创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。当今世界，创新能力已成为国家经济、科技水平和国家竞争力的集中体现，它对提高综合国力、国家地位和部队战斗力起着举足轻重的作用。当前，在部队改革和建设任务繁重，新问题、新情况比较多的情况下，强化创新意识，提高工作创新的能力，更显得十分必要。
　　一、提高创新能力，必须确立适应形势发展的新观念　　任何改革和发展，都是从观念更新起步的，没有观念的更新，也就不会有改革和发展。因为，创新是挑战性的工作，是在新的观念支配下，创立新的理论，运用新的方法，开辟新的途径，创造新的机制，实现新的目标的思维活动和实践活动。对一名领导干部来讲，思想的深度决定工作的力度，没有思想观念的先进性，就没有工作的创造性，没有新的观念，没有新的思路，工作也就没有出路。分析一些单位多年来发展幅度不大，上级的一些指示精神不能很好地贯彻落实，甚至发生一些问题的原因，有工作方法、工作水平上的原因，但更主要的是思想观念上的滞后。有的把改革开放中涌现出的一些新生事物当成洪水猛兽，不研究、不扶持、不推广，甚至把一些“左”的东西当成光荣传统来维护。比如，把官兵的正当物质利益要求，视为个人主义、私心杂念；把官兵的民主意识，看成是自由主义。结果工作没少做，力气没少用，效果却不佳，有的甚至出现负作用。事实证明，旧的习惯、观念和思维定势，是创新的最大阻力。创新者最重要的是发现自己的思想禁锢，能及时地突破思想的“重围”，走向新的天地。当前从部队面临的任务看，我军面对的是如何打赢高技术局部战争，敌我双方在一定意义上是比智慧、比创新。从眼前的工作看，工作对象、工作任务、工作方法都发生了深刻的变化。如果还抱残守缺，不思变革，仍按计划经济那一套旧的思维定势处理现实问题，不但不能做好工作，还可能处于被动、落后地位。因此，我们各级党委和领导干部，要切实解放思想，开拓视野，开动脑筋，确立与新的形势相适应的新观念。
　　二、提高创新能力，必须着眼于用新办法解决新问题　　用新办法解决新问题，是新时期对领导干部创造性开展工作的基本要求，也是领导水平的重要体现。时代不同了，领导工作面临的问题不同，解决问题的方法也不尽相同。现在有些同志搞了调查研究却拿不出办法，或拿出的办法不管用，以至于事倍功半，增加了领导和机关的工作量，也造成了部队的忙乱。问题的根子是缺少解决新问题的真正管用的新办法。我们再不能停留在“老办法不灵，新办法不明”的无所作为状态上了。对于解决新问题的新办法，关键是我们能否主动去找，并且找到它、掌握它。　　结合自己做联勤工作的实践，我体会到：首先是注意把上级的方针政策和指示精神与部队建设的实际相结合，同要解决的问题相结合，形成符合自身特点的工作思路和解决问题的办法。再就是坚持从具体情况的调查分析中，从群众的意见建议中发现和提炼解决问题的新办法，从对实践经验的反思总结中完善解决问题的新路子。三是盯住部队建设的难点和弱项，在总结经验、吸取教训中，获取解决问题的办法。比如，新形势下部队的管理工作难度增大，保证部队的安全稳定，是各级领导的主要责任。对此，我们在深入调查的基础上，提出了“管理要以人为本”的思想，强化各级各类人员的职责意识，在所属部队实行了“五联三卡”责任制。在管理上实行党委联管、机关联抓、信息联网、人员联控、责任联究。并通过信息卡、督办卡、追究卡，对事故苗头和险情进行一事一查处，一事一督办，取得了较好效果。
　　三、提高创新能力，必须善于学习、勤于动脑　　一个领导干部要具有很强的创新能力，就需要有扎实的理论知识和丰富的实践经验。从某种意义上说，创新能力的高低与占有知识的多少是成正比的，而获取知识的渠道又在于后天的学习。领导干部要提高领导部队建设的能力，把握工作的主动权，就应充分认识加强学习的重要性和紧迫性，增强学习的自觉性，把自己的知识范围扩展到世界高新技术知识的前沿。在获取知识中谋求工作的突破，并把学习的过程转化为提高创新能力的过程。我们讲学习，绝不是简单地重复一些旧知识、旧观念。读书是学习，书本上的知识是一切知识的基础，是打开一切智慧之门的金钥匙。工作也是学习，能够通过实践吸收和引进社会上先进的技术和先进的管理经验，因此工作的过程也就是学习的过程。创新更是一种学习，因为我们正在从事建设有中国特色社会主义事业，这是前无古人的伟大创举，必然是经验和教训并存，机遇与困难同在。面对种种机遇和挑战，死抱书本是不行的，只有把勤于学习和勤于动脑、敢于创新结合起来，做到不断研究新情况、解决新问题、探索新规律，才能不断提高我们抓工作落实的能力。
如何提高自己的创新能力 创新是社会发展的基础和源泉，失去了创新，社会将停止不前，因此，任何一个国家，无不把创新当作一项重要的工作来对待。结合自己的本职工作，我认为，要提高个人的创新能力，需要从以下方面入手： 一是要注意总结前人的经验和教训。任何一项创新都不是无源之水无本之木。因此，如何利用前人的知识和智慧在创新工作中是非常重要的，也只有如此，创新工作才可以少走弯路，才可以避免很多不必要的麻烦。 前人的经验和教训是我们创新工作的基础，通过借鉴前人的工作，我们可以站在巨人的肩膀上看待问题、考虑问题和解决问题。 二是注意发现和总结前人失败的创新经验。失败是成功之母，这谁都不能否认，但是如果一味的失败而不去考虑失败的原因则对我们的工作没有任何的帮助。通过前人失败的经验我们可以发现很多问题，还可以通过改变方法和途径，成功的解决一些我们目前遇到的问题。 三是要学会借鉴和组合。借用别人的“经验”和“成果”而自己却不努力是不行的。借鉴可以是思路，也可以是方法，更可以是产品。我们不要认为“拿了”别人的东西而觉得对不起别人，我们只是知识借用而已。伟大的文学家鲁迅先生不是要我们用“拿来主义” 精神去借鉴别人好的东西来弥补自己的不足嘛，这叫做“取长补短”。国家的政策也是如此，要借用其他国家的好策略，结合中国自身的情况再制订出适合中国国情的方针路线来建设有中国特色的社会主义国家。现在的中国正在飞速发展，向世界强国迈进。而其他比较落后的国家也“借用”我国的经验，使自己的国家不断进步…… 借用别人的经验再加上自己的创新，那才是我们发展自己的上上之策。所以，要想自己的创新能力提高，借用别人的经验和成果很重要！关健要看你怎么利用！ 四是遇到问题要注意从多方面考虑，而且要持之以恒，更要养成思考的习惯。只有这样，创新才能在不知不觉中出现，单纯的为创新而创新，出现的可能性也不会很大。只有从多方面考虑和解决问题，才能出现解决问题的灵感，才能创新。千万不要把灵感放走，生活中每个人都是有灵感的，一旦产生就要记录下来，时间一长，新的思路、方法和途径自然就出现了。 此外，，针对每个人来说，要提高创新能力，还必须做到以下几点： 首先，必须具有强烈的事业心和责任感。具有高度使命感的人，才会有强烈的忧患意识，才能“先天下之忧而忧”，战胜自我，不断寻求新的突破。不可想象，一个对自己所从事的工作毫无责任心的人，会积极主动地开动思维机器，创造性地解决遇到的问题； 其次，必须用人类的文明成果武装自己的头脑。任何创造都是对知识的综合运用。创造性思维作为一种思维创新活动，必然要以知识的占有作为前提条件。没有丰富的知识作基础，思维就不可能产生联想，不可能利用知识的相似点、交叉点、结合点引发思维转向，不可能由一条思维路线转移到另一条思维路线，实现思维创新；第三，必须坚持思维的相对独立性。思维的相对独立性是创造性思维的必备前提。爱因斯坦说过，应当把发展独立思考和独立判断的一般能力放在首位。提高创新思维能力必须在思维实践中不迷信前人，不盲从已有的经验，不依赖已有的成果，独立地发现问题，独立地思考问题，在独辟蹊径中找到解决问题的有效方法。
创新思维的方法与训练
张锡民教授 详细简介请点击
（张教授电话，）
第一章.企业发展急需创新思维与管理一.企业发展阶段及其阶段性问题1、初创阶段（1-3年）生存危机案例：阿信卖饭团子2、中小型企业阶段（3-5年）领导能力危机案例：三个和尚振兴庙宇的故事案例：四通的故事-中关村大裂变3、大中型企业阶段（5-7年）竞争危机案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案4、大巨型企业阶段（7年以上）企业文化危机案例：美国安然公司的丑闻案例：八佰伴倒闭案例：爱多VCD的悲哀二.中国企业30年发展的启示-急需创新型人才1.中国企业的达利克摩斯之剑2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人案例：中国 B企业案例：某国 A企业3.中国企业的国际竞争力排名启示：中国企业急需创新思维与创新管理三.我们应有的正确的创新理念1.创新是简单的、容易的，我也能创新2.创新是一种意识、一种观念，形成创新的习惯3.创新是人人都能做到的，时时处处都有创新4.创新要敢于尝试、大胆想象游戏：踩报纸5.创新在全球化和微利时代对个人与企业极端重要
第二章.建立创新思维的心智模式一.树立阳光心态1.天生我才必有用打破不可能思维教学录像：脚比手更灵活2.自激起创新欲望案例：大发明家爱迪生二.排除各种思维障碍习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍经验思维障碍&&定势思维障碍其他类型的思维障碍三.学会超越并寻找创新点1.超越什么超越理论超越习惯超越经验超越自满超越现实案例：毛泽东搞革命2.寻找创新点客观需要激发创新技术进步促进创新公平竞争驱动创新创新技法协助创新案例：索尼发明随身听四.创新思维是对传统思维障碍的突破寓言：飞不出瓶口的蜜蜂案例：爱因斯坦发明相对论超越传统游戏：分图游戏创新思维游戏：解绳游戏五.创新思维经常使用的心智模式敢为天下先--创新的独创性创造性破坏--创新的破旧性不同凡响--创新的探索性标新立异--创新的叛逆性你新我变--创新的灵活性见人所未见--创新的求异性游戏：小组成员将脚放在绳圈内六.激发创新思维潜能激发思维潜能的方法：良性暗示激发思维潜能的方法：幽默氛围激发思维潜能的方法：梦境顿悟激发思维潜能的方法：快乐心灵激发思维潜能的方法：冥想境界案例：科学家发现苯环
