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探析跨国企业外派人员管理
探析跨国企业外派人员管理 演讲者：程莹仪 演讲者：主要内容1. 研究背景与研究思路 2. 外派人员管理概述 3. 员工外派管理模型的框架 4. 员工外派管理模型的应用 5. TCL外派人员管理案例 TCL外派人员管理案例 6. 总结与展望1. 研究背景与研究思路研究背景系统有效的外派人员管理，
系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起 着至关重要的作用。 着至关重要的作用。 大多数跨国企业外派效果不尽人意， 大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外 派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。 派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。 外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。 外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。 迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市 尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。 场，尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。研究思路理论研究模型构建模型应用案例分析结论2. 外派人员管理概述2.1 外派人员管理三阶段外派人员管理是一项系统工 程，每个阶段所发生的子系 统其总体目标导向相同， 统其总体目标导向相同，即 为了保证外派有效顺利的完 成，但每个子系统在实现这 一目标导向的过程中扮演不 同的角色。 同的角色。2.2 外派失败的影响因素分析宏观角度企业角度个人角度母国和东道国的 政治、经济、法 律、社会、科技 及文化等方面的 差异，其中以文 差异，其中以文 化环境条件最为 化环境条件最为 重要跨国企业母国 公司外派战略思 公司外派战略思 想狭隘； 企业外派人员 企业外派人员 管理的缺失或者 管理的缺失或者 不健全? 外派人员挑选失误 ? 忽视外派前的准备 ? 缺乏对外派人员海 外任职期间的支持 ? 归国人员安置失当家庭因素 文化冲击3. 员工外派管理模型的框架在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡 理论 理论， 在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡7S理论， 构建影响外派成败的员工外派管理模型。 构建影响外派成败的员工外派管理模型。? 软硬兼顾 ? 还需考虑环境因素4. 员工外派管理模型的应用员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、 员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任 满归国 。准备期-&实际安置期 过渡期 准备期 实际安置期-&过渡期 重整期 实际安置期 过渡期-&重整期任满后外派人员归国管理?任职期间的调整 任职期间的调整 ?外派人员的绩效评估 外派人员的绩效评估 ?外派人员的薪酬管理 外派人员的薪酬管理外派期间外派人员的管理?时间运作模式 时间运作模式 ?选择标准 选择标准 ?选择方法 选择方法跨文化培训实施外派前外派人员的选择4.1 外派前外派人员的选择外派人员选择标准 人员选择方法 标准化测试 评估中心√外派人员选择的标准 面谈工作因素√简历审核√ √ √工作试用√ √推荐√ √ √本文结合员工外派管理模型，从工作因素、 人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素 √ √ 业务技能 √ 工作经验 方面提出外派人员选择标准的观点。教育经历人际因素外派人员选择的方法交流和沟通能力 文化移情能力 √ √ √ √ √ √适应能力跨文化适应能力 语言技能√ √√√ √√√√家庭因素配偶是否愿意居住在 国外 配偶的交际能力 配偶的职业目标 家庭成员的适应能力√ √ √ √√ √其他因素接受海外派遣的动机 职业发展目标 健康状况√ √√√ √ √4.2 跨文化培训的实施?长期的系统循环工程 长期的系统循环工程 ? 四阶段紧密相连，环环相扣 四阶段紧密相连， ? 需求分析 + 后期评估4.3 外派期间外派人员的管理任职期间的调整由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。 ? 工作调整 工作调整：对新的工作要求的调整； ? 社交调整 社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程； ? 对东道国文化和生活环境的一般性调整 一般性调整。 一般性调整外派人员的绩效评估外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作 绩效评估的操作 以及评估结果的管理应用。 