主要从事以二次充电电池业务，手机、电脑零部件及组装业
务为主的IT产业，以及包含传统燃油汽车及汽车在内的汽车产业，并利
用自身技术优势积极发展包括电站、储能电站、LED及电动叉车在内的其
公司将坚定不移地发展事业，实现的“三大绿色梦想”——太
阳能电站、储能电站和电动车。坚信“科技改变生活”，用科技还子孙后
代一个绿水青山的美丽世界。
公司针对汽车确立了“7+4”全市场战略布局，在公共交通、个人乘
用车和物流车等领域推出了电动化解决方案。具体包括：城市公交车、出租车、
私家车、道路客运、城市商品物流、环卫车、城市建筑物流车七个常规领域，以
及矿山、机场、港口、仓储四个特殊领域。对所有推出的车都将达到“542”
标准，使5秒内的加速度不再是豪车专属而成为汽车性能标准，极速电四驱可实
现全面搭载成为汽车安全标准，2升油耗不再是梦想而成为普遍油耗标准。
3、 人力资源
公司根据人力资源状况和未来需求预测，持续优化人力资源整体布局，组织
管理人力资源规划、招聘、培训、上岗、调动、离职、考核、薪酬、奖惩、休假、
劳动合同等一系列有关人力资源的活动和程序，将职业道德素养和专业胜任能力
作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工
素质，实现人力资源的合理配置，全面提升公司核心竞争力。
2015年度，继续完善相关的管理制度与程序。具体表现在：人才引进方面，
公司修定了《公司操作工招聘管理规定》，成立操作工招聘委员会，确定
招聘操作工的方针政策和程序，规范统一操作工管理需求，满足公司生产经营需
要。上岗方面，公司制定了《公司员工举荐上岗管理规定》，维护公司合
法权益；修订了《公司岗位资格与技能等级认证管理规定》，建立公司持
证上岗和技能认证机制。在人才培养发展方面，公司修订定了《公司应届
生入职培训规定》、《入职、初级人才晋升、操作工转序列培训规定》，
培养德才兼备的人才，增强公司的人才竞争力，从而促进公司发展。
员工是企业最宝贵的资源和财富，也是企业发展壮大的最坚实的力量。一直
以来，公司重视员工价值，关注员工成长，关爱员工，不仅在工作环境上、生活
环境上给予提供和关怀，在职业发展规划方面也提供了无限的辅助和提携，为员
工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。
4、 社会责任
公司积极履行社会责任，在追求经济效益、保护股东利益的同时，永远致力
于企业和社会的和谐和可持续发展，努力通过技术创新、产品创新和管理创新以
及完善的商业运作来提升利益相关者（股东、客户、员工、供应商、商业伙伴、
当地社会以及其他相关组织）的权益，从而促进公司本身与全社会的和谐发展。
在不断提升国际竞争力的同时，公司始终倡导做爱心企业，将社会责任当成
企业精神的重要内容加以传扬；始终关注民生民情，积极承担社会责任，争做有
爱心的优秀企业，积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公
益事业，为社会发展贡献应有的力量。
5、 企业文化
公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公
司成长带来的快乐。公司始终秉持“平等、务实、激情、创新”的核心价值观，
坚持以人为本的用人理念，尊重人、培养人、善待人，努力做到“事业留人，待
遇留人，感情留人”，积极为员工营造公平、公正、和谐的发展环境。
公司非常重视企业文化建设工作，建立了企业文化建设及宣传管理体系，制
定了《公司内部宣传管理规定》、《公司活动管理规定》《
公司OA新闻管理规定》等规章制度。公司注重将企业文化理念融入到日常经营
管理中，每年都会出具全年企业文化宣传规划，每季度都有明确的宣传主题，通
过刊物如每周一期的报纸《人》，每月一期的《》、《byd auto》
等杂志，组织young跑活动和田径运动会等，推进企业文化宣传。
6、 资金活动
公司资金计划部负责公司的资金业务，对资金实行集中管理。公司制定了《货
币资金管理规定》、《融资管理规定》、《现金管理办法》、《公司对内
投资项目管理规定》、《公司差旅费报销管理规定》、《公司员工
借款管理规定》、《公司商务卡管理规定》等在内的资金管理制度，明确
公司资金管理和结算要求。
公司统一投资、融资的审批，统筹资金调度，强化对子公司资金业务的统一
监控，提高了资金使用效率；严格执行筹资、投资、营运等各环节职责权限和岗
