一篇文章告诉你移动医疗真正的“危”与“机”
作者: 品途商业评论-人生如梦的Dr.2来源: 品途商业评论 11:23:47
危与去年前年截然相反，最近很长的一段时间以来，各大移动医疗公司都在被不断的唱衰，无论大小！而产业界发出的声音也越来越少，应该说目前确实到了移动医疗大决战的阶段，而所谓大决战就是刺刀见红，拼成本、拼市场、拼资本，拼运气，狭路相逢勇者胜！那么很多公司的业务其实比去年前年已经好了太多，但为什么今年会如此困难呢？其实现在整个互联网医疗都遇到了非常大的坎，这个坎就是来自于估值逻辑和融资环境。因为很多移动医疗的人，无论是靠讲故事还是造假或造势，用这种拍脑袋的“市梦率”逻辑获得了优势，很多原来想扎实做业务的人并不想如此的方式去外延扩展团队、扩张市场份额，持续负向现金流，但你不跟随的话就会非常艰难，融资也融资不到，发展更无从谈起了，因为市场通常只会给声音最大的人发糖吃。而你也千万不要以为风投就是人傻钱多，他们后面还有二级市场接盘或者并购，但是随着去年股灾，美股中概集体重挫，随后整个资本寒冬就一直到现在，当你再去用原来的方式去扩市场融资本，却发现后续融资怎么也来不了，估值逻辑出现重大偏差，就得反过来重新扎实业务去做现金流，做底层苦活累活，但是这样成长性又会受限，继续带来估值和融资额的双重下降，形成双杀！这才是真正的危！而不是那些人云亦云，浮在表面上的正确的废话！移动医疗企业的几种选择第一种就是放手一搏，继续扩张继续去赌；第二种就是大规模裁员，快速瘦身，减低成本活下去；还有一种是介于两者之间，静待机会。由于整个估值逻辑可能预期融资不利的情况，显然也会倒过来影响整个行业的行为，如造假、补贴、投放和虚高人力资源成本等，都会发生一系列深远变化。肯定有一部分企业破产后释放一定的资源和市场份额，但是市场本身不会空白，移动医疗这个行业是没有问题的，问题来自具体的企业。事实上好比当年马云在上卖女装的时候有无数的质疑声，觉得不能试退换麻烦，人们怎么会在网上买衣服呢？包括、做团购的时候也是唱反调的此起彼伏，从各个行业包括各个大佬，都说团购有什么价值？你看团购的始祖美国的高朋都做得不怎么样。同样道理，最终行业如果整合的话那肯定是看谁能够穿越周期，未来一定是属于最低成本最高效率的团队，在大伙都很艰难的时候，看谁熬过去吧！机有非常多的专家包括从业者与大伙讲移动医疗的故事，如何收入、变现，市场在哪里等等，我并不否认很多企业可以高举高打，比如像平安好医生、春雨和很多地产土豪，但实际上移动医疗最大的市场机遇是在基层，是在医疗服务能力比较薄弱的地方。移动互联网有几大特点它是天生“端到端”的去中介化的新技术驱动的商业模式，它会带来相对的透明化和很大的效率提升。但是在大城市，特别是大型医院和比较牛的专家与科室面前，移动医疗可能是失效的，包括对一些大型的医药商业也是如此，因为他们长期享受着垄断带来的收益，一旦透明化之后，从系统上会减少垄断的收益。同时这部分地区由于供给端严重不足，长期处在各路资源热捧的情况下，包括一些大专家、大教授，他们本质上并不需要移动医疗，或者只相当于是一个可有可无的点心。因为移动医疗天生更适合广覆盖、大基数、动态资源流向平衡。那么有人说从挂号等方面切入是刚需，其实以挂号切入的话，当用户行为大规模改变以后，很有可能被国家以公共利益或种种形式的理由，变相收归国有或者半国有状态运行，无论是北京、上海还是其他城市都已见到了端倪，官方会建设公共挂号平台，那么可能一部分占有政府资源的公司会脱颖而出，但它并不是完全市场化的，一大批同质化的公司就会自然结束，与强势的甲方相比，没有什么议价能力。