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估 者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。4.3 外派期间外派人员的管理外派人员薪酬管理? 短期：绩效奖金与海外任职奖金 短期：绩效奖金与海外任职奖金 ? 长期：股权激励 长期：激励性薪酬? 岗位工资制 ? 技能工资制基薪海外特别 津贴薪酬?商品和服务津贴 商品和服务津贴 ?住房津贴 住房津贴 ?艰苦津贴 艰苦津贴 ?教育津贴 教育津贴税收补贴福利? 标准福利：保障计划与 标准福利： 非工作时间薪酬 ? 额外福利：搬家补助、 额外福利：搬家补助、 离家补休福利、休整假期 离家补休福利、 福利4.4 任满后外派人员归国管理为 了 确 保 外派成 功 和 妥 善 安 置归国 人 员 ， 本 文 根据归 国 管 理 的 四 个阶段 提 出 相 应 的 归国管 理 策略。 策略。准备期： 准备期：帮助外派人员明确归国后的计划和安排1 2 3实际安置期： 实际安置期 妥善安置外派人员及其配偶过渡期： 过渡期：妥善安置外派人员及其配偶重整期： 重整期 帮助外派人员尽快适应母国工作环境45. TCL外派人员管理案例 TCL外派人员管理案例5.1 案例背景TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模 经营的消费类电子企业集团之一。 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营 业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国 家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职 TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职 位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工 2年内的离职率高达 高达70%，而TCL的这一比例则不到 不到15%。 高达 不到5.2 TCL外派管理案例分析 TCL外派管理案例分析TCL外派人员管理 TCL外派人员管理人员选择? 丰富的阅历和经验? 肯吃苦 ? 乐观 ? 能独立开展工作 ? 学习能力跨文化 培训海外员工手册弹力薪酬 模型体系围绕三个纬度： 围绕三个纬度： ? 地区特征 ? 区域战略目标 ? 员工跨文化整合多元移民文化5.3 对中国跨国企业外派人员管理的建议① 明确的 外派目的6. 总结与展望本研究的局限性主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人 员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。 对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子 系统间的相互影响，未做进一步的研究。后续研究的建议采用实证研究的方法，员工外派管理模型有待在实证分析 中得到检验和进一步的完善； 贯穿外派全过程的外派员工职业生涯发展也值得深入探讨； 中国跨国企业在海外派遣过程中遇到的困难和问题需要密 切的关注。谢谢各位！ 谢谢各位！
2 外派人员的人事管理 2.1 集团公司向派驻公司派遣的人员一律由集团公司任免, 集团以正式文件发 布上述人员的人事任免决定。 2.2 选派程序: 1)集团公司主管部门...[论文关键词] 跨国公司 人员外派 人力资源管理 [论文摘要] 随着经济全 球化的发展,跨国公司成为世界经济的主角,外派人员的成功与否直接关系到跨国公司在海 外的...在国际人力资源管理研究范畴中,人才招募、招聘、训练、发展、薪酬、外派、 回任...探析跨国企业外派人员管... 17页 免费 ©2015 Baidu 使用百度前必读 | 文库...跨国公司外派人员回任研究_人力资源管理_经管营销_专业资料。跨国公司外派人员回任研究 提要本文从外派回任的角度,分析企业外派回任现状,找出外派回任失败的 原因, ...驻海外人员管理制度总 则 为了规范外派人员行为,使外派人员的各项工作有章可循,顺利完成公 司赋予外派人员的职责和任务, 特制定本制度; 本制度适用于公司所有外派...24 首联商业集团有限公司外派人员外派人员管理制度 第一章第一条 目的 总则 为了明确公司(以下简称“公司” )外派管理人员的管理关系和有关权利、 义务和责任,统一...企业外派人员应具备的素质_人力资源管理_经管营销_专业资料。《企业外派人员应具备的素质》资 企业外派人员应具备的素质企业外派人员应具备的素质健康: 果断: 指身体...二、外派工作职务级别与时限的确定 1、本规定的外派人员是指由深圳总公司派往外地分公司、管理处、顾问项目工 作的员工。 2、外派工作职务是指外派人员在外地工作...龙源期刊网 .cn 跨国企业员工外派失败的原因及对策分析 作者:郑婷丹 来源:《中小企业管理与科技? 下旬刊》2013 年第 06 期 摘要:在掌握...外派人员管理制度 1、总则 1.1 为保证银川滨河新区投资发展(集团)有限公司(以下 称“公司” )外派人员认真履行职责,发挥外派人员的桥梁 纽带作用,使外派人员更好...