位分离要求，建立了严格的授权审核程序，形成了重大资金活动集体决策和联签
制度，确保了资金活动安全有效运行。
7、 采购业务
公司统筹安排采购计划，明确采购申请、审批、购买、付款等环节的职责和
审批权限，按照公司规定的审批权限和程序办理业务，定期对供应商进行综合评
价，建立价格监督机制和应急机制，不定期对采购流程进行检查，整改采购过程
中的薄弱环节，保证物资采购满足公司生产经营需要。公司制定了《公司
采购管理》、《公司采购方式管理规定》等方面的主要控制流程制度，并
合理设置采购与付款业务的部门和岗位，明确职责权限。
在采购方式上，公司通过招标、竞价等多种采购方式，兼顾采购的效益、效
率和规范性；公司建有采购平台，实施电子采购以提升采购的效率和透明度；通
过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度的发挥采购量的优势以实现规
在采购付款上公司建立了严格的财务支出审批制度和授权审批制度，根据付
款金额的大小，划分审批层级，明确审批权限，所有采购款项的支付必须经过授
权领导的审批，保证资金的安全，并且定期向供应商发送函证对账，保证资金流
动的健康。
2015年公司继续完善采购管理运行机制，优化作业细则。制定或修订了《比
亚迪乘用车生产性物料供应商配套份额管理细则》、《公司非生产性物料
供应商开发与导入作业流程》、《汽车产业群生产性物料供应商开发与导入作业
细则》，优化了供应商管理采购操作流程，使公司的规范化采购继续向前推进。
8、 资产管理
（1）固定资产
公司制定了《公司固定资产管理制度》、《公司低值易耗品管
理规定》等相关制度，确保公司资产客观、真实、完整。
公司明确了固定资产业务各环节的职责权限和岗位分离要求，规范了固定资
产的请购、验收、登记、入账、调拨、维护、盘点等操作流程，加强固定资产的
投保，确保固定资产的安全完整。制定符合国家统一要求的固定资产成本核算、
折旧计提方法，关注固定资产减值迹象，合理确认固定资产减值损失，保证固定
资产财务信息的真实可靠。
（2）无形资产
公司十分重视对无形资产的管理，设有知识产权部门，明确了无形资产业务
各环节的职责权限和岗位分离要求，完善无形资产的取得、验收、使用、处置规
章制度。公司制定了《公司无形资产管理规定》、《公司商标管理
规定》、《公司专利工作管理规定》。2015年公司制定或修订了《
公司专利分级办法》、《公司版权管理规定》，加强公司品牌等无形资产
的保护，确保公司合法权益不受侵犯。2015年公司取得了第十七届中国专利金奖
和第二届创新类商标金奖。
（3）存货管理
对于存货，公司有明确存货的分类标准，设立了严格的控制流程审批环节，
规定了物料、产成品验收入库、仓储保管、领料发出、盘点清查、存货处置等相
关活动的程序。公司通过定期和不定期盘存查库等检查活动及时发现管理中的薄
弱环节，合理确认存货减值损失，不断提高公司存货管理工作水平，保障存货信
息的完整性、准确性。
9、 销售业务
公司制定了《关于信用风险控制的管理规定》、《公司应收账款账务
核对管理规定》、《坏账核销管理规定》等相关制度，建立了销售计划制定、客
户信用管理、销售定价管理、销售订单管理、销售收入核算、发货与收款等相关
流程，合理设置销售业务相关岗位，明确职责权限，并形成了严格的管理制度和
授权审核程序。总体上公司针对不同产品，对销售的各个环节进行了规范和控制，
公司销售管理业务流程与公司实际销售情况相匹配。
10、研究与开发
公司高度重视产品开发工作，始终坚持“更低耗能、更少排放”的环保理念，
并与“技术、品质、责任”DNA共融一炉。公司投巨资成立四大研究院：中央研
究院、汽车工程研究院、电力科学研究院以及卡车及专用车研究院。公司在硬件、
软件及测试等方面配备了高精尖的技术队伍。公司以市场为导向，根据发展战略
和技术进步要求，严格规范研发业务的立项、过程管理、验收、研究成果的开发
和保护等关键控制环节。
公司制定有《公司科研管理》、《公司产品设计和开发管理》
等管理规定，有效降低研发风险、保证研发质量，提高了研发工作的效率和效益，
不断提高公司的自主创新能力。
11、工程项目
公司制定了《项目管理规定》，《公司在建工程管理
规定》等相关管理制度，梳理了各个环节可能存在的风险点，规范了工程预算、
招标、施工、监理、验收等工作流程。合理设置了相关部门和岗位的职责权限，
做到可行性研究与决策、预算编制与审核、竣工决算等不相容职务相互分离。强
