如何突破创新的思想瓶颈（1
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如何突破创新的思想瓶颈（1
别让“功利”缚住翅膀
——如何突破创新的思想瓶颈①
从幽深的海洋到浩渺的太空，从“看不见”的基本粒子到让人“看见”的眼角膜……近日，英国广播公司（BBC）报道了中国5项“高大上”的科学工程。中国能否成为全球科学领跑人？对于自己的设问，这个报道做了侧面回答：一次“科学革命”正在这里发生。
　　然而，比科学之光还要耀眼的，或许是这部纪录片中科学家们清澈纯粹的眼神。无论是在大山深处建设大型射电望远镜，还是在实验室里用镊子夹起动物的眼角膜，科学家们身上散发出一种沉静的气质，他们的眼神超越了一时一地的名气、利益，与人类最深刻的智慧、自然最深处的奥秘交相辉映。
　　这样的眼神让人看到，一步步推进人类探索极限的创新者，必然要摆脱“功利”的锁链，把心灵投射在更高远的天空。在创新领域，有“三角结构”之说：三个点支撑起从科学到商业的各种创新活动，一是专业知识的积累，一是与众不同的思维；三角形的另一个顶点，则是内在的创新动机，而非外在的经济刺激，这正如乔布斯对于苹果公司的期许，并非“成为首富”，而是充满激情地“改变世界”。“有没有用”“有什么用”，类似这样的问题，在创新中可能并没有那么重要。
　　有人说，科学不会指定成功者，其前进往往依靠“突破”而非“规划”。从这个角度去理解创新，也同样适合。不同的人，会选择不同的创新路径，本身就会形成一种“创新的自由竞争”。如果在想法萌生之际、创新开始之前，就用“效益”限制其发育、用“实用”规定其生长，那得到的可能只是盆景，难以长成参天大树。
　　何况，真正的创新者总是走在时代的前面。每一个创新的认识、创新的举措，都能把人类的知识或者行动，向既有的圆圈外推进些许。这是一个全新的领域，带来的“效益”并非用几天、几个月乃至几年就能判断出来。古希腊几何学家阿波洛尼乌斯的圆锥曲线理论，1800多年后由德国天文学家开普勒应用于研究行星轨道；没有爱因斯坦揭示的质能定律，没有理论物理的进步，人类如何可能像今天这样开发利用原子能？本质上，所有的创新都应该带来人类智识或者文明的进步。以这样的“功利心”去衡量，才能把创新天际线，托举得更加高远一些。
　　由此观之，无论是创新的主体，还是创新制度的设计者、创新土壤的涵养者、创新成果的保护者、创新文化的倡导者，都应该少一点“短期的功利主义”“庸俗的实用主义”。一心盯着利益，以“投入太大”“周期太长”“盈利太少”忽略基础研究、砍掉基础工程，只会在长期竞争中败下阵来；以“发论文”“出成果”“被引用”作为单一的评价标准，也难免对“坐冷板凳”搞研究的人形成负激励；汲汲于投入产出比，抛弃学业去创业、放下专业去创新，拼凑的山寨货、抄袭的计划书只会让人丢掉“天使轮”、吓跑“投资人”。这样的“急功近利”，缚住了创新的翅膀，带偏了创新方向，大潮退却之后，岸上可能连贝壳都留不下来。
　　在创新文化中，车库可说是一个“圣地”。很多知名创新企业，都有着自己的“车库传奇”。而车库于创新的启示，正在于少一点束缚、少一点功利，以“玩儿”孕育灵感、激发想象，从而产生最有活力的创新。【人民日报 】
“匠心”并非守旧的别名
——如何突破创新的思维瓶颈②
为了让煮出来的米饭更好吃，美的电饭煲研发团队1年要煮掉数以吨计的大米，每天光测试对比就得吃掉10碗饭；汽车五六层的喷漆，“90后”青年杨金龙可以保证每层厚度误差不超过0.01毫米……这段时间，很多媒体都在“寻找中国工匠”。一丝不苟、精益求精、追求极致的态度，对职业敬畏、对工作执着、对产品负责的精神，正是这些“大国工匠”共同的特征。
　　不过，在一些人眼中，所谓的“工匠精神”却是因循守旧的代名词。在新闻稿都可以自动生成的时代，简单、机械地重复干一件事，早该被机器取代了，“手打牛肉丸费时又费力，和机打的能有多大区别”？在他们看来，讲究品质乃是“顽固”，坚守匠心近乎“矫情”。这样的论点，只是着眼于短期利益，并没有看到“匠心”与“创新”的息息相通。
　　有学者曾以金字塔比喻创新体系，“只有塔底扎实，创新才不会成为空中楼阁”。大量看似重复的劳动或许不免枯燥，却绝非没有意义，而是在探索着各种可能。创新可能有灵光一闪，但意想不到的惊喜，也往往会随着技艺的进步慢慢浮现。每种车型多达上百张的电气原理图，“高铁体检师”张华都了然于胸，凭着“每个灯泡都能找到对应电路”的了解，他改进工装设备、优化作业流程，取得一系列创新成果。正是不放过对每一个细节的把握，才能在“无他，但手熟尔”的高超技艺基础上，实现新的突破与超越。