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外派人员跨文化适应成功及其四构面评价
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13外派人员跨文化适应成功及其四构面评价
外派人员跨文化适应成功及其四构面评价；刘俊振南开大学商学院人力资源管理系天津30007；【摘要】论文在对外派人员跨文化适应影响与结果变量；【关键词】外派人员跨文化适应跨文化适应成功外派适；1．外派人员跨文化适应的结果与外派成功；以往研究发现，国际外派的成功与否深受外派人员在东；相对于影响外派人员跨文化适应的因素，目前有关跨文；事实上，如果组织能够了解跨文化适
外派人员跨文化适应成功及其四构面评价
南开大学商学院人力资源管理系
天津 300071
【摘要】 论文在对外派人员跨文化适应影响与结果变量的相关文献进行回顾与评析的基础上，提出使用“跨文化适应成功”这一概念来取代之前学者们经常使用的外派成功概念，来直接衡量和评价跨国企业外派人员在东道国跨文化适应的结果与影响，进而提出包含外派人员跨文化适应力、外派组织绩效、外派家庭和谐发展以及东道国文化群体满意在内的四构面评价模型，并对各自构面的主要评价指标以及它们之间的作用机制进行了探讨。
【关键词】 外派人员
跨文化适应
跨文化适应成功
外派适应成功的四构面评价
1．外派人员跨文化适应的结果与外派成功
以往研究发现，国际外派的成功与否深受外派人员在东道国文化适应状况的影响（Black和Mendenhall, 1990; Sappinen, 1993；Kealey和Protheroe, 1996;Caligiuri, 1997），跨文化适应是外派成功的有效预测变量（Oberg, 1960; Detweiler, 1978; Dinges和Baldwin, 1983; Kealey, 1989; Ruben, 1989）。
相对于影响外派人员跨文化适应的因素，目前有关跨文化适应状况所造成的结果却较少为学者所关注[1]。在有关此方面的少数研究中，这些影响的结果包括以下指标：外派人员的工作满意度、非工作满意度（Shaffer和Harrison，1998）、提早结束任务归国的意愿（Takeuchi等，2002）以及绩效（Kraimer等，2001）。
事实上，如果组织能够了解跨文化适应所造成的结果，将有助于策划适当的人力资源政策，来减少外派任务的失败[2]。
根据菲尔德曼（Feldman）（1991）的研究，有四个重要的指标可以反映工作适应的后果
[3]，它们是：（1）工作满意，它是反映工作适应最重要的指标；（2）维系公司的意图，即维持较高的组织承诺，不会有离职意图或倾向；（3）心理准备妥当；（4）工作绩效。 在国际人力资源管理文献中，“外派成功”最经常被用来评价外派人员的跨文化适应情况。外派成功（Expatriate Success）也称外派有效（Expatriate Effectiveness），其范围较广，涉及外派的整个过程，不但包括外派人员在东道国适应良好，能够处理各种压力与紧张，工作绩效上佳，圆满完成外派任务，在东道国生活满意；而且还涉及外派人员能够顺利归国，重新适应母国的工作生活，通过外派增加了组织承诺，并能够欣然接受再次被外派的指派。 相对应地，外派失败则表现为没有完成外派任务或目标而提前回国（Premature Return），还包括外派人员虽然完成了外派任务，但在回国后离开组织。除此之外，外派失败还包括对外派经历有着负面的印象，影响到个人的职业生涯、家人的生活或配偶的职业生涯发展，以及不愿意接受再次被外派的任务[4]。