化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。
12、财务报告
公司根据国家相关法律法规要求和结合公司的实际情况，制定了统一的会计
政策。明确了财务报告编制、报送、分析业务流程，规范了财务报告各环节的职
责分工和岗位分离， 确保了财务报告的真实完整，报告充分及时。
13、合同管理
公司制定《公司合同管理办法》、《公司合同法务评审及风险
管理规定》，对合同业务实施统一规范化管理，重大经济合同需进行会签，并必
须由公司法务部进行评审，合同印章由各地区文控中心统一保管，所有合同必须
根据合同审批权限进行审批。公司通过完善合同管理分级授权管理机制，强化对
合同签署和执行的内部控制，防范和降低了公司法律风险，切实维护公司的合法
14、信息系统
公司成立了信息化管理委员会，制定了中长期信息规划，建立健全信息系统
管理制度，如《公司信息资源管理》、《公司管理规定》
《公司网络安全管理规定》等，对计算机使用、网络使用、数据安全、应
急处理等方面的管理内容作了明确规定。
2015年公司整合原信息资源部、电脑中心、人力资源部信息部、事业部IT
业务科等部门，成立集团信息中心。下设供应、制造、销售、运营、办公、系统
架构与并等专门部门负责公司的信息系统建设。针对APP的兴起，公司
制定了《公司APP管理规定》，规范了APP质量管理，维护公司的品牌形象。
公司有ERP信息管理系统和OA办公系统，实现网上办公，大大降低了工作成
本，使公司管理工作的实施更为快捷，提高了工作效率。ERP信息管理系统,使业
务与财务信息高度集成、有效流转，确保各管理层级、各部门、各业务单位以及
员工与管理层之间信息传递更迅速、顺畅，沟通更便捷、有效。
15、关联交易
公司高度重视对关联交易的管理，制定了《关联交易决策制度》，对关联方
和关联交易、关联交易的决策权限、决策程序和关联交易披露等作了明确的规定，
规范与关联方的交易行为，力求遵循诚实信用、公正、公平、公开的原则，保护
公司及中小股东的利益。公司还制定了《防范控股股东及其他关联方资金占用管
理制度》，建立防止大股东占用公司资金的长效机制。为避免利益冲突，在审议
关联交易事项时，关联董事和股东必须履行回避制度，重大关联交易除由股东大
会批准外，需由独立董事发表独立意见，以加强对关联交易的内部控制，确保关
联交易公平、合理，保护公司及中小股东的利益。公司每季度都组织检查关联交
易情况 ，符合法律法规要求。
16、对外担保
公司制定了《股份有限公司对外担保制度》，具体规定了对外担保原
则、程序和权限，强化公司内部监控，完善对公司担保事项的事前评估、事中监
控、事后追偿与处置机制，控制担保风险。严格执行公司《公司章程》规定，任
何对外担保事项均须经董事会或股东大会审议通过；未经董事会或股东大会批准，
公司不得对外提供担保。公司每季度都会定期检查公司的对外担保情况，目前没
有发生任何违规担保行为，也不存在大股东违规占用公司资金的情形。
17、重大投资
公司设有投资经营部作为专门机构，负责对公司重大投资项目的可行性、投
资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，监督对外投资项目的执行进展，
对投资项目出现异常的情况及时汇报。公司每季度检查公司的对外投资情况，符
合法规要求和公司控制规定。
18、信息披露
在信息披露方面，公司制定并完善了《信息披露事务管理制度》、《年报信
息披露重大差错责任追究制度》、《内幕信息知情人管理制度》等相关制度，对
信息披露工作的管理部门、责任人及责任划分、信息披露的内容及标准、报告流
转过程、审核披露程序、保密制度、责任追究等方面作了详细规定。
（二） 内部控制评价工作依据及内部控制缺陷认定标准
公司依据企业内部控制规范体系及《公司内部控制评价管理规定》组
织开展内部控制评价工作。基本流程包括：
制定工作方案：以风险为导向，综合考虑外部监管要求、管理层需求、人员
资源等情况，制定本年度内控评价工作方案。
组成评价工作组：根据《公司内部控制评价管理规定》，工作组由各
事业部内控干事、内控专员和审计部人员组成。
现场测试：对照内控评价标准，按照测试步骤和抽样方法，抽取一定的样本
进行检查、测试，填写测试底稿、记录相关测试结果。
认定内部控制缺陷：汇总现场测试结果，与被测试部门充分交换意见，按照
规定的程序和标准对内部控制缺陷的性质和严重程度进行认定。
落实整改措施。对于认定的内部控制缺陷，提出整改建议，要求责任单位及
时整改，并跟踪其整改落实情况。