　　“人在制物的过程中，总是要把自己想办法融到里头去”，纪录片《我在故宫修文物》中，青铜器修复专家屈峰如是说。的确，一旦注入了自己的心意和精神，作品也就有了独一无二的个性。有人曾问专注做寿司75年的小野二郎，如何练就独一无二的“神技”，他自谦“无非是比别人多一倍的努力、多三倍的思考罢了”。当我们把匠心投入到点滴精进之中，那些充满灵性的作品，又何尝没有散发出耀眼的创新光芒？
　　事实上，匠心本就包含着创新的“时代要求”。在全球范围，第四次工业革命早已蓄势待发。德国的“工业4.0”、美国的“先进制造业国家战略计划”、日本的“科技工业联盟”……在这样的时代，“工匠精神”绝不止于一砖一瓦的手艺，“匠心”更不意味效率低下的作坊，而是指向以创新为导向、以技术为生命、以质量为追求的现代化工业新版本。
　　“技可进乎道，艺可通乎神。”追求极致的工艺和追求突破的创新，往往可以相得益彰。离开了对一种技艺的不断磨练，对一个行业的执着坚守，对一个领域的扎实钻研，很多发明、创造也就无从谈起。一个有意思的细节是，“创客”是英文“maker”的翻译，而“maker”本身也是“制造者”的意思。“器好学，心难修”，摈弃投机取巧、急功近利，拥抱脚踏实地、专注持久，从本质上看，就是对创新最好的“加持”。
　　孔子说：君子不器。的确，要有匠心，而不能有匠气。既着力“大刀阔斧”的创造，又不忘下“绣花针”的功夫，才能最终小大结合、大小由之，让创新进入一个新的境界。【人民日报 】
向可能性保持“开放”
——如何突破创新的思维瓶颈③
灵感瞬间性、方式随意性、路径不确定性……谈及科学研究的特点时，习近平总书记这样的表述让人深思。创新，很可能在意料之外的地方猝不及防地出现。这就意味着，要创新，就需要自由畅想、大胆假设，需要向更多可能性保持一种开放的状态。
　　“未知大于已知”，这说的不仅是互联网，在人类智识的绝大部分领域，其实都是如此。我们对世界、对人类的了解，可能只相当于一本书中的一个墨点。于已知中循环、在老路上打转，难以把点连成线、线扩成面。只有主动去探索墨点之外的领域，才有可能获取更多知识、发现更多精彩。否则，我们不仅会“错过整整一个时代”，而且可能错过整个世界。
　　现实中，很多创新出现在“交叉”之处。今年获全国杰出科技人才奖的环境科学专家廖宏就认为，自己能取得科研成果，“交叉背景起了非常重要的作用”，多学科结合对于创新很重要。这是因为，打破了专业界限的分隔，就可以重建被切断的联系，从不同路径、不同方向激发在单一领域无法获得的灵感。这样的开放性，正是创新的关键所在。
　　纵览文明史可发现，人类前进的每一步都是一种新可能性的打开，绝大多数文明成果也都源于新领域的拓荒。由司空见惯递进一层，就是创新。瓦特因壶盖受水蒸气冲击启发，发明了蒸汽机；牛顿想探究苹果落地背后的秘密，发现了万有引力……爱因斯坦说：“我没有特别的天才，只有强烈的好奇心。”所谓好奇心，不就是向着未知敞开心灵吗？当我们“眼睛向外”，才能看到大千世界、鸿蒙太空，在与可能性的相遇中碰撞出创新的火花。
　　作为创新主体的人，同样需要一个开放的平台。计算机领域有“开源”之说，也就是开放软件源代码，大家都可以进行改写、丰富和完善。在《大教堂与集市》一书中，美国软件专家雷蒙德喻之为集市，认为这是一种平等、参与、分享的创新方式。而传统的创新方式则是教堂式的，自成体系、相对封闭、等级森严，难以激活基于互联网的创新资源。电动汽车制造商特斯拉向“善意使用者”开放专利，整合产业生态圈；生产玩具的乐高推出“由我设计”创意平台，请用户和粉丝参与设计……这些成功的尝试也说明，保持开放就能集聚智慧、收获惊喜，最终实现更高效率的创新。
　　向更多可能性保持开放，也意味着，不能把创新变成一个“闭环”，不仅要突破专业、思维与主体的边界，更需要打破自我设限。在经济学上，有“自我强化产生路径依赖”的说法。一旦创新成功，就容易被锁定在一个方向，不断强化模式化认知，最终难以自我超越。柯达公司曾经是胶卷市场的“霸主”，却因担心影响胶卷销量而在数字业务上裹足不前，这个发明了第一台数码相机、拥有1万多项专利的百年老店，最终走向破产。突破惯性轨道，才能打开创新的闸门，拥抱更多的可能性。