所以我觉得移动医疗最大的机遇是在基层，第一是因为那里的医疗服务力量比较薄弱，实质上各方势力真正往下沉的话，市场成本非常的高，而且单位产出非常低，不像在大中城市的大医院，可以集中非常多的医药产业链的相关资源，患者并获得大体量收入，而在基层，本质上那里构成了一个个长尾的需求，特别适合移动医疗这种商业模式。以移动医疗最大的细分子行业之一“医生端”为例来说明，虽然很多人认为医患端企业一定会比医生端大，其实这个并非如此，无论在国外的MDLink Medscape或者doximity，还是日本的M3、SMS，都不比医患端的企业小太多，这里实际上有深层次的道理。医生端整体的运营的成本更低但是单位产出的效果却通常更高，而且更灵活，还能把控一部分医药产业链，所以虽然看起来医患端公司收入或者规模会更大一些，但是运营成本要更高，自由现金流未必更强，这是衡量企业长期价值的终极标准，因此无论从资本市场还是实际运营来说，医患端和医生端移动医疗企业的估值不会出现数量级的差别，最后胜出的大体量企业应该是差不多大的。基层面临的问题我们要知道大批的城市平民和广大基层患者的需求也是分层次的，有一部分人是希望找到最好的医生，有一部分人他也知道自己的疾病和健康是可以分层次获得比较好的治疗，同时要考虑一定的经济问题，不要认为老百姓为了看病都可以倾其所有，不考虑经济问题。那么由于大中城市这批的医生和医院的长期垄断，一部分能释放出的增量资源的移动医疗公司，确实可以获得有效的需求。但更广大的市场是建立以基层为核心的“就地”，“可及性”的医疗服务能力，这才是比较好的多层次的解决方案，也能发挥移动医疗的优势。第一个优势，中国还有110万村医，属于特别基层偏远的地区，而给这批村医提供培训、服务、药品知识以及如何进行一部分远程低成本的会诊是一个痛点，这部分投入非常少就能解决非常大的问题，包括硬件软件知识都能够下乡，这是一个非常重要的市场需求，比如行业内的益体康远程心电下乡业务，健康报做的全国基层医生APP为村医培训服务，都会有非常好的社会效益，同时自然而然会有一些经济效益以及国家扶持出现。第二个优势，以县域为准的普通城市，因为我们国家没有全面建立家庭医生或健康守门人这个角色，而移动医疗可以把松散的资源整个给它配起来，建立市场化的分级诊疗体系，家庭医生将会迎来一定的机会，包括医疗、护理和衍生上门服务，比如上海的米喜医疗以社区医生为核心，护理家360以释放护理资源和培训为己任，这样可以提供增量就近的便利性服务，可以采用移动互联网特有的聚合LBS和众包的模式。大家知道三甲医院医生或专家都很忙，但是二级一级医院的很多医生护士并没有那么忙，这样可以将冗余释放出来，随着国家实行的医生护士全面打破事业单位编制，变成劳务合同，并且实行主要执业地点和次要执业地点全面开放的契机，医护人员也有动力去合理增加收入，有提供服务的本能需求，这跟原来事业单位干多干少一个样、吃大锅饭有本质的不同。这就需要去增加很多的培训和服务，包括医疗能力类培训和非医疗能力类的培训，如职业发展计划、医患沟通、纠纷处理、伦理甚至自我宣传的能力，一部分可以通过自己的学习和实践，一部分通过同行的交流和有目的的培训来进行解决。第三个优势，特别大牌的专家在移动医疗端是知识的提供者、品牌的输出方，通过平台载体，无论是通过直播、录播、节目还是讲课，多了一个向全中国医生和行业内发声、树立并进行品牌曝光的机会，本质上与在杂志、会议或学术发表有类似，但却是另外一个维度。由此相比其他平台，还能带来有效性沟通，可以为基层医生和患者进行远程会诊、转诊、又能获得高质量病患来源并扩大影响，这也是很多大牌专家愿意参加这些活动的根本原因。