艾坎（Aycan）（1997）指出，外派失败首先意味着因为无法适应东道国的生活而提早结束任务，公司由此付出高昂的成本（Coperland和Griggs，1995）。除了财务上的损失外，公司的商誉可能受到影响，也可能因此丧失海外商机和市场占有率（Black和Gregerson，1991；Naumann，1992）。除公司损失外，外派人员也可能因为任务的失败而导致自尊心受损，或者在同事之间的名誉扫地（Mendenhall和Oddou，1985；Tung，1987）。再者，不成功的外派任务还可能使得外派人员对公司的承诺降低，并导致外派人员的海外绩效变差（Naumann，1993）。最后，外派任务的失败也可能不利于后人接受外派任务[5]。
2．外派成功概念的缺陷与跨文化适应成功概念的提出
深入分析“外派成功”或“外派失败”的概念与内容以及相关研究，可以发现，之前学者和研究人员使用“外派成功”来衡量外派人员跨文化适应的结果与影响，存在一些弊端。
首先，之前的学者主要从组织管理的角度定义外派成功的概念，其真正涵义是外派任务的成功，未涉及外派中其它相关群体，因而局限了跨文化适应的影响和结果。虽然“外派失败”内容中含有诸如外派人员自尊、名誉损失、家庭损失等考虑，但这些影响更多是由于外派人员没有完成外派任务而引发的连带后果。
其次，“外派成功”包含的评价指标和研究变量较多，缺乏一个清晰的层次和结构。 最后，“外派成功”不能直接反映外派人员跨文化适应的结果，两者之间距离较远，中间还有很多变量，因此，用“外派成功”来衡量外派人员跨文化适应的结果与影响不准确。
相应地，我们可以使用“跨文化适应成功”这一概念来衡量外派人员跨文化适应的结果与影响，并可以将“跨文化适应成功”定义为个体在异文化环境中有效调适其工作、生活、互动、心理等构面，从而直接为其个人以及文化接触相关的群体带来的正向的结果与良性的影响。
3．跨文化适应成功四构面评价
外派人员跨文化适应涉及多个相关群体，该相关群体是由于外派人员在东道国履行外派任务以及进行文化接触而受到影响的个体、群体以及组织机构。这些相关群体包括母国企业组织（含母国企业中外派人员原先的主管、配备的母国导师以及人力资源部支持人员以及组织本身）；外派人员的配偶、子女以及家庭；外派人员在东道国子公司的上下级与同事；还包括与外派人员家庭生活密切联系的东道国邻居、社区以及与外派人员工作生活接触的东道国客户、供应商、朋友以及其它机构和人员。论文将之概括为以下四类外派人员跨文化适应相关群体：个人、组织、配偶与家庭以及东道国相关群体，详见图1所示。
跨文化适应相关群体
资料来源：作者设计
由于外派人员跨文化适应过程涉及到这些相关群体，外派人员跨文化适应状况又影响着这些群体，因此，跨文化适应成功的评价应该包含这四个不同构面，并平衡这些构面的反应，图2是论文提出的跨文化适应成功的四构面评价模型。
外派人员跨文化适应成功的四构面评价模型
资料来源：作者设计
个体构面的跨文化适应成功
工作生活满意
很多研究指出，外派人员若能够成功地适应东道国环境，心理上就会增加舒适和自在的感觉，降低工作和非工作方面的紧张和压力，增加工作与非工作的满意度（Mendenhall和Oddou，1985；Black，1992；Sullivan和Bhagat，1992）。因此，评价跨文化适应成功个体
构面的指标首先应该是工作生活满意。它是指外派人员在生理和心理两方面对工作环境、生活环境的满意感受，是个体对异文化工作生活的整体性和集中性反应。
个体跨文化适应力
个体构面的另外一个重要指标是跨文化适应力，它也是一种整合性指标，反映了个体在应对跨文化适应时的一种综合能力，包括环境适应力、文化适应力、工作适应力以及生活适应力。它表现在个体在成功跨文化适应后，拓宽了国际视野，感知到自身跨文化经验、知识和技能的增加，从而能够在今后的工作中更从容地应对跨文化管理问题。同时还表现出对异文化的尊重、理解，提高了文化移情能力，逐渐形成整合的文化态度。当一个人能有意识地去认识文化差异、自觉地尊重文化差异并能积极地协调文化差异的时候，其跨文化适应能力就形成了。
具体而言，跨文化适应力是指能够为个体持续地带来在不同文化环境以及转换中保持良好适应，并与异文化中的个体或群体建立和谐关系，取得良好业绩的素质。个体的跨文化适应力能有效帮助其克服文化冲击，顺利达到良好的跨文化适应状态，提高绩效水平。
