我在银行工作是名柜员，客户在办业务时到大厅接电话，说的内容我需要负责吗
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我在银行工作是名柜员，客户在办业务时到大厅接电话，说的内容我需要负责吗
a和b一起来办业务，a给我
黑龙江－佳木斯&09-24 18:40&&悬赏 0&&发布者:ylcpla & 回答:(0)
我在银行工作是名柜员，客户在办业务时到大厅接电话，说的内容我需要负责吗
a和b一起来办业务，a给我递进来的现金，b从卡里取出现金让我与a递进来的放一起，a又问b放一起对不，a说对。我将现金点了一下，将两笔钱放在了一起。b看完点钱就走了，a将钱全部取走了。现在b说这些钱全是他的。这个钱怎么判定归谁？
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人气：301105柜面操作风险四伏，怎么破？
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近年来，随着商业银行网点转型发展,柜面业务所面临的操作风险也呈现多样化、复杂化的特点，风险控制难度明显增大。
警惕四类柜面操作风险
1.大堂经理“大厅管家”功能缺失
当客户来到网点后，大堂经理应依照客户所办业务进行初次分类，即符合办理条件的客户、不符合办理条件的客户、当即可以办理的客户。
大堂经理在此扮演了“大厅管家”的重要角色。然而，在实际工作中，很多银行网点的大堂经理由客户经理兼任，这就造成了客观上的岗位与责任分离，从而导致两种后果：
①加大了柜员的工作量，以及由此衍生的柜员身心疲惫导致的审核要素不全、资金差错等柜面风险；
②由于前期缺乏沟通，待客户到柜台窗口后才知晓无法办理相关业务，导致客户不满，产生了本不该产生的声誉风险。
2.叫号和预填单环节存隐患
按照业务流程，符合办理业务条件的客户将在叫号机上取号，叫号机将根据客户需求进行第二次业务区分。在等待同时，客户可以通过预填单系统预先填写单证。
但由于缺乏有效、技巧性的沟通与引导，出现了诸多客户因不会使用叫号和预填单机器而产生焦虑情绪。
3.柜面业务受理综合要求高
在此环节柜员既要做到服务标准化，又要通过交流迅速理解客户的真实业务诉求，同时还要注意体察客户情绪，及时释疑解惑，为其推介适当的金融产品与服务。
对于业务不够熟练的柜员来说，容易产生业务要素审核不严、业务需求理解偏差、沟通时间过长等一系列问题。
还可以预定齐老师新书，海量干货+经典案例，全面解析柜面风险：
4.业务资料归档存在风险漏洞
柜面业务处理结束后，除了需要核对归于客户的重要物品外，还需要柜员核对自留的重要凭证和网点留存凭证，并进行分类保管。
但在实际工作中，由于柜面凭证过多，柜员忙于整理占用过多时间和精力，可能会存在业务核对不严、客户遗漏重要资料或者带走重要凭证的风险。
加强柜面操作风险控制加强大堂经理沟通、管理作用
①是对不具备办理条件的客户，应及时履行告知义务，减少客户时间成本；
②是还应尽力为柜面业务处理准备好必要操作要素，排除低级柜面操作风险；
③是大堂经理也需要兼顾叫号和预填单环节的风控抓手，尽可能与客户充分沟通。
引导其采用更为先进的预填单系统，减少客户的茫然烦躁，以及因填写不规范、填写字迹模糊、错误、要素不全而造成的柜面操作风险。
柜员应养成“快、准、稳”的业务经办习惯
对柜员来说，通常面临客户量大、业务繁杂、工作时间长的挑战，但只要养成“快、准、稳”的业务经办习惯，就能为自己打造良好口碑。
在业务受理环节，柜员应排除一切杂念，集中精力判断客户的真实意图、业务受理条件是否真实有效等。
同时，柜员还要做到严格、迅速、高效执行业务流程，再简单的业务也要严格审核，提升客户服务体验，赢得客户好感，为营销打下良好基础。
有效发挥会计主管指导功能
在业务受理环节，柜员遇到不会、难以定夺的操作时应主动询问主管，同时对于简单常发易错的业务，主管应尝试手把手帮助柜员建立合规的业务办理观念。
对于新增或存在较大风险隐患的业务，主管应为柜员进行操作流程专题分析和制定，主动上收业务处理决策权，盯紧授权管理，协助柜员将柜面风险降到最低。