　　这些天，一篇网文传得很广，观点很简单：“我不要一眼就看得到头的生活”。这样的不满足，或许也正是创新之路的开始。走出自己的“一亩三分地”，挣脱禁锢思维的锁链和牢笼，在更开放的空间里、更丰富的可能性中，一定能有更多激动人心的发现。【人民日报 】
“榜样”是用来超越的
——如何突破创新的思维瓶颈④
临近毕业季，中央美术学院又开始了毕业展。观展过程中，有人惊叹作品新奇，也有行家不客气地点评：看似新鲜，但不少作品处处留下模仿的痕迹。
　　其实，在艺术史上，创作之初的模仿与参照，不可避免。领路人身后，总是会聚集一批跟跑者。学书法，绕不开颜柳欧赵，所谓“法帖”就是这个领域的入场券。名家名作开风气之先，却也是千锤百炼积累而成。巨擘如吴昌硕，终其一生都潜心临写《石鼓文》；欧洲印象派画家缔造“光影革命”前，几乎都是古典艺术大家的信徒。
　　不仅是艺术领域。有人一针见血地分析，社交网站“脸书”借鉴了领英（LinkedIn）、Friendster等先驱；而苹果的用户界面，也源自乔布斯在施乐帕克研究中心看到的理念技术。很多时候，模仿不失为一条通往创新的捷径。自行车比赛中，“冲刺手”为了减少空气阻力，大部分时间会骑在“破风手”后面。如果按照熊彼特的观点，把创新定义为“生产要素的重新组合”，那么模仿创造出新的价值、新的市场甚至新的生产方式，也不失为一条创新的捷径。
　　然而，伟大的创新者绝不会止步于模仿。齐白石57岁开始“衰年变法”，走出对前人的模仿，删繁就简“画吾自画”，从“形似”走向“不似之似”。星巴克创始人舒尔茨试图在美国再现意大利咖啡店，然而站着喝咖啡等方式却水土不服，最终以意式风格融合美式休闲，完成了超越之路。如果“一直在模仿，从来不创新”，让创新的精神在追随中消磨，就只会如齐白石所说的——学我者生，似我者死。
　　从0到1很难，从1到2也不容易。要超越榜样，找到创新的突破点，非得有自我否定的勇气、敢于质疑的精神才行。河北科技大学青年教师韩春雨，因发现更简洁的基因编辑技术而成为“网红”。过去几年，世界生物学界一直以Cas9基因编辑技术为主流，“从众的心理使得融入这种氛围的科学家都在想自己应该如何参与，生怕自己被这个科学大潮所落下”。韩春雨也曾是这一技术的跟随者，但几次失败经历让他挣脱出来，终于走出自己的一片天地。说到底，所有具有革命性的突破，都源于“自我创新基因”的再编辑，走在前面的榜样不仅是队伍的“标兵”，更应该成为发力超越的对象。
　　近日，德国的一份研究报告称，中国平均每100万人的专利数为501项，排名全球第十，“正要从‘模仿大国’转型为‘创新大国’”。现实中，华为2015年向苹果公司收取专利费的消息，可成为这一判断的注脚。去年美国一个权威的消费类电子产品创新型公司评选中，中国的大疆创新也紧随谷歌、特斯拉，排名第三。“只对准一个城墙口冲锋”“不去投机取巧，只是踏实做事”，尊重对手、借鉴对手，最终超越对手，突破榜样的桎梏、找到自己的蓝海，需要的正是这样的“创新专注力”。
　　有人说，人类所有的发明，不过是对自然的模仿，如车轮之于圆木。然而，正是在模仿过程中的灵光一闪，让人类文明步步前行。“太阳底下无新事”“太阳每天都是新的”，这两句俗语，或许正揭示着创新的秘密：超越最伟大的对手，才有最伟大的创新。【人民日报 】
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喜欢该文的人也喜欢京东CSO廖建文首次内部分享：定义未来，超越竞争
廖建文教授加盟京东担任首席战略官后，首次对内干货分享，畅谈京东如何理解突破边界，如何定义未来的创新，他认为竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿，只有疯狂的人才能打破边界，定义未来。
非常高兴看到关注京东创新的同事们。今天在此见证“京芽”创新项目的评选，我特别希望在不久的将来看到的不仅仅是京芽，还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点，我也非常赞同今天会议的主题——冲破边界，新动未来，这里有两个重要的概念：边界、未来。创新有非常多的形式，按内容分有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新；按程度分还有间接式、激进式等不同形式的创新。