编制评价报告：根据年度内部控制评价结果，按照规定的程序和要求，及时
编制内部控制评价报告。
在评价过程中综合运用访谈、穿行测试、实地查验、抽样测试等方法，广泛
收集内部控制设计和运行是否有效的证据，如实填写评价工作底稿，分析、识别
内部控制缺陷。
公司董事会根据企业内部控制规范体系对重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的
认定要求，结合公司规模、行业特征、风险偏好和风险承受度等因素，区分财务
报告内部控制和非财务报告内部控制，研究确定了适用于本公司的内部控制缺陷
具体认定标准，并与以前年度保持一致。公司确定的内部控制缺陷认定标准如下：
1、财务报告内部控制缺陷认定标准
（1）公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量标准
公司所采用标准直接取决于该内部控制缺陷的存在可能导致的财务报告错
报的重要程度，根据缺陷的直接损失占公司上一年度合并报表资产总额的比率作
为重要性水平。
错报≤资产总额
资产总额0.05%<错报
≤资产总额 0.1%
错报> 资产总额
上述标准直接取决于该内部控制缺陷的存在可能导致的财务报告错报的重
要程度。这种重要程度主要取决于两个因素：其 一是该缺陷是否会导致内部控
制不能及时防止或发现并纠正财务报告错报； 其二是该缺陷单独或连同其他缺
陷组合可能导致的潜在错报金额的大小。
（2）公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准
重大缺陷：
控制环境无效；
公司审核委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效；
发现董事、监事和高级管理人员重大舞弊；
公司对已经公布的财务报表进行重大更正；
外部审计发现当期财务报表存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发
现该错报；
已经发现并报告给管理层的重大缺陷在合理的时间后未加以改正；
其他可能影响报表使用者正确判断的缺陷。
重要缺陷 ：单独缺陷或连同其他缺陷组合，其严重程度低于重大缺陷，但
仍有可能导致公司偏离控制目标
一般缺陷 ：不构成重大缺陷或重要缺陷的其他内部控制缺陷。
2、非财务报告内部控制缺陷认定标准
公司非财务报告缺陷认定主要依据缺陷涉及业务性质的严重程度、直接或潜
在负面影响的性质、影响的范围等因素来划分重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定量标准
公司所采用标准直接取决于该内部控制缺陷造成财产损失大小，根据损失占
公司上一年度合并报表资产总额的比率作为重要性水平 。
损失≤资产总额
资产总额0.05%<损失
≤资产总额 0.1%
损失> 资产总额
（2）公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
重大缺陷：
违反国家法律、法规或规范性文件；
缺乏决策程序或决策程序不科学，导致重大失误；
重要业务缺乏制度控制或制度系统性失败；
内部控制评价的结果特别是重大或重要缺陷未得到整改；
其他对公司影响重大的情形。
重要缺陷 ：单独缺陷或连同其他缺陷组合，其严重程度低于重大缺陷，但
仍有可能导致公司偏离控制目标。
一般缺陷 ：不构成重大缺陷或重要缺陷的其他内部控制缺陷。
（三） 内部控制缺陷认定及整改情况
1、财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内公司不存在财务报告
内部控制重大缺陷和重要缺陷。
2、非财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述非财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内未发现公司非财务
报告内部控制重大缺陷和重要缺陷。
3、其他一般缺陷的整改情况
对于自查测试中发现的其他内部控制缺陷，由相关责任部门或成员制订了相
应整改计划，公司及时组织整改并进行复核。
2016年公司根据实际运营情况，将进一步梳理和完善相关内控制度，优化业
务流程，建立和完善以风险为导 向的内部控制制度；进一步规范内部控制制度
执行,强化内部控制监督检查，促进公司可持续健康发展。
股份有限公司
董事长：王传福}