跨文化适应力往往与跨文化有效以及适应成功联系在一起。崔（Cui）和阿娃（Awa）（1992）指出，跨文化适应力包含人际能力、社交能力、文化移情（Cultural Empathy）、对模糊状况与不确定性的忍受力和弹性、问题解决能力[6]。汉尼伽（Hannigan）指出跨文化有效性所必要的素质与能力包括沟通技能、文化移情（Cultural Empathy）、建立与维持关系的能力、非判断性态度（nonjudgmental attitude）以及处理心理压力的能力[7]。梵登博格（Van Den Berg）将跨文化有效的素质归结为以下三类：文化移情、沟通能力以及沟通行为。
总的来讲，跨文化适应力主要包括跨文化认知、跨文化意识与敏感、文化整合以及其他个人特质等四个方面内容，而个体在异文化中的沟通能力、人际关系能力和冲突解决能力则是跨文化适应力的基础。
首先，跨文化认知和理解能力是指能够准确认知和系统地分析不同文化表象与内在特征的能力。由于不同文化背景下，人们的认知、行为以及价值观有所不同，因此，跨文化认知能力高的个体对各种文化观念和文化行为有着较为丰富的了解和较高的鉴别能力，并能准确地归纳出各种文化的特点。当然，跨文化认知同时还包括准确认知异文化的复杂性（如各种群体或社团的亚文化等），有效判断文化情境高低，从而避免简单概括、定型观念和错误归因。
其次，跨文化意识与文化敏感是指觉察不同文化差异并做出适当反应的能力与意识，文化敏感是以对文化丰富的感受和认知为前提的。也就是说，跨文化意识和敏感是在跨文化认知和理解能力的基础之上形成的。
第三，文化整合包括文化尊重和文化移情。文化整合表现为对自己文化的认知和自我意识，同时表现为对异文化的理解和尊重，即不对当地人抱有成见，不轻易批评其生活方式，不宣称文化有优劣之分。因为，每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系下都具有某种
合理性，只有站在其特定的文化体系角度来评价，才具有意义。此外，文化整合最终还表现为个体能够结合多种文化的精华，形成一种既不同于异文化，又不同于原先文化的“第三种文化”乃至“全球文化”，从而帮助个体在不同文化之间进退自如，保持认知与行为的弹性。
最后，个体的一些重要特质也是跨文化适应力的组成部分，这些特质包括：思想灵活、没有偏见、随和、心胸开放、能够容忍不同意见和价值观；情绪稳定、谦虚顺从、乐观、轻松兴奋、自信、热情、兴趣广泛；容忍压力、不确定性及模糊、有坚韧毅力和拼搏精神；积极主动、行为弹性、求同存异、懂得必要的让步和妥协。
组织构面的跨文化适应成功
从组织角度评价外派人员的跨文化成功，会带有较多的功利色彩，其评价指标也主要为结果导向。这些指标包括外派人员在任职期内完成外派目标的程度、在东道国的工作绩效表现、是否能够顺利实现回任以及回任后的留任倾向等。国内外大多数研究几乎都是选择这些指标，以实证方法研究跨文化适应与外派成功（如组织绩效）的关系。
跨文化适应成功的关系机制
虽然，外派人员跨文化适应成功的组织构面主要指标是外派工作绩效与留任意愿。但跨文化适应并不是直接影响外派绩效和留任意愿，而是通过一些中间变量相互作用而引发的。通常，外派人员良好的跨文化适应为其带来较高的工作生活满意，并在此过程中，个体感知到组织的支持（Perceived Organizational Support, POS）。这种满意和感知组织支持又使个体对跨国企业产生组织认同和组织承诺，外派人员基于社会交换，投入更多的努力在工作中，最终为组织带来高的工作绩效，并有着较强的动机留在跨国企业中。因此，从组织构面衡量跨文化适应成功可以大体从以下三个方面来进行：心理状态指标，投入性指标以及结果性指标。三类指标之间的作用机制详见图3所示。
基于组织构面的跨文化适应成功关系机制
资料来源：作者设计
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