但除此之外，这些专家你让他上线去活跃是没有价值的，很多药企说你这个平台上有多少大牌专家，问题是即使他上来也只是个名字而已，并没有意义。相反药企专门的KOL服务团队能更好地进行服务，落实专家工作、生活、学术上的一些细节问题，反而用移动互联网进行覆盖是没有太大意义的，通常只能做一些策划，让他们偶尔输出。而大批中层偏基层的医生是这些信息的接收者，他们可以从中获得知识，发出自己的声音，获得影响力，并提高医术，在其过会诊、转诊能够获得一定的收益，这是移动医疗最有效发挥的领域。而他们是移动医疗医生端主力的参与者，年纪也相对比较轻一些，因为这些东西对他们有价值，还可以进行有趣的交互，形成一种新的工作和生活方式。同时这些人也是药物处方的主力，是药企应该服务的重点人群。因为大专家数量很少，各种社会活动还多，处方就更少了。药企或器械公司可以需要一些平台载体，主要围绕他们的医教科研，工作生活提供服务，并且把有效的药物治疗进行准确的信息传递，其实医生也是需要教育的，医生不懂的东西多了去了，特别是对一些药物的用法和比较，因此这种学术推广也是药企需要重点传递的。进行比较广的覆盖传播并进行有效的互动，以专题、学术为核心的多渠道营销，应该是未来移动医疗与药企相结合的主力，同时围绕这些医生还有一些求职、招聘，特别是在事业单位编制被打破的情况下，民营医院大力发展，移动医疗可以为他们进行一些人力资源中介服务。从工作中衍生的一些培训，考试和教学，以及国家范围内开始的规培，这都是移动医疗大有可为的地方。未来移动医疗所面临的困难，就是要坚持到那个时候，随着用户行为的变化，构造新的价值链中枢，而且整体来讲，除了融资以外，移动医疗的行业环境其实在好转，无论是医生端还是医患端，能存活下来的企业中将会获得红利。很多人认为对医生或者患者收费是很艰难的，从前是这样，但是现在由于出现了移动支付红利，包括，都很方便之后，在中小规模的支付上，用户行为已经发生很大的改变，所以未来对用户直接小量支付，药企和保险购买服务的转移支付，以及面向企业端的模式，将是移动医疗商业模式的几个重要方向。
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电子商务ERP软件前天一篇名为《移动医疗公司最新死亡名单》的文章给大家带来不安，很多朋友以无比沉痛的心情且强忍着热泪看完那文章，有些兄弟心都碎了，最后只想找个地方去喝几杯。话题如此沉重，我理解大家的感受，而文章有表有真相，且还有真实的数据，所以不管大家多么不情愿看到那事实，都没有人能回避血淋淋的现实。于是每一个创业者都会在痛定之后思痛：那些失败者到底是为什么牺牲的?有没有什么经验教训可以借鉴?文章中罗列了27家&烈士&的名字，都是近几年开始创业的产品。分析这些产品失败的原因，大致可以总结为如下几个方面：其一，产品定位有问题。所谓定位就是能解决一定的问题，每一个产品的设计者都会使自己的产品具备特定的功能，这就是说，所有的产品都是有用的，有用就会有人用，没有理由说死就死。但是，产品的用途有大有小，使用人群有多有少，因此并不能说一个产品有用且有人用就必须生存下去。比如排在名单第一位的&心卫士&，其定位是&以心电监护及自动心电解析为主的远程实时健康信息服务系统&，这定位就很有问题。定位有问题，用户就也会有问题，生存就很困难。心电图是一种常用的检查手段，在临床中经常用到。如果一个产品能把这个问题弄清楚，当然是很有用的。