明确每个人每个环节的职责，将风险关在流程的“栅栏”中。落实好平日合规流程，才能遏制重大风险的发生。
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今日搜狐热点银行培训之如何提高柜员开口率
“营”字两张口，一语就道破了营销要在“开口”上下功夫的天机。对于银行来说，更应是如此。营销是现代商业银行的核心业务，是实现价值的最终环节，其他产品研发、客户服务等环节归根结底都是为营销提供支撑服务的。不同的银行营销风格不同，业务侧重不同，然而万法归宗，无论风格怎么变，业务侧重如何，营销的本质依旧还是人与人之间的有效沟通，关键之处还是要发挥人的力量。
形成银行员工开口率低的原因剖析
目前，银行产品营销存在员工不想开口、懒与开口、不知怎样开口的现状，营销的积极性不高，员工的开口率低，直接造成产品营销艰难，客户维护不到位的局面，现在如何提高员工的开口率，增强营销的能动性成为我们必须关注和急待解决的问题。
员工开口率低主要体现在三个方面：
1、是不会开口，缺乏营销技能，害怕拒绝，不知如何向客户推介产品；
2、是不敢开口，对产品缺乏了解，对市场缺少判断，因以前销售给客户的产品被套有为难情绪，不想面对客户的指责和不满；
3、是不愿开口。激励机制约束不到位，干多干少一个样，或激励无法兑现，员工积极性不高。
针对以上情况现一一分析如下：
“不会开口”主要表现在柜面业务操作人员上，员工遵循只要业务不出差错，标准化服务做好就行，产品营销都放在其次的位置上，流水线的工作性质决定了客户停留时间短，无法进行深层次的交流，员工缺乏锻炼的机会，客户资源少，时间长了就不知道如何营销产品，。
“不敢开口”主要表现在有些营销人员不善于学习，对产品知识不知道、不了解，怕说错误导客户；更多的是前几年的销售的基金，客户资金分批、分次被套，后续跟踪服务跟不上，客户怨声载道，觉得不好意思向客户张口，走进死胡同；还有的是源于自身对市场的判断。但市场往往不是按照大多数人的意愿来运行的，该让客户买的时候不敢让客户买，该让客户卖的时候没有提示客户卖，错误的市场判断造成错误的产品销售，进而导致营销时优柔寡断、信心不足，造成不敢向客户开口。
“不愿开口”的另一个原因是“机制”，所在单位考核机制不健全，大锅饭，吃平均、你好我好大家好，工作不要太差就好；或者绩效分配不公平，员工绩效差距过大、考核奖励不兑现，造成同事之间不团结、不和谐，营销积极性大打折扣，产品销售本是个费力费事的智力活，多一事不如少一事，部分员工主观上不想、不愿意向客户开口。
提高员工开口率的途径探索
影响员工开口率低的因素有许多，团队的建设、机制的健全、技能培训、考核激励等等，提高员工的开口率主要从以下几个方面入手。
（一）组建团队、明确职责
深化网点转型，扎实推进三个团队建设。一是以合规操作为目标的柜面服务团队，由支行主管行长、柜员主管、高柜柜员、VIP柜员柜员主管、柜员组成；二是以大厅产品营销和客户维护为目标的大厅营销团队，由大厅主任、个人业务顾问、理财经理组成；三是以市场客户拓展为目标的外部营销团队。由支行行长、网点主任、客户经理组成。建立起全行条线内部上下联动、上下统一、上下一体的经营队伍管理机制，打造我行在个人业务市场竞争中的团队品牌。
对客户维护性的经营，存量客户的经营是重点，对存量客户的经营维护，核心是柜面服务、大厅营销这两个团队的维护到位、经营有力。年度增量客户由外部营销团队实施经营拓展责任。
柜面服务团队的经营：目标是效率、规范。实施办法是流程操作法。重点措施是标准限时服务。
大厅营销团队的经营：目标是营销、服务。实施办法是三步营销法（第一步展板宣传法，第二步为折页发放法，第三步为理财推荐法）。重点措施是一问二荐三记录。全面开展以产品推荐和渠道分流为目标的大厅营销是存量客户经营的要点，开展“每日一产品”的营销话术竞赛，分行将对大厅营销贯穿全年。
对“一问二荐三记录”的营销推动，对象客户有二类：一是目测的目标客户；二是主动的咨询客户。实施三到位：一是客户意向问询到位；二是推荐三大合理产品到位（一是理财产品、二是结算工具、三是基金定投产品）；三是要详细记录营销客户档案，实施定期互动经营。