今天我要分享的是：如何理解突破边界，如何定义未来的创新。
这个“创新”，和一般讲的创新不太一样。为什么在这个时候讲创新？这与当前零售所处的时代有关系。在今天零售所面临的变革时代——智能化改变零售的时代里，我们应该思考另一类创新。这类创新的思考并不会否定在座各位已经在思考的创新，但是我希望在座每一位思考另一类创新。这类创新能够真正定义未来、超越竞争。这种创新能够真正地诠释一个企业的成功和失败。
看一个简单的例子：2007年之前如果问在座喜欢什么手机，毫无疑问你会想到摩托罗拉、诺基亚。2007年诺基亚有很多新产品，不断满足各种用户的需求，诺基亚的思维模式是：不同手机满足不同需求，这导致产品多样化。2007年出现了另一类手机，iPhone。苹果手机的出现重新定义了手机行业。今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果手机一家占领。苹果进入手机行业并不是模仿、跟随诺基亚，甚至也不是做比诺基亚更牛的手机，而是重新定义了行业，改变了这个行业的规则。
再来看福特的T型汽车：从上世纪开始，它定义了汽车行业的标准，到今天出现了无数车。回顾过去汽车行业100多年的发展历史，基本的框架没有发生太大变化，无非把排气系统做得好，做内饰，仅此而已。竞争的结果是产生了三大全球领先的汽车企业。但是没有想到改变汽车行业的不是这三大汽车企业，而是没有做过汽车的特斯拉。它对其他行业的改变（包括无人驾驶对汽车的改变）不是改变汽车本身，而是重构了汽车生态系统和价值链。这一改变和原来传统汽车所有的竞争优势都不相关。对于新进入汽车行业的特斯拉来说，它思考的并不是福特怎么做车，也不是如何做出一个超越福特的性能，而是用一个全新的创新思维改变汽车行业的游戏规则。
我们说索尼专卖店：传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上，想方设法让用户浏览更多产品，从而产生销售机会。在《乔布斯自传》中，乔布斯讲述了他如何进入零售行业、为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果请的第一位零售CEO来自于传统零售行业。在仓库里面，这位CEO秘密地把零售终端搭建好，但是乔布斯没有通过，需要重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来，而是如何让用户体验产品。在我们来看，传统零售，今天的AZONGO，它改变的不仅是零售类场景，而是用科技颠覆游戏规划。
当京东融到第一笔钱时，当当正如日中天。在当时的电商环境下，京东是不折不扣的后来者。当所有人都认为互联网是轻模式、轻资产时，京东决定把融资的钱用于自建物流。而恰恰是这样冒天下之大不韪的物流投入，才奠定了今天京东可持续发展的竞争力。回顾当时，京东并没有看当当网怎么做，其他电商怎么做，而是看到行业的终极，我们该怎么做。这才有了今天——物流成为公司持续成长的立足之本。
竞争求异与竞争趋优
其实这几个创新，很大程度上都不是模仿来的，不是跟随竞争对手怎么做，而是重新打破行业的边界，重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维，竞争趋优还是竞争求异。当竞争求异的时候我们反而做的更好，追求竞争趋优则会走向同质化。这代表了两种不同的竞争思维模式，我们如何思考竞争，决定了我们如何竞争。
当我们追求竞争趋优的时候，我们的关注点是竞争对手，是我们的竞争对手怎么做，我们怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是无法超越，也使得我们慢慢失去了对消费者的关注，把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手，而是我们认为什么是适合客户的，什么能够创造新的行业。
今天对京东来说，这种思维改变尤其重要。真正超越竞争对手的方法不是做得一样，而是做得不同。在创新层面，要跳到更高层面思考问题，如何去创新，而不是模仿。
竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿。
与其更好，不如不同。