但真正了解临床工作的人士都知道，心电图虽然有用却并不万能，很多疾病仅有心电图结果是无法诊断清楚的；另外，心电图检查需要专业人士的指导和操作，如果把这样的工作完全交给患者自己完成的话，不能保证检查结果的准确性；第三，心电图的解读往往需要结合病人的症状体征来完成，症状的获取是问诊的内容，体征的获取需要面对面的物理检查。如果没有症状和体征的数据而仅用平台的力量自动完成诊断的话，其准确性会受到质疑；第四，对患者来说，使用这种产品的初衷不是为了知道心电图检查的结果，其最终的目的是想得到医生的帮助。但这样的产品并没有提供临床医生的入口，由此也就没有办法满足患者的实际需求；第五，对于医生用户来说，仅仅去为病人解读心电图结果是没有太大诱惑力的，医生都很忙，没有人会悠闲地专门解读心电图玩。由此可以看出，&心卫士&确实有一定的作用，但这样的作用太微不足道了。如果这款产品仅仅定位于这样一丁点作用的话，恐怕是必死无疑的。其实认真研究名单上的所有产品，也许都存在这样一个致命的问题。产品定位有问题，就等于先天性缺钙，即使随后用再多的钙甚至银子补充营养都无济于事。其二，赢利点不清晰。做产品就是做生意，最终的目的是赚钱，所以每一款产品设计出来首先必须考虑赢利的问题。如果这样的问题不解决就冒然开始创业的话，那便与买六合彩打麻将无二了。那不叫创业，叫耍钱。谈起赢利的问题，很多创业者会过高估计流量的价值，总以为只要有了流量就自然会有钱赚。但事实的流量并不会太容易让大家拿到。那么，万一不能达到大家目标的话，产品就没有任何退路了。所以，对赢利点的漠视是很多产品失败的重要原因。上述文章罗列的产品中，多数都没有清晰的赢利点。比如&医生之家&，只是希望&执业师生、医务人员分享交流&，却止口不谈赚钱的问题。这做法本身就很有问题。既然大家好意思出来做生意，就没有必要把C格装得那么清高。钱是好东西，并不像道德专家说得那么肮脏。大家都知道的事实是，今天的医生太喜欢数钱了，他们早就成了商场中的一份子。如今你只让他们谈风月却不让大家有收益，那么好了，谁会真心和你一起没完没了地装下去啊。其三，产品设计过于垂直。垂直产品并不是没有市场，如果特色明确，用户不会缺乏。但是，很多产品的切入点很不合适，这会直接影响用户的数量。没有数量就没有流量，没有流量产品就会自动退出，这是很简单的道理。比如&生命之源&这款产品，垂直于&女性经期管理服务&。大姨妈对于女性来说都是一生的大事，由此妄想的结果是，全人类有一半人口都是其潜在的用户。按理说这样的垂直是个伪定义，其实际的用户数量是惊人的。但大家有没有想过，今年的女性多忙啊，大家有减肥、瘦身、美容、化妆、理财、育儿、购物、约会、约P。。。(累死我了，让我喝碗水再接着说)。。。等等工作要处理，谁会因为大姨妈这样的小事情去弄你的那个产品啊?说实话，这样的产品连个TOY都不如，没有太多用户会喜欢。由此可以发现，如此产品的设计是过于狭窄了。做个假设，除了管理大姨妈这样的业务之外，如果顺便能对诸如卫生巾使用之类的事务进行管理的话，也许会增加更多的用户。当然，要是捎带着把夫妻生活以及其他生活的业务也一并管理一下的话，相信很多另一半也会成为其用户。这意味着什么?意味着流量。有流量才有钱，才不可能垂直到死，永垂不朽。其四，用户的体验问题。用户的体验受很多因素的影响，其中重要的一条是产品设计的问题。如果一款产品除了有用还方便实用的话，用户怎舍得让这宝贝产品挂掉呢?如今这个名单上的所有产品都挂了，说明都存在问题。这个话题是一个产品设计的问题。在互联网医疗开始的头几年，大家没有经验，找不到痛点，设计有问题是可以理解的。很多产品不是不想做改进，但残酷的现实是，很多产品还没来得及改进便不得不退出舞台了。