外部营销团队的经营：全行年度紧紧围绕“三堂”（财富讲堂、金融课堂、专家学堂）、“四拓”（代发工资拓展、网点衍射区客户拓展、群体项目拓展、重点行业拓展）和“四结合”（走出与引进结合、运动和日常结合、对公与对私结合、分行与一线结合），以服务、产品、拓展、覆盖为内容，以外部营销团体为主体，全力推动个人价值客户的拓展。分行将从人力资源、费用资源上进行全面倾斜，通过拓展竞赛，分别建立明星个人、明星团队、金牌明星个人、外部拓展金银奖等系列标兵俱乐部，打造我行市场营销核心队伍。
（二）加强团队的组织管理，健全业务考核机制。
各团队中直接面对客户的是高低柜柜员、大堂经理、个人业务顾问、客户经理，调动一线员工的营销积极性和能动性非常关键。
1、主要开口的产品
高柜柜员：借记卡、信用卡预审批系统、网上银行、手机银行、短信签约
大堂经理：基金、黄金、大丰收、利得盈、建行财富、乾元系列、国债、保险、借记卡、信用卡、网上银行、手机银行、短信签约等客户的推荐
个人业务顾问：基金、黄金、大丰收、利得盈、建行财富、乾元系列、国债、保险、借记卡、信用卡、网上银行、手机银行、短信签约
客户经理：基金、黄金、一对多、一对一、阳光私募、利得盈、大丰收、建行财富、乾元系列、国债、保险、信用卡
2、明确达到的标准
柜员：信用卡预审批系统
一点一天N卡
电子银行签约
客户推荐数量
大堂经理：自助设备分流率
客户等待时间
重点产品销售目标完成率
个人目标计划完成率
个人业务顾问：重点产品销售目标完成率
个人目标计划完成率
个人客户经理：理财卡配卡率
产品覆盖度
高端客户投资性资产占比
服务于VIP客户时间占比（转型网点）
产品销售额占比（转型网点）
有效联系计划覆盖率（转型网点）
3、考核与检验
柜面服务团队考核指标：
网点服务质量和服务效率（以省分行暗访结果为准）、
信用卡预审批系统发卡率达到 %
借记卡发卡目标进度
电子银行签约率达到 %
客户推荐情况（向客户经理成功推荐客户，并促成销售的，
业绩分成按4：6比例分配）
大厅营销团队考核指标：
自助设备帐务性交易替代率
客户平均等待时间
重点产品销售目标完成率
个人目标计划完成率
外部营销团队考核指标
外部营销组织情况（以活动图片、信息为准）
理财卡配卡率
高端客户投资性占比
重点产品销售目标完成率
个人目标计划完成率
市分行个人金融部按照分管指标，分别对各团队进行考核。以各营业网点为单位，每月进行考核排名，对于排在前三名的网点，市分行视贡献度的大小给予相应的物质奖励和柔性激励，对于排名后五位的营业网点给予专题培训、通报、扣减绩效等形式的约束。
（三）加大营销培训力度，发挥辅助系统效用
市分行做为产品管理和推广部门，首先要做好各层面员工的培训工作。组织开展营销技巧、产品知识、客户维护等方面培训，可采取集中组织、上门服务、先进行学习、书面考试、开展竞赛活动等方式进行。其次要扩大营销宣传力度，开辟营销专刊，表彰先进、督促后进、树立典型、总结经验，设个人业务产品速递栏目，发布重点营销产品信息、优势卖点、对营销情况进行通报，营造你追我赶的营销氛围。
要充分利用两大营销支持系统，一是精准营销系统。个人金融部营销管理人员侧重于个人金融产品整体营销的管理，指导、督促下级支行和网点的营销情况。网点负责人查看本网点相关的营销方案和营销任务，了解营销执行情况。客户经理根据系统提示锁定潜力目标客户和产品、展开跟进营销、汇总客户意见和建议等，实现合适的产品卖给合适的客户，提高营销的准确率和成功率；二是信用卡预审批系统，柜员将系统提示够条件办理信用卡的客户及时打印出来，如没有营销时间，要交给团队其他人员，收集客户资料、联系客户展开营销。
同时还要充分发挥OCRM和ACRM两大辅助系统作用，客户经理要及时关注客户资产和等级变化，大额支取、生日等重要节日提醒，制定营销商机、客户联系计划，积极展开营销，各级管理人员要及时发布营销指令、目标考核、对AUM排名前二十位的客户，主管行长和网点主任要带头进行客户维护和产品营销。
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