第三章.个人创新思维的方法--扩展思维视角第一节.发散思维与集中思维一.发散思维概述1.什么是发散思维2.发散思维的作用案例：请你在3分钟的时间内列出"红砖"的用途3.发散思维的特点4.发散思维的方法二.集中思维概述什么是集中思维三.创新思维是发散思维和集中思维的统一1.只有集中了才能发散2.只有发散了才能进一步集中3.发散度高，集中性好，创造水平才会高案例：设计杯子的发散思维&案例：发明晾衣架的发散思维4.发散思维训练：每道题用时3分钟
第二节.体现创新的主要发散思维类型一.立体思维1.立体思维的理念立体思维相关案例案例：立体渔业/立交桥2.立体思维的练习练习题:在一块土地上种植四棵树二.系统思维/组合思维1.系统思维的理念1+1可以大于2珍珠与项链创意=A+B案例：科学史上的三大系统综合案例：蒋介石的教训总结2.可供系统思维的多种形式重新排列--材料综合取长补短--方法综合左顾右盼--纵横综合分后再合--分合综合集合优点--功能综合借名人的光环--名义综合三.逆向思维1.逆向思维的理念逆向思维是通往成功之路的一个重要方法案例：大禹治水的故事案例：西方的妓女注册制案例：潘石义卖现代城案例：爱迪生发明留声机2.常用逆向思维的方法1）就事物依存的条件逆向思考相关案例2）就事物发展的过程逆向思考相关案例3）就事物的位置逆向思考相关案例4）就事物的结果逆向思考案例：农夫留下多少头牛3.可供逆向思维的多种形式从对立的角度去思考由结果向前推--本末逆向不利可向有利转变--正反逆向错误亦可变成收获--作用逆向质疑别人的结论--观点逆向横看成岭侧成峰--角度逆向最危险的地方最安全--条件逆向逆反心理的应用--心理逆向"最好"与"最好"--方式逆向颠倒操作程序--过程逆向坐在对方的椅子上--位置逆向改变事物的意义--意念逆向4.逆向思维的练习案例：用火柴作正方形和三角形四.侧向思维/联想思维1.侧向思维/联想思维的理念展开想象的翅膀，由此及彼，举一反三侧向思维相关案例案例："叩诊"的方法案例：仿生学方法2.侧向思维/联想思维的特点案例：周恩来总理答外国记者问案例：圆珠笔漏油的解决案例：《孙子兵法》的言语3.常用侧向思维的方法1）侧向移入案例：不断改进轴承2）侧向转换案例：达芬奇创作《最后的晚餐》3）侧向移出案例：军用产品转民用4.可供侧向思维/联想思维的多种形式无拘无束的自由联想风、马、牛的相似联想似曾相识的特征联想叶落而知秋的伴生联想相互矛盾的对比联想海阔天空的飞跃联想浓缩精炼的减缩联想5.侧向思维/联想思维的练习创新思维练习：一个关于水草的故事五.形象思维1.形象思维的理念形象思维的三种形态2.形象思维的特点1）形象性2）非逻辑性3）粗略性4）想象性案例：爱因斯坦的时空想象3.形象思维的主要应用方法1）模仿法案例：孩子模仿丢帽子模仿思维应用要点案例：巧于模仿的日本人2）想像法3）组合法4）移植法
第三节.体现创新的主要集中思维类型一.逻辑思维1.逻辑思维的理念案例：逻辑三段论2.逻辑思维的特征3.逻辑思维与创新思维的关系4.逻辑思维的运用案例：军事家苏沃洛夫训练下属反应能力二.辩证思维1.辨证思维的理念案例：老子的道德经2.辨证思维的特征案例：辩证思维与绘画3.辨证思维的作用1）统帅作用2）突破作用3）提升作用4.辩证思维的运用三项注意点辩证思维与逻辑思维的关系案例：蝴蝶效应5.可供辨证思维创新的多种形式多种形式讲解三.直觉思维1.直觉思维的理念直觉思维的案例案例：欧几里得几何学2.直觉思维的特征1）直接性&2）视觉性&3）内隐性&4）创造性&&3.直觉思维的功能作用1）帮助人们迅速作出优化案例：光量子假说2）帮助人们作出创造性的预见案例：原子结构的行星模型4.直觉思维能力的强化办法1）获取广博的知识和丰富的生活经验2）学会倾听直觉的呼声&&3）要培养敏锐的观察力和洞察力4）真诚、客观地对待直觉5.直觉思维的运用案例：丁肇中发现"J"粒子案例：计算灯泡的容积直觉思维的运用练习：计算灯泡的容积&6.诱发直觉思维灵感的办法十种方法诱发直觉思维灵感四.纵向思维与横向思维1.纵向思维与横向思维的理念纵向思维是按逻辑推理的方法直上直下的收敛性思维横向思维是当纵向思维受挫时，从横向寻找问题答案横向思维的应用优势案例：商人的女儿摸石子2.可供纵向思维的多种形式3.纵向思维与横向思维的应用对比案例：等电梯问题案例：钻井问题4.横向思维的优势应用案例案例：十个案例分析讲解5.横向思维的更多优势应用（详见第五章的内容）
第四章.团队创新思维的方法--头脑风暴法一.头脑风暴法介绍1.什么是头脑风暴法2.头脑风暴法的基本程序3.头脑风暴法成功要点4.头脑风暴法总结案例：如何提高销售业绩？二.头脑风暴法的变种方法1.逆向头脑风暴法2.循环头脑风暴法（6-3-5法）3.名义群体法&4.Alternative法三.团队解决问题的有效步骤1.分析当前形势与背景2.明确问题3.头脑风暴（或脑力激荡）4.选择备选方案若干5.分析可能的利/弊6.克服可能的弊端7.建立最终行动方案&头脑风暴法练习及游戏：人生面对的主要风险是什么？四.团队创新思维练习实战创意：圆球游戏如何取胜
第五章.创新思维的利器-六色思考模式第一节 传统思维的误区与平衡思维的益处引子：雨点变奏曲-传统思维的误区一.传统思维的误区1.局限性思维局限性思维的弊端2.对抗性思维对抗性思维的弊端二.替代传统思维的方法--平行思维1.平行思维的深入分析2.认识我们的6种平行思维形态三.平行思维的工具-六顶思考帽1.什么是帽子？2.六顶思考帽的价值3.六顶帽子的思考方法
第二节 六顶思考帽思维训练分析一 如何进行白帽思维1.白帽的概念2.白帽思维的原则案例：公司开始进行"海盗计划"3.白帽思维的难点案例：万科前不久在深圳大梅沙拿了一块地二 如何进行红帽思维引子案例：你喜欢这个设计吗？1.红帽的概念背景情感与思维直觉与思维红帽思维语言2.红帽思维的用途3.红帽思维的使用原则4.红帽思维的难点三 如何进行黑帽思维1.黑帽的概念案例：请根据以下对话，指出分别是用的什么思考帽？2.黑帽思维的用途案例："如果政府增加牢狱处分与刑罚，就会减少犯罪。"3.黑帽思维的原则4.黑帽思维的难点四 如何进行黄帽思维1.黄帽的概念案例：公司如果有人升职，穿黄衣的好处？2.黄帽思维的用途案例：阅读以下广告，然后写出你认为CCC食品的好处。五 如何进行绿帽思维1.绿帽的概念创意与绿帽思维2.绿帽思维使用的原则3.绿帽思维使用的用途4.如何利用绿帽思维进行创新？绿帽思维图案例：逆转诱因-买票乘车六 如何进行蓝帽思维1.蓝帽的概念案例：客服主任最近经常接到客户的投诉电话2.蓝帽思维的使用原则3.蓝帽思维的用途案例：某公司是制造销售较复杂机器的公司
第三节 六顶思考帽思考方法的系统应用一.如何使用六顶帽子？使用六顶思考帽的六项注意事项二.单独使用六顶思考帽1.黄帽的单独使用案例：请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？黄帽的单独使用范围2.红帽的单独使用案例：明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？红帽的单独使用范围：3.黑帽的单独使用案例：如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？黑帽的单独使用范围：4.绿帽的单独使用案例：除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？绿帽的单独使用范围：三.系统使用六顶思考帽1.何时使用六帽序列？2.六帽序列的使用原则3.如何使用初始序列讨论：初始序列应该避免的使用什么帽子？4.如何使用中间序列？5.如何使用结尾序列？6.如何使用简单的短序列？7.如何使用长序列？四.六顶思考帽著名应用案例分析1.日本麦当劳与六顶思考帽2.ABB公司使用六顶思考帽找到了决策3.3M使用六顶思维帽为新市场开发新产品4.波音公司使用六顶思考帽取消了工会和管理层之间的游击航线5.六帽思维造就1984年的洛杉矶奥运会6.ABN AMRO让员工为高层提供新观点7.美国爱荷华洲开发快速参考指南结束语：职业人应对事物进行全方位"彩色"思考总结束语：创新思维-企业进步的永远动力
张锡民教授诚招培训合作伙伴：& 摘要：张锡民教授面向全国培训机构及各类企事业单位真诚合作！合作方式为招生公开课、各类培训班及企业内训课等，长期互利共赢！过去几年与张教授长期合作的二十多家培训机构现今都已成长为国内一流培训公司，张教授长期担任他们的首席讲师或高级讲师。有意合作者请联系我，谢！& 张锡民教授的其它课程共计90多门，均有详细提纲，请各位朋友发邮件索取及
张锡民教的培训理念：& 中国企业管理培训的最高理念应该是咨询式培训，我们不仅要给企业传播知识和技能，更要为企业解决一些棘手的问题，中国的优秀培训讲师首先应该具有深厚的企业工作经验，并成为实战派企业管理专家，多些实务，少些浮夸！&