这才是最无奈的结局。第五，产品之外的问题。看完这个名单后，很多人会思考一个问题：有很多类似的产品到现在还厚颜无耻地活着呢，为什么该死的不死，不该死的却去了呢?其实产品是不是能获得成功，除了产品自身的因素外，尚存在很多其他的因素，其中最重要的因素应该是钱的问题。做产品之初，烧钱是一定的，没有哪个产品一开始就能牢牢抓住用户的芳心。烧钱本身无罪，而关键是不能永远烧钱。当产品到了再没有钱可烧的时候，不死便天理难容了。创业是个异常艰辛的事情，道路崎岖坎坷，很难一帆风顺。悲观的数据常说90%的公司都会死。按照四舍五入的说法来看的话，活的几率约等于零。这是个令人绝望的数字，会让很多人连续做噩梦。好在圈子里不乏乐观者，昨天有朋友专门撰文，对悲观的说法进行了严厉的批评。《移动医疗公司最新死亡名单》一文的作者大约是因为这样的批评而感到太对不起人民群众了，于是很快将原文删除。这样的做法值得表扬。不过话说回来，文章虽已删除，理性的思考与批判还是必要的。如果眼看着一批又一批产品纷纷阵亡而不进行反思的话，接下来死去掉的会更多更快。说不定明天再上名单的那些位就是你们啦，弟兄们。作者野夫，医学博士，中山大学博士后，资深网络医疗观察者，微信号：willinew。本文由作者授权创业邦（微信公众号：ichuangyebang）发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
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我认为，面向真正的医生的互联网模式是不存在的。以前是做互联网的人去颠覆做传统行业的人，现在应该是一种反颠覆了。
在移动医疗创业风口，有一家公司，拥有百万医生用户，却几乎不为行业外所知。它深入医生群体近20年，以开发医生专业桌面软件起家，曾经有十余年的时间独占这一领域；它开发的全医药学大词典，畅销18年，至今依然深受医生的欢迎；它帮助了国内另一家知名移动医疗公司&&丁香园的成长。还有，它一直是盈利的。
它就是金叶天成（北京）科技有限公司（下称金叶）。低调创业20年，作为金叶创始人的田立新近日首度向媒体开口，讲述该公司旗下网站医脉通的成长之路。以及他对当下移动医疗创业的看法。
医脉通与医药行业结缘始于&软件时代&。
1996年，定位于词典软件开发商的金叶正式成立。两年后，它推出了第一款医用软件&&全医药学大词典。
不能不提一个小插曲。据称，应一位康复医生朋友的建议，金叶最初曾围绕一款康复领域医药学词典倾尽全力，后得知康复只是医学领域里很小的分支，团队迅速调整方向，开始转攻面向所有医生的前述大词典。在此后十几年的时间里，该词典卖出了上百万套。迄今为止，这仍是国内最权威、词汇量最大的一款专业医学翻译软件，收词量450余万条，涉及所有医学相关学科，为中国医生阅读英文资料提供了极大方便。
正因这一产品，前通用软件公司金叶进入医学领域。
公司定位之变
2000年，金叶开发出了第二款医学软件&&用药参考，辅助临床医生做决策；2004年，金叶开发出了第三款医学软件&&医学文献王，满足医生的文献查询和管理需求。
从用药参考起，清华大学工程物理专业毕业的田立新开始阅读大量医药学书籍，并与中国药学会展开了合作。&直到今天，我们仍是唯一跟中国药学会合作的公司，做临床用药参考软件。&专业知识的不断累积，使得田立新在此后多年与医药学专家打交道过程中常被误认为是科班出身。
&做完医学文献王后，对医生的临床和科研两大需求，认识得就比较深刻了。&田立新说。