这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题，而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么？因为零售的本身面临一个新的时代变革。我们经常讲这是一个最好的时代，也是一个最糟糕的时代。最好的时代是一切皆可能，永远不变的是变化本身。而最糟糕的是当你延续过去的商业模式，你会变得最糟糕。在变化的时代，过去的商业模式都会面临挑战。
这意味着我们首先要思考一个核心问题：今天零售处在什么时代，我们思考什么样的创新？如果把零售和汽车行业做类比，我个人认为今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样。过去汽车业100年没有发生变化，今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业，不仅仅把汽车变成了一个电脑加四个轮子，更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变，这种改变的结果，会形成新的行业标准，而新的行业标准形成之后会出现新的创新。
零售业在最近的10年、15年也面临同样的问题。今天我们讲人工智能和所有的技术，其实在根本上都在改变我们的零售基础设施。
当然很多人会讲，零售的本质是不变的，成本、效率、体验，这没有问题。这个行业的本质不会变化，但是什么会发生变化？创造行业本质的价值方式和获取价值的方式在发生变化。这个变化有两个驱动因素：消费变化和技术变化。
消费代表几个方面，第一，消费者需求的多变化、多场景，第二，代表消费者的参与感，第三个是消费者个性化的需求。这使得未来的零售必须走到“千人千面”。为什么所有行业都在谈“精”这个概念，精准医疗、精准健康、精准农业。“精”意味着需求的颗粒度变得非常小，这要求我们从工业化时代的规模经济走向单元经济。技术的变化，代有所有场景的数据化，结果形成数据的网络协同，最终走到智能。
零售行业在未来的10到15年里，基础设施将发生变化。这意味着整个行业要重新定义。也就是说，我们在思考创新的时候，不应该仅仅延续过去零售的游戏规则，而是要通过创新改变行业的边界，重新定义我们的未来。
这种变化，代表了价值创造方式由过去链条式变成组合式，通过高效的智能化手段把价值链的不同环节进行有机组合。而这种组合不仅赋能京东的零售场景，还能赋能其他零售场景，使得京东更加开放。
未来京东的创新不仅是思考零售创新，更是创造未来的零售设施。
深挖确定性与开拓可能性
对初创企业来说可以在白纸上画美好的图画。对京东这样的企业来说，过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势。一方面我们要深耕零售，另一方面要创造新的基础零售设施。深耕和探索并行，对企业的挑战非常大。在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。过去的逻辑在于为我们创造现金流和利润，服务我们的既有客户，同时我们又要定义新的行业和新的场景，改变现有的行业，这是非常重要的矛盾两方面。
对于京东这样的企业而言，如何深挖确定性，同时开拓可能性？
确定性代表什么？确定的商业模式，确定的业务需求，确定的竞争手段，确定的运营模式。开拓代表的是：当零售发生大变革时，当技术发生大变革时，提供了重新定义行业的可能性。对企业来说这代表了“海军与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式，深耕已知的市场，这是海军的模式；海盗的模式则代表灵活性、和对风险的承担。
今天我们面临的挑战是：如何既有海军又有海盗？相信在座的各位属于海盗。海军和海盗，一方面强调业绩，另一方面强调新机会；一方面强调系统，一方面强调变化；一方面强调结构，一方面强调混乱；一方面拥抱风险，另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海军关系、如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险，这是一个重要的课题。