企业创新思维与管理张锡民教授 详细简介请点击& &（张教授电话，zxm2@）&引子案例：某民营企业的困惑第一章.企业发展与管理创新一.企业发展阶段及其阶段性问题1、初创阶段（1-3年）生存危机(Living)客户产品现金流案例：阿信卖饭团子2、中小型企业阶段（3-5年）领导能力危机(Leading)决策方式管理团队组织结构案例：三个和尚振兴庙宇的故事案例：四通的故事-中关村大裂变3、大中型企业阶段（5-7年）竞争危机(Competition)研发新产品IT技术应用新业务开发案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案4、大巨型企业阶段（7年以上）企业文化危机(Culture)管理效率市场反应经营道德&案例：美国安然公司的丑闻案例：八佰伴倒闭案例：爱多VCD的悲哀二.中国企业20年发展的启示1.中国企业的达利克摩斯之剑2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人案例：中国 B企业案例：某国 A企业3.中国企业的国际竞争力排名启示：中国企业急需管理创新第二章.管理创新的思维方式与激励一.提高创新思维的能力1.系统思维珍珠与项链创意=A+B案例：蒋介石的教训总结2.逆向思维案例：大禹治水的故事案例：西方的妓女注册制案例：潘石义卖现代城3.九大简易创新思维路径4.创新思维是对传统思维的突破寓言：飞不出瓶口的蜜蜂超越传统游戏：分图游戏创新思维游戏：解绳游戏二.团队创新思维解决问题的方法--头脑风暴法1.分析当前形势与背景2.明确问题3.头脑风暴（或脑力激荡）4.选择备选方案若干5.分析可能的利/弊6.克服可能的弊端7.建立最终行动方案头脑风暴案例：如何提高销售业绩？头脑风暴法游戏：人生面对的主要风险是什么？三.企业管理十大创新系统1.战略创新案例：海尔的海外战略扩张案例：黄尾葡萄酒品牌的崛起2.制度创新案例：联想集团的会议制度案例：许继集团的激励机制3.组织创新案例：艾柯卡拯救克莱斯勒案例：中国石油和天然气企业的重组4.观念创新当前企业应当建立或更新的观念案例：邓小平的观念创新-市场经济不是资本主义的专利案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利案例：大庆的改革案例：新疆石油5.技术（产品）创新案例：创新不讲理-索尼公司随身听的发明6.营销创新案例：邵亦波的"易趣网"案例：美国戴尔计算机公司的成功案例：阿信卖"饭团子"7.人力创新现代企业面临的社会人文环境人力资源管理模式的目标人力资源管理模式的思路案例：某知名民营食品企业的人力创新8.激励创新案例：韦尔奇的通用管理模式案例：联想的天条9.融资创新案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司10.文化创新案例：麦当劳的"QSCV"服务文化四.企业管理创新的激励机制企业创新激励管理案例案例1：微软公司的工作效率案例2："接吻青蛙"与"失败者大奖"第三章：企业创新思维的利器-六顶思考帽引言：替代传统思维的方法-平行思维一 如何进行白帽思维1.白帽的概念2.白帽思维的原则练习：请阅读以下短文，请找出哪些是事实？二 如何进行红帽思维引子案例：你喜欢这个设计吗？1.红帽的概念背景情感与思维直觉与思维红帽思维语言2.红帽思维的用途案例：明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？三 如何进行黑帽思维1.黑帽的概念案例：请根据以下对话，感受黑帽是如何运用的2.黑帽思维的用途案例："如果政府增加牢狱处分与刑罚，就会减少犯罪。"案例：如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？四 如何进行黄帽思维1.黄帽的概念案例：公司如果有人升职，穿黄衣的好处？2.黄帽思维的用途案例：阅读以下广告，然后写出你认为CCC食品的好处案例：请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？五 如何进行绿帽思维1.绿帽的概念创意与绿帽思维2.绿帽思维使用的用途案例：除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？六 如何进行蓝帽思维1.蓝帽的概念2.蓝帽思维的用途蓝帽思维的用途举例七.如何使用六顶帽子？1.使用六顶思考帽的五项注意事项2.六顶思考帽著名应用案例1）六帽思维造就1984年的洛杉矶奥运会2）ABN AMRO让员工为高层提供新观点结束语：创新-企业进步的永远动力
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营销高级技能笔记(营销管理)
一、卷烟营销组织的设置原则（技能点 1――卷烟营销组织的设置原则 X=P71） 构建卷烟营销组织的基本原则， 可以从营销管理工作的内部和外部来考虑， 内部是以提 升营销工作效率、 深化营销管理深度和宽度改革为目标； 外部从协同营销的角度， 围绕市场、 品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。 （一）以客户为中心 客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战
略资源。 没有客户就没有市场， 烟草商业企业 作为流通企业也是如此。 这客观上要求商业企业必须立足行业价值链， “以客户为中心” 坚持 ， 将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户 更多地实现其价值需求上。 零售客户唯有获得其满意的价值需求和价值体现， 才能显示出应 有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。 烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵，除了工业企业、零售客户、消费者之外，还 包括烟草行业、地方政府、公众（客户的客户、供应商的供应商等）和媒体等。 满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下： 1.客户发展战略 零售客户已经成为烟草行业最重要的资源， 也是商业企业发展的合作伙伴， 他们的需求 和期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施和评价。因此，着眼于未来，建立以客 户为中心的发展战略， 以零售客户为导向组织公司的经营和管理， 实现和坚持以客户为中心 的经营模式和营销策略。 2.客户价值导向 在卷烟营销过程中， 根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度， 判断不同零售客户的价值 和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。在预测、采 供、投放、服务等业务过程中，围绕零售客户价值这一核心，优化营销组织的构成和调整业第 1 页 共 34 页务要素的比重。例如，XX 地市级公司根据春节市场需求变化，积极组织货源，加大试销品 牌的采购力度，公平投放货源，有效满足了春节市场需求，零售客户盈利水平明显提升，满 意度和忠诚度不断增强，从而全面提升了企业盈利能力。 3.岗位设置完善 坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、 客服等业务单元。 那么， 营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内 涵及要求，使营销组织真正面向零售客户。例如，XX 地市级公司营销管理部门设置数据分 析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析，为营销 中心营销决策提供支持；系统管理员负责对客户信息系统的维护，等等。 （二）组织效率优先 组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须 保证组织高效率地运作，以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织 稳定和部门及个人利益冲突时，必须保证效率优先。同时，组织效率是评价公司组织是否适 合的重要依据之一。 一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织 的外部环境因素。 内部因素是影响营销组织效率的直接因素， 也是我们评价组织运行效率高 低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，我们重点从以下四个方面来提升组织效率： 1.完善组织结构 依据组织扁平化的要求，坚持市场导向，以客户为中心完善现有组织结构，清晰授权， 优化管理层级，缩短决策链，完善监督与考核，推动营销组织提升效率。 2.完善部门（岗位）设置 在扁平化营销组织架构下，按照营销组织业务单元划分标准，对营销组织内部门（岗 位）设置进行完善，明晰组织部门的职责定位及职责划分，完善岗位设置及职责说明等，并 进一步优化，使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。 3.优化制度与流程。 按照工商协同、 品牌培育、 客户服务三个方面的核心业务要求， 重新梳理现有业务流程， 优化流程环节，科学设置流程关键节点，提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。 4.