2006年，金叶从软件走向互联网，开始做网站。这其实不是金叶第一次触网。早在1999年，田就与朋友们尝试，做了中华医网（）。后来，互联网泡沫破裂，网易、搜狐、新浪等国内知名互联网公司股票纷纷大跌。&跌到那样就觉得互联网的东西也不好做，就把中华医网的东西给停了。&
重回互联网，虽然用了互联网工具，但沿袭的还是软件思维&&医生需要付费才能使用网站的服务，网站提供的依然是文献互助及翻译互助等服务。在这一模式下，该网站并不重视发展用户数量，几万名用户，三四百万元收入，收支平衡。
直到2009年，一场变故的出现才促使田立新决定创办医脉通，并按照互联网模式来运营。田对网站重新做了定位：以知识库为核心，围绕知识库做资讯、病例、指南、文献等对医生有价值的内容。直到今天，这一网站虽然有过升级改版，但核心一直未变。
&为什么要做知识库？因为医和药这两个东西在医疗领域里面分别涉及到的事务权重比是9：1，医才是大头，药只是很小的一部分。&田立新解释称。
这几年间，金叶还与国内多家三甲医院的优势科室合作，开发了上百个临床数据管理系统。这些科室一是有科研经费，二是带头人往往有留学背景，看重临床数据的价值。田立新相信，随着大数据时代的到来，这些临床数据的价值将得以体现。
金叶还曾做过其他尝试。比如在多媒体热时，它与联想电脑合作，开发出了一款面向普通用户的&家庭医生&。用户觉得身体不适时，可点击身体相应位置，系统会给出参考建议。类似的想法，在移动医疗时代，也不乏尝试者。
近20年来，金叶每步的成长均来自于医生的需求，它的转型也是为了更深入地理解和满足医生的需求。田立新称，从医学文献王发布起，金叶不再只是一个为医生服务的软件公司，而正转型成为一个医学信息服务公司，这一定位至今没有改变。
田将医疗分成医管、医院、医生、医药和医患这五个主体，&金叶的用户定位是医生这一个主体，对应的客体是医学。金叶擅长的是用信息手段为医生提供医学上的支持，所以公司的核心价值就是医学信息服务，医脉通网站的宗旨变成了一句话&&医生临床决策的好帮手。&
互联网战场从PC到移动
促使&医脉通&创办的导火索是2009年金叶与丁香园的&分手&。
&从2004年到2009年前，金叶所有跟互联网相关的事情都是在丁香园上进行的，那时我们是丁香园的独家合作伙伴。&田立新回忆称。
全医药学大词典是田立新与丁香园创始人李天天相识的纽带。李曾是该软件用户。当时，成立于2000年的丁香园已在医学生中小有名气，田赞赏这个年轻人在做一件公益的事（当时丁香园还没开始商业化），对丁香园的很多活动也予以支持，并与李个人保持着很好的私人关系。
&一开始觉得，有一个挺好的朋友做那一块（指互联网），自己何必再去做呢？&田说。后来因发生的一起纠纷打破了双方间的信任，对李颇感失望的田决定自己做，&要做好医学信息服务这件事情，不可缺少互联网平台。&
很难说，如果没有这次分手，两家公司现在的命运会是怎样。显见的是，两家公司的主要用户不同，丁香园以医学生起家，金叶则主要覆盖高端医生，刚好互补，如果合成一家，会成为中国最大的医生入口公司。但这种假设已经不可能实现了。
2009年，田立新亲自带领团队打造医脉通。这是一个服务医生群体、以知识库为核心的网站。在这个知识库里，田希望将每种疾病标准化，如同客户在京东购买手机，而每个手机都是一个标准化产品一样。
&我们会把一个病分成六个轴；每个轴下面又分成30多个层，每层都要求必须引用最新的文献；层之下还有不同的关键点，需要130个关键点才能把这一个事给解释清楚。这样一来，这个东西就做得比较专业了。围绕疾病，网站又有一个关键词体系，能把圈子、资讯、病例里的相关内容关联起来。&田称，在医脉通，这样高开发成本的疾病做了600来个。