未来当零售发生变革的时候，我们如何像谷歌X一样，找到下一个激动人心的机会？谷歌X定义的方式方法是三个圈：第一个是至少影响十亿人，没有影响十亿人的机会不要谈；第二，有一个技术突破；第三，全新的方法。在这三个圈下，谷歌X的项目一出来，就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题，不是去修基站，而是利用热气球，比如利用隐形眼镜片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢，它改变的不是流程，而是重新定义边界。我和谷歌X的主任聊天时问风险是不是很大，他说恰恰更低。
人的思维、行业的边界被打破，往往是我们重新定义未来的机会，而不是依赖过去定义未来。今天我们所处的零售阶段，当零售被重新定义的时候，我们更应该站在未来看现在，对行业终级未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售，这是我对海盗们的建议。
有道无术、术尚可求，有术无道，止于术。创新是一个术，术和道的关系在哪，当对未来战略看非常清楚的时候，术可求。没有道，术只是术，没有对行业有改变，创新不应该仅局限于实用主义，更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子，特斯拉、手机、京东做物流，都有重新定义行业的勇气，也代表了对行业深刻的洞见和远见。
真正定义未来的方式是创造未来。
所以什么是京东下一个BIG THINGS？
今年京东年会时提到一个非常重要的概念：京东过去一切归零。京东成就过去12年，是因为京东的决策——京东做物流，物流成为了京东的BIG THING。那么什么能够定义京东的下一个未来？这是对我们自己的挑战，也是对京东的挑战。
最后我想和大家分享一个视频《疯狂的人》。大家可能非常熟悉这个视频，它是早期苹果创业时的一个广告。希望在座的有那么几个疯狂的人，创造下一个京东BIG THINGS。今天京东在零售的地位，以及处在零售行业的转折期，希望我们把握机会重新定义未来，希望我们每一个人都有创新的思想。
京东文化出品
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京东CSO廖建文首次内部分享：定义未来 超越竞争
消息：履新一月有余，首席官（CSO）廖建文首次对内进行分享，畅谈京东如何理解突破边界，如何定义未来的创新。他认为竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿，只有疯狂的人才能打破边界，定义未来。
4月17日，京东宣布设立已于近日设立战略部和国际业务拓展部。其中，原长江商学院副院长廖建文被任命为京东首席战略官。
以下为廖建文内部分享内容：
非常高兴看到关注京东创新的同事们。今天在此见证“京芽”创新项目的评选，我特别希望在不久的将来看到的不仅仅是京芽，还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点，我也非常赞同今天会议的主题――冲破边界，新动未来，这里有两个重要的概念：边界、未来。创新有非常多的形式，按内容分有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新;按程度分还有间接式、激进式等不同形式的创新。
今天我要分享的是：如何理解突破边界，如何定义未来的创新。
这个“创新”，和一般讲的创新不太一样。为什么在这个时候讲创新?这与当前零售所处的时代有关系。在今天零售所面临的变革时代――智能化改变零售的时代里，我们应该思考另一类创新。这类创新的思考并不会否定在座各位已经在思考的创新，但是我希望在座每一位思考另一类创新。这类创新能够真正定义未来、超越竞争。这种创新能够真正地诠释一个企业的成功和失败。
看一个简单的例子：2007年之前如果问在座喜欢什么手机，毫无疑问你会想到摩托罗拉、诺基亚。2007年诺基亚有很多新产品，不断满足各种用户的需求，诺基亚的思维模式是：不同手机满足不同需求，这导致产品多样化。2007年出现了另一类手机，iPhone。苹果手机的出现重新定义了手机行业。今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果手机一家占领。苹果进入手机行业并不是模仿、跟随诺基亚，甚至也不是做比诺基亚更牛的手机，而是重新定义了行业，改变了这个行业的规则。