完善组织制度规范 在完善组织结构和部门（岗位）设置及优化业务流程的基础上，我们通过建立组织制度 规范，约束组织行为，使部门整体及营销人员个体符合组织的要求，保证营销组织目标的实 现。 （三） 管理幅度适宜 管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。 管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门） 数目。例如，XX 地市级公司营销中心，下设客户服务部，订单采集部、品牌采供部、综合 管理部及区域营销部五个部门， 营销中心主任负责各部门之间的协调管理， 部门负责人统一 由营销中心主任负责，那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为 5。管理深度 是指一个组织设立的行政层级的数目，如上述地市级公司营销中心订单采集部，部门设置 部长 1 名，班组组长 3 名，订单采集员 36 人，部门内部管理层级为 3，即这个订单采集部 的管理深度为 3。 管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通 的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过 8 个，否则可能出现顾此失彼的情况。 管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。 管理宽度越大， 越容易在 战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、 落实的过程中越可能走样。为了规第 2 页 共 34 页避这个风险， 企业应该建立一个规范适度的管理机制， 使各个管理领域的状态能够随时为经 营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。 ? 说明：营销管理是新出来的东西，所以在如何把握上我也不是很吃的准。所以只能将可 能出现的一些状况告诉大家。根据这个鉴定点来说，是营销管理组织的设置原则，那么 主要就是三个原则（以客户为中心、组织效率优先和管理幅度适宜） ，这样最多就是一 个题中的小问题。 但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。 诸如给你一个关于构建组 织结构 （或者调整组织结构） 的案例， 让你试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。 那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。比如案例中是否有“以客户为中心”要 求中的客户发展战略（看到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定；以零售客 户为导向组织公司的经营与管理； 以客户为中心的经营模式和营销策略等） 这样的话就 可以确定有这个要求。 别的也不具体说了， 每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个 原则、要求对应就可以了。 二、职能型组织（技能点 2――职能型组织 X=P74） 职能型组织是一般企业最常见的营销组织， 是以工作方法和技能作为部门划分的一句来 （关 键词）组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如，XX 地市级公司营销 中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统 一协调四部门之间的关系， 并向公司营销副总经理进行工作汇报。 营销副总经理负责管理和 协调全市行业营销领域的各项工作。 主要优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工 作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。 主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高； 按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培 养综合管理人才。 ? 说明：这个点在后面三个点都说完了以后统一说。 三、地区型组织（技能点 3――地区型组织 X=P75） 在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。 （组织结构判断）大致 由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理， 其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。例如，XX 中烟公司营销中心部门 下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构，区域营销机构设 置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司于 本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作；片区经理负责某省区域市场内货源衔接、 工商协同及品牌培育等工作； 区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调， 区域总监向营销 中心主任进行工作汇报；营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。 （判断关键： 按地理区域、 主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。 主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。 四、产品或品牌管理型组织（技能点 4――产品或品牌管理型组织 X=P75） 生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业， 往往按产品或品牌建立管理型的组织， 即在 一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管 理。 产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略， 及时反映产品的市场出现的问题。 例如， XX 地市级公司独立设置品牌管理部门，在岗位结构上设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分第 3 页 共 34 页析、需求预测、制定品牌规划和工商协同等工作。 （判断关键：品牌经理、按每类产品分设 一名经理、品牌管理部门等等） 主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优 势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上 发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作 的针对性。 主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被 看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟 悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理 费用高。 五、市场型组织（技能点 5――市场型组织 X=P75） 市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市 场，针对不同购买行为和特点的市场， （关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构的特 点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖 市场的年度计划和长期计划， 他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。 分 管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。 在这种组织结构中， 营销经理的职责和产品经理相类似， 他们并不直接指挥管理市场第一线， 他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、 趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务， 并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。例如，XX 县级营销部在行业卷烟市场分 类标准的基础上， 将辖区内区域市场氛围若干区域子市场， 并由客户经理负责对辖区内的子 市场开展客户服务、品牌培育和信息采集工作。 主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利 于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。 