在这一工作进行约两年时，恰逢国家&863计划&中的一个课题也是关于医学知识库和临床决策知识系统的，医脉通于是加入其中，为自己做也为课题组做。在这一过程中，医脉通得到了课题组的部分支持。
&总的来讲，我们还是更看重能够为医生提供什么样的价值，认认真真做资讯、做指南、做会议，知识库也是一个疾病、一个疾病地找专家来合作，付稿费。目标专一、深耕细作是我们的立身之本，没有烧钱，也没有做什么推广，在业内比较专业的口碑就慢慢建立起来了。&田立新说。
随着医脉通的成长，金叶也改变了盈利模式，网站不再收费，开始重视用户规模及黏性。&原来卖软件的模式已经不存在了，（医脉通）这边给医生做服务积累用户，有了这些用户，药厂更愿意让我们帮他们做e-marketing服务。&
尽管在具体产品上，金叶有过很多领先于行业的探索，但在移动端，它却发力甚晚，颇为遗憾。以用药工具为例，丁香园的&用药助手&无疑抢占了先机。对此，田立新坦承，在战略上，金叶的确犯了一个错误，不过他深信，未来的医脉通仍大有机会。
目前医脉通已增加了移动服务，核心依然围绕医生的临床及科研需求。在田立新看来，PC和手机，不同的使用场景，满足医生不同的需求。
田立新曾绘制了很多表格，用来分析医生的需求。对于当下比较热门的几家公司的产品，他均有很深的理解。结合过去十几年的行业经验，他看到了很多公司或产品的不足，在和那些创始人交流时，他也不吝分享观点。
&我们近3年来为客户开发运营的APP有上百个，自己的APP有6个。严格来说，我们不算是移动医疗APP，因为基本不涉及患者群体，我们算是移动医学应用开发商。&
&我想说的是，无论在医生的临床需求、科研需求方面，还是在医学生的学习需求方面，都还有很多的事可做。我们也好，后来的创业者也好，很多事此前并没有做好。&田立新说。
田称，现在移动医疗很火，但整个行业都还停留在很粗浅的水平，他毫无兴趣将精力放在同行同质竞争上，只想继续做好自己的事。
医脉通解决了一个难题&&盈利模式。
&从互联网的角度看，丁香园有一定优势；但在e-marketing咨询、策划以及客户资源等方面，医脉通更有优势。&田立新评价称。
&做医疗行业的任何环节，如果抛开医生和药企，很难做下去，哪怕有再好的平台，最终盈利模式还是要回到这一块。&M3分管中国业务的代表刘晓星对《》记者表示。
早期，医脉通曾尝试过零售模式，后来在医生的建议下，开始与药厂合作。目前医脉通80%以上的营收来自全球排名前20的大药厂。&零售比较费劲，与药厂合作则顺利多了，这个模式一直沿用到了今天。&田立新说。
2004年，金叶营收突破千万。之后数年，公司营收一直稳定在1000万~2000万元间。2004年的田立新，对公司发展速度尚不在意。事实上，此时他已经实现了创业之初的理想&&一所房子外加500万元现金。当时，金叶员工不足30人，年利润超过500万元。
进入医学领域后，田立新花费了大量时间研究这一行业并经常与医生群体进行深入交流。在他的办公室里，堆放着各类最新的医药学书籍，工作之余，他就埋头在专业知识里。受此影响，他的女儿读大学时选择了临床医学专业。
转型互联网公司后，医脉通员工数量快速增加，但运营一度仍全部依靠自有资金。因此当M3找上门来寻求合作时，医脉通欣然接受了对方的战略入股，并将M3的业务模式成功引入。
&M3能够给我们提供一定的帮助，比如在e-marketing上，它们具备出色的调研、咨询、策划能力。它们是很成功的公司。在日本，90%的医生是M3的忠实用户；在全球，M3也很领先。&