再来看福特的T型汽车：从上世纪开始，它定义了汽车行业的标准，到今天出现了无数车。回顾过去汽车行业100多年的发展历史，基本的框架没有发生太大变化，无非把排气系统做得好，做内饰，仅此而已。竞争的结果是产生了三大全球领先的汽车企业。但是没有想到改变汽车行业的不是这三大汽车企业，而是没有做过汽车的特斯拉。它对其他行业的改变(包括无人驾驶对汽车的改变)不是改变汽车本身，而是重构了汽车生态系统和价值链。这一改变和原来传统汽车所有的竞争优势都不相关。对于新进入汽车行业的特斯拉来说，它思考的并不是福特怎么做车，也不是如何做出一个超越福特的性能，而是用一个全新的创新思维改变汽车行业的游戏规则。
我们说索尼专卖店：传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上，想方设法让用户浏览更多产品，从而产生销售机会。在《乔布斯自传》中，乔布斯讲述了他如何进入零售行业、为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果请的第一位零售CEO来自于传统零售行业。在仓库里面，这位CEO秘密地把零售终端搭建好，但是乔布斯没有通过，需要重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来，而是如何让用户体验产品。在我们来看，传统零售，今天的AZONGO，它改变的不仅是零售类场景，而是用科技颠覆游戏规划。
当京东融到第一笔钱时，当当正如日中天。在当时的电商环境下，京东是不折不扣的后来者。当所有人都认为互联网是轻模式、轻资产时，京东决定把融资的钱用于自建物流。而恰恰是这样冒天下之大不韪的物流投入，才奠定了今天京东可持续发展的竞争力。回顾当时，京东并没有看怎么做，其他电商怎么做，而是看到行业的终极，我们该怎么做。这才有了今天――物流成为公司持续成长的立足之本。
竞争求异与竞争趋优
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当我们追求竞争趋优的时候，我们的关注点是竞争对手，是我们的竞争对手怎么做，我们怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是无法超越，也使得我们慢慢失去了对消费者的关注，把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手，而是我们认为什么是适合客户的，什么能够创造新的行业。
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竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿。
与其更好，不如不同。
这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题，而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么?因为零售的本身面临一个新的时代变革。我们经常讲这是一个最好的时代，也是一个最糟糕的时代。最好的时代是一切皆可能，永远不变的是变化本身。而最糟糕的是当你延续过去的商业模式，你会变得最糟糕。在变化的时代，过去的商业模式都会面临挑战。
这意味着我们首先要思考一个核心问题：今天零售处在什么时代，我们思考什么样的创新?如果把零售和汽车行业做类比，我个人认为今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样。过去汽车业100年没有发生变化，今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业，不仅仅把汽车变成了一个电脑加四个轮子，更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变，这种改变的结果，会形成新的行业标准，而新的行业标准形成之后会出现新的创新。
零售业在最近的10年、15年也面临同样的问题。今天我们讲人工智能和所有的技术，其实在根本上都在改变我们的零售基础设施。
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零售行业在未来的10到15年里，基础设施将发生变化。这意味着整个行业要重新定义。也就是说，我们在思考创新的时候，不应该仅仅延续过去零售的游戏规则，而是要通过创新改变行业的边界，重新定义我们的未来。