主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要 目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念 的唯一办法。 ? 说明：对以上四个点放在一起说。因为这个点很可能出现的是判断。这四个点都是根据 专业化程度进行分类的组织结构。给你一个案例，分别有 4 家不同的公司，他们的组织 结构让你进行判断， 并说明每种组织结构的优缺点。 上面的每一个组织结构中的关键词， 判断关键我已经列明， 看到什么关键词就基本可以判断是哪一种组织结构， 只要分别说 明优缺点就可以了。 六、金字塔型组织（技能点 6――金字塔型组织 X=P76） 金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严， （关键句）高层、 中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点 是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经济时代，该结构在稳定的环 境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为以一种较好的组织形态，它 结构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技 术发达的今天，金字塔型组织日益显示出其弊端，主要是：缺乏组织弹性，不利于应对市 场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策 的程度低，创造潜能难以释放。 ? 说明：等下一个鉴定点结束一起说。第 4 页 共 34 页七、矩阵型组织（技能点 7――矩阵型组织 X=P76） 在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度） 划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的核心是垂直和水平 两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理， 又有市场经理的组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。按产 品组织营销队伍，还是按市场组织队伍的困惑时期面临的两难抉择。矩阵型组织主要优点： 能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便， 适应性强，有利于提高工作效率。主要缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成 本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。 ? 说明： 这两个点都是按结构性特征分类的组织结构。 所以出题的时候放在一起考的可能 性很大，大致就是和上面的四个鉴定点的类型类似。也是给你案例判断为主。严格的由 上到下的就是金字塔型，有两种不同维度的就是矩阵型组织。再记住优缺点即可。 八、商业企业营销组织的基本特点（技能点 8――商业企业营销组织的基本特点 X=P78） 新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向， 分析市场、 把握市 场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下： 1.直属化管理 省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营 销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部 署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。 （出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属 化管理的特点） 2.专业化职能 从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。例如，品牌部门、 网建部门、市场研究部门都是从上而下进行设置。在日常工作中，按职能分工从上而下进行 管理和部署工作，这样就实现了专业化分工，也便于协调和沟通。 （设立专业部门，有专业 化分工的内容，就是有专业化职能的特点） 3.高效和创新 卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息 灵通、经验丰富的人员。成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合，形成知识和经验 优势互补、优势叠加的人员结构。 （有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和 创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词） 4.适应性文化 卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。 “两个至上”行业共同价值观的树立并在行动中贯彻，以及新的观念、技术、方法在卷烟企 业营销活动中的应用， 使营销要素和行为在不断满足目标市场需要的同时， 不断调整、 变革， 使卷烟企业在竞争中不断获取优势。 （出现行业的 XX 文化，营销（创新）理念、营销（创 新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点） 5.协同化作业 营销不仅仅是营销部门的事， 不仅强调内部各职能模块的写作， 还依赖于各部门的共同配合。 卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着密切的联系，这就 要求各部门之间互相写作、实时配合。对于整个烟草行业供应链来说也一样，商业企业营销 部门将零售客户、 消费者的需求快速传递到工业企业， 将工业企业的卷烟品牌信息便捷地传 送到零售客户、消费者手中，也便于尽快响应市场和推动卷烟营销工作良性发展。 （出现 XX第 5 页 共 34 页与 XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点） ? 说明：这个点，如果只是简单问营销组织的基本特点，那么倒是可以和上面的一些鉴定 点合并出综合题作为其中的小问题。如果是单列，那么还是分析，比如给你一个案例， 营销组织结构的， 让你根据案例分析分别体现了营销组织的哪些基本特点。 这个时候就 要看案例中是否有一些相应的内容了。我在上面已经标明，大家要掌握，并通过这些关 键的句子结合案例进行判断。 九、卷烟营销组织设计（技能点 9――卷烟营销组织设计 X=P79） 设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是 进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来，营销管理者又 要不断地对此进行调整和发展，否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销 组织将会越来越不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。 （一）分析组织环境 任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。 由于外部环境是企业的不可控因素， 因此， 营销组织需要随着外部环境的变化而不断地优化、 适应。 1. 市场状况 市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场 的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变 化不大，它们显得比较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场 变化及时调整内部结构和资源配置方式。 另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服 务有着不同的要求和侧重点。 侧重点的不同会影响企业的推销方式， 从而要求建立与之相适 应的组织类型，以满足顾客需求。 2. 竞争者状况 营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么；二是如何对竞 争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。 （二）确定组织内部活动 营销组织内部的活动主要有两种类型： 1. 职能性活动 它涉及营销组织的各个部门， 范围相当宽泛。 企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销 组织中的地位，以便开展有效的竞争。 2. 管理性活动 管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。 企业通常是在分析市场机会的基础上， 制定市场营销战略， 然后再确定相应的市场营销活动 和组织的专业类型。