找到医脉通之前，M3与丁香园曾有过合作。&大约从2008年到2013年，M3的中国调研业务一直与丁香园合作。&直接促成M3与医脉通合作的刘小星称。
在M3之前，也曾有其他投资人找上门来，只是当时田立新并未接受这些投资人的方案以及他们传递的&互联网思维&。
2014年，丁香园、春雨医生、挂号网等分别获得了大笔融资。田立新从中感受到了资本对移动医疗产业高涨的追逐热情。尽管他并不担心拥有资金会让对手超越自己，但在巨大的风口面前，他也在犹豫要不要抓住这阵风。
&猪在风口飞肯定是不对的，飞起来容易，落下来就难了。凡事应顺势而为，但也要有个度，不能自欺欺人。&田立新说。
移动医疗仍任重道远
口述/医脉通创始人 田立新
整理/本刊记者 叶静
2014年，移动医疗行业开始被投资人热捧。有钱，又有政策上的利好，凡是有点能力、了解这一块的人就都去创业了。
但有些人搞混了概念：创业肯定不等于创新，创业也不等于融资。很多人创业就是奔着巨额融资去的。当然，有些人是有梦想的，我尊重那些有梦想、有信仰、有追求的人。也许你会说，互联网创业不融资怎么做，哪家公司不是先融资再做事？其实，融资只是一个手段。很多人以为，有了钱就可以做事，其实不然。
目前移动医疗行业里的创业，都是浅层次的服务，没有什么核心价值。诊前咨询、诊中咨询、院后管理等有一定价值，但局限也很明显。患者&看病难、看病贵&，算得上移动医疗的目标痛点。但这不是医生的痛点，医生对此动力不足，而移动医疗又不可能缺少医生的参与。
中国移动医疗的火爆，与其说是移动互联网推动的，不如说是医改推动的。目前最被移动医疗公司视为机遇的医改是多点执业，但多点执业对医生的影响其实并不大。它至少还需要结合环境的改变（职称晋升/课题申请/灰色收入的获得等方面）、医生观念的转变、患者观念的转变等，才真正有意义。我认为，就对移动医疗的推动作用而言，多点执业还比不上分级诊疗制度，但分级诊疗制度何时推出还是未知数。
从医生角度看，收入低、工作强度大、医患关系紧张，算不算医生的痛点？这些乍听起来都算，但其实并非那么绝对，实际调查后你就知道了。再说，就算这些都是医生的痛点，你真的能解决吗？
鼓励创业肯定有它的积极意义，但也有不利的一面。就我所知，虽然移动医疗这么热，但目前真正有创新意识的公司并不多，有独特产品或独特经营模式的公司很少。很多人觉得自己懂一点东西了，就开始创业。春雨医生、丁香园包括我们公司都有人去创业。很多创业公司深陷同质化竞争，下一步发展的能力不足。这就很难形成特别有核心竞争力、特别值得尊敬的公司。
行业内有些公司已经融到了比较多的钱，但这个市场还远远没有定型，进入者应抓住机会，做好自己的事。
我认为，面向真正的医生的互联网模式是不存在的。这里有一个定语&&&真正的医生&。什么是真正的医生？不是指医学生，而是指有处方权的医生，是主治以上的医生。他们是出于医学目的来你的网站的，临床或科研，但不是娱乐。去掉屌丝后，互联网模式就支撑不起来了。怎么办呢，需要一些综合的手段才能运营起来。
2015年两会后，&互联网+&成为热词。我觉得，随着垂直化程度的加重，互联网将成为各行业必备工具。以前是做互联网的人去颠覆做传统行业的人，现在应该是一种反颠覆了。
垂直领域到了一定程度之后，所谓的屌丝价值将会被重估。尤其是当你变现的时候，进入到商业模式的时候，垂直领域不同于通用领域，它的商业模式是有限的。你要把用户重新细分出来，一点点做扎实。什么样的用户带来什么样的价值。未来会更看重你做的事，你的核心价值就是你能做什么事。}