这种变化，代表了价值创造方式由过去链条式变成组合式，通过高效的智能化手段把价值链的不同环节进行有机组合。而这种组合不仅赋能京东的零售场景，还能赋能其他零售场景，使得京东更加开放。
未来京东的创新不仅是思考零售创新，更是创造未来的零售设施。
深挖确定性与开拓可能性
对初创企业来说可以在白纸上画美好的图画。对京东这样的企业来说，过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势。一方面我们要深耕零售，另一方面要创造新的基础零售设施。深耕和探索并行，对企业的挑战非常大。在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。过去的逻辑在于为我们创造现金流和利润，服务我们的既有客户，同时我们又要定义新的行业和新的场景，改变现有的行业，这是非常重要的矛盾两方面。
对于京东这样的企业而言，如何深挖确定性，同时开拓可能性?
确定性代表什么?确定的商业模式，确定的业务需求，确定的竞争手段，确定的运营模式。开拓代表的是：当零售发生大变革时，当技术发生大变革时，提供了重新定义行业的可能性。对企业来说这代表了“海军与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式，深耕已知的市场，这是海军的模式;海盗的模式则代表灵活性、和对风险的承担。
今天我们面临的挑战是：如何既有海军又有海盗?相信在座的各位属于海盗。海军和海盗，一方面强调业绩，另一方面强调新机会;一方面强调系统，一方面强调变化;一方面强调结构，一方面强调混乱;一方面拥抱风险，另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海军关系、如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险，这是一个重要的课题。
未来当零售发生变革的时候，我们如何像谷歌X一样，找到下一个激动人心的机会?谷歌X定义的方式方法是三个圈：第一个是至少影响十亿人，没有影响十亿人的机会不要谈;第二，有一个技术突破;第三，全新的方法。在这三个圈下，谷歌X的项目一出来，就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题，不是去修基站，而是利用热气球，比如利用隐形片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢，它改变的不是流程，而是重新定义边界。我和谷歌X的主任聊天时问风险是不是很大，他说恰恰更低。
人的思维、行业的边界被打破，往往是我们重新定义未来的机会，而不是依赖过去定义未来。今天我们所处的零售阶段，当零售被重新定义的时候，我们更应该站在未来看现在，对行业终级未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售，这是我对海盗们的建议。
有道无术、术尚可求，有术无道，止于术。创新是一个术，术和道的关系在哪，当对未来战略看非常清楚的时候，术可求。没有道，术只是术，没有对行业有改变，创新不应该仅局限于实用主义，更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子，特斯拉、手机、京东做物流，都有重新定义行业的勇气，也代表了对行业深刻的洞见和远见。
真正定义未来的方式是创造未来。
所以什么是京东下一个BIG THINGS？
今年京东年会时提到一个非常重要的概念：京东过去一切归零。京东成就过去12年，是因为京东的决策――京东做物流，物流成为了京东的BIG
THING。那么什么能够定义京东的下一个未来?这是对我们自己的挑战，也是对京东的挑战。
最后我想和大家分享一个视频《疯狂的人》。大家可能非常熟悉这个视频，它是早期苹果创业时的一个广告。希望在座的有那么几个疯狂的人，创造下一个京东BIG
今天京东在零售的地位，以及处在零售行业的转折期，希望我们把握机会重新定义未来，希望我们每一个人都有创新的思想。
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