例如，XX 企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种 产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该 企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者 行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。 （三）建立组织职位 企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些活动有所归附。需要考虑三个 要素，即职位类型、职位层次和职位数量。 1. 职位类型 每个职位的设立都需要与营销组织的需求及其内部条件相吻合。 对职位类型的划分有三种方第 6 页 共 34 页法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第 三种是把职位划分成临时型和永久型。 在实际工作中，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业职位又需要从 整体上进行调协和平衡，于是，协调型职位就产生了。例如，项目经理就属于协调型职位。 2. 职位层次 职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。 3. 职位数量 职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次 越高，辅助性职位数量也就越多。例如，营销主管经理在决策时就要采纳采供部、品牌管 理部和客服部等的建议。 （四）设计组织结构 组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性 职位；如果采用金字塔组织，则要求有相应的职能性职位。组织的效率表现为以较少的人员 和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素： 1. 分权化程度 分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。 2. 管理宽度 管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。 （五）配备组织人员 在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个 性特征及身体状况等方面进行全面考察。 （六）组织评价与调整 营销组织建立之时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整， 使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要有以下几点： 1. 外部环境的变化 商业周期的变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品 系列或销售方法的改变等。 2. 组织主管人员的变动 新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。 3. 改组是为了证明现存组织结构的缺陷 有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，例如，管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、 部门协调不够、决策缓慢等。 4. 组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决 为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺失效率，企业需要适当地、经常地对组织结构加以重 新调整。 ? 说明：这个点，可能作为一道题中的其中一个小点进行提问，问题应该就类似于如何进 行卷烟营销组织设计或者卷烟营销组织设计的流程 （因为从每一个小点来看， 是递进关 系，是可以作为流程或步骤说的） 。当然要看清问题是需不需要你进行详细描述。如果 需要详细描述的话， 除了说分析组织环境、 确定组织内部活动??组织评价与调整六点 外， 还需要对每一个点中的小小点进行扩展， 比如分析组织环境要说明需要分析市场状 况和竞争者状况。另外一种就可能直接给你案例，让你结合案例进行那个分析了。案例 基本就是一个 XX 公司营销组织设计的案例，在案例中就要具体分析了。是否有市场分 析的内容、 是否有确定组织内部活动的内容等等。 如何确定在上面的内容中已经写的很 明白，不再扩展。第 7 页 共 34 页十、梳理业务流程（技能点 10――专业化职能部门的业务流程 Y=P82） 任何企业都有自己的价值创造流程， 对于商业企业来说， 价值创造流程， 就是商业企业以 “两 个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科 学组织货源，公平有效投放，实现客我利益双赢的过程。 在价值创造流程的基础上， 企业的核心业务流程的梳理也很重要。 商业企业的核心业务流程 是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源 采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。 通过业务流程的梳理， （做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将 这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归 属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。 ? 说明：这个点最多就是个小问题，最关键的就是最后一段，主要是做法与目的。一般问 如何梳理业务流程。可以将上面所标注的做法和目的都写上去。并且该点是 Y 点，第一 次考试出现的概率应该不大。 十一、完善部门职能（技能点 11――专业化职能部门的职能完善 X=P82） 在业务流程梳理的基础，根据业务流程的实际，完善部门职能。 品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展 规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评 价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。 采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地 市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定 采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时 上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向， 达成一致后确定采购计划。 客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行 情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行 业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人 员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组 织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。 县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作； 根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务 工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队 伍管理水平。 品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促 进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌 管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指 导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市 场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。 ? 说明：这个题的内容很多，主要掌握的是两个方面的内容。第一个方面是各个职能部门 的内容。一般不会所有职能部门都考，可能挑选一到两个进行解答。主要的出题方式就 是通过一个各部门职能的条线图让你说明职能部门要做什么事情。 另一种出发， 就可能 是考四个部门职能的关系， 就是最后一段的内容。 形式可能也是给你一个各部门的职能 图，问你各职能部门的关系是如何的。第 8 页 共 34 页十二、科学落实部门职能（技能点 12――科学落实部门职能 X=P83） 利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销 组织专业化分工的关键。下面以“八步法”工作程序为例，介绍将营销职能落实到部门职责的 思路和方法。按照这种方法，可以将营销职能落实到各个部门职责中。 “八步法”工作程序： 第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要 求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完 成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。 第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。 需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项 之间的关系，各岗共同承担的指令责任。 【工具箱】任务分解四要素 管理者在实施分解任务过程中的四个要素： 1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性； 2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享； 3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长； 4、必备美德：己所不欲，勿施于人。 第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度； 量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。 第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的 战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。 第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整； 日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重 要地是要协助团队解决问题。 第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中 的经验与不足；把结果归整到指令。 第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、 不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。 第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令， 制定新方案。 ? 说明：需要考试的内容很明确，就是八步法工作程序。将八个小点要记熟。有几种出题 方式。一种是给你一个某部门科学落实职能的案例，让你根据八步法进行分析。那么只 需要将案例中的内容与每一个步骤进行结合说明就可以了。另外一种也是这样的案例， 但是里面让你分析部门的职能落实是否完整， 那么就很显然是八步法里面有几步是缺失 的。还有一种就是最简单的出法，直接问你应该如何科学落实部门职能。那么你就回答 八步法的几个步骤就 OK 了。 13、影响因素（技能点 13――专业化岗位的影响因素 X=P85） （1）业务流程 业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一 部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置 不同。例如，XX烟草公司按照每120―160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务 所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有第 9 页 共 34 页了服务需求后得不到及时的服务， 就会造成客户满意度下降， 后来该烟草公司专门设立首席 客户经理。 专门为以上的核心客户提供增值服务， 工作流程的变化直接影响到售后服务部门 的岗位设置。 （2）技术水平 行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。例如，以前商业企业是通过电话访销进行 订单采集， 需要配备大量的电话订货员。 随着电子商务的发展， 各地都开展了网上订货业务， 需要设立专职的网上订货管理员岗位， 而电话订货员将逐渐减少。 技术在生产类岗位中体现 为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用。比如市 场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完 善。 （3）客户需求 客户需求对岗位设置产生影响。例如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上 订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行， 保证新品牌图片信息维护及 时，保证要货需求数据按时传递给工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均 衡发货提供依据。于是，各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效 运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。 （4）员工能力 理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有 些岗位设置只有“超人”才能胜任。因此，定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁 就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。 （5）成本压力 大企业和小企业的做法显然是不同的， 这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在， 小企业 也承受不起大企业的高额运营成本。 有人力资源管理专家指出， 人工成本是最直接可控制的 成本，因而成本势必影响岗位设置。 （6）同行做法 即行业优秀企业的岗位设置是怎样的， 这也就是所谓的标杆法， 行业优秀企业的岗位设置经 验是现成的老师。 ? 说明： 这个点不难， 要考到的话基本也就是一个小点， 问你影响岗位设置的因素有哪些。 上面的六个小点写上即可，不用扩展。也有可能题型上稍微有所改变，给你一个岗位设 置的失败案例，问你应该如何转变。那么也是这个六点，解答的话就说在设置岗位的时 候要考虑 1、业务流程；2、技术水平??就可以了。 十四、岗位设置说明（技能点 14――专业化岗位设置说明 X=P85） 在明确了影响营销岗位设置的因素、 岗位编制的因素以及核定工作量的方法之后， 在这里有 必要把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、 任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。 【工具箱】 岗位设置“八要素” （1）岗位标识信息。（概念）包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等 级、时间等。 （2）岗位工作概述。（概念）就是对岗位核心工作职能进行说明。 （3）岗位工作职责与任务。（概念）把工作职责逐一罗列。 （4）岗位工作关系。（概念）具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。 （5）任职资格。（概念）包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。 （6）岗位工作条件。（概念）包括工作时间、运用工具、工作环境等。第 10 页 共 34 页（7）岗位考核指标。（概念）包括指标、权重、考核周期等。 （8）岗位遵守细目。（概念）包括社会公德、法律法规、行业制度等。 ? 说明：这个点主要记住工具箱的内容。主要是岗位设置的如何需要的一些要素。一般像 这样的点也是一个简单的小问题， 就是岗位设置需要哪些要素， 回答上面 8 点就可以了。 另外一种和上一个点的说明一样， 给你一个某公司岗位设置的内容， 让你结合案例通过 岗位设置 8 要素进行结合分析。 另一种和上面一个一样， 也是给你一个别的公司的设置 案例，问你是否合理，缺失了哪些项目，还是根据这八点结合分析，将缺失的列明就可 以了。 十五、专业化的人员队伍（技能点 15――专业化能人员队伍 X=P86） 在以计划经济为主的环境下，行业发展战略的优势可能比人力资源优势更为关键。然而，随 着市场化导向改革的逐步深入， 人力资源优势对商业企业起的作用将会更为巨大。 在行业的 改革进程中， 卷烟市场环境也将趋于成熟和规范， 各商业企业都面临着如何建立人力资源优 势的挑战。而建立人力资源优势的关键，对于商业企业来讲，就是需要建立一支专业化的营 销队伍。 建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1. 建立共同愿景 建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者 利益至上”烟草行业的共同价值观指导下，各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿 景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。 2. 选择适合成员 在建立专业化营销组织的过程中， 部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工， 并从中 选拔出最具潜力的人才。（选择标准）对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、 综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一 定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。 3. 制定基本规则 在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下， 结合目前行业营销体系建设的现 状，（如何使）营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求， （1）建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角 度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则， 实现营销人员队伍专业化。 4． 提升个体效能 在选择到合适的人、 确立了部门规则后， 公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。 这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素 质，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，例如，给业绩突出的成员以经济回报；给有 能力的人提供发展空间； 以一种积极、 充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的 潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用等。 总之，要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。 另外，营销职能部门，在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的 重要策略。从一线客户经理、市场经理、营销部经理（营销中心主任）到地市级副经理、经 理，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组 建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应 该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促第 11 页 共 34 页使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力。同时，使整个企业保持一 种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。 ? 说明：这个点应该还是一个小问题，就是问你要建立专业化的人员队伍，应该怎么做。 也就是从几方面着手， 将四点写上去就可以了。 另外一种， 就似乎比较可能选取第四点， 提升个体效能， 因为这个是一种带动团队成功的做法。 可能会问， 如何提升员工的效能， 那么就将我上面划粗的地方写上去就可以了。当然，还有就是给你案例，让你分析案例 中企业在专业化人员队伍方面有哪些做的不够的地方。 可能是没有共同愿景， 可能没有 选择合适成员，可能没有指定基本规划，也可能没有提升个体效能。具体也只能到考试 看是否会有内容，有考到就要结合四方面去看。 十六、定位（技能点 16――省级公司营销管理部门职责定位 X=P88） 省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。 ? 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。 十七、职能单元（技能点 17――省级公司营销管理部门职能单元 X=P89）省级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由 市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成： （1）市场研究，（概念）包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信 息采集分析和零售市场信息的监测； （2）网络建设， （概念）包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律， 开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制 度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理； （3）计划管理， （概念）包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理， 货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上 营销活动管理； （4）品牌管理， （概念）包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法， 工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。 ? 说明： 这个点简答的就是问你省级公司营销部门的职能单元是什么样的。 复杂一点就是第 12 页 共 34 页可能给你一个像上面的那个表格， 但是把每个单元的内容下面的子内容颠倒， 诸如把网 络建设的放到市场研究里面去，让你判断正确与否并说明理由。 十八、定位（技能点 18――地市级公司营销管理部门职责定位 X=P90） 地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用， 执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的 营销工作。 ? 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。 十九、职能单元（技能点 19――地市级公司营销管理部门职能单元 X=P92）地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管 理等四大类业务职能单元组成： （1）市场服务，（概念）包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关 系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定 并实施服务营销规划与方案； （2）订单采集，（概念）包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求， 采集客户订单，开展网上营销活动； （3）品牌采供，（概念）包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货 源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品 牌营销和终端宣传促销活动； （4）综合管理， （概念）包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动， 管理咨询投诉工作和日常事务；第 13 页 共 34 页――县（市、区）分公司（营销部），作为地市公司卷烟营销策略的执行部门，负责区域市 场的市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设等工作。 ? 说明：考试类型与之前的省级公司一致。 二十、定位（技能点 20――县级营销部营销管理部门职责定位 X=P93） 县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求， 维护区域卷烟市场的稳定与发展。 ? 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。B、绩效管理一、绩效管理的实施流程（技能点 1――绩效管理的实施流程 X=P140） 绩效管理是一个完整的系统，一般包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩 效改进五个环节。因此，称之为“绩效管理五步法”。如图5-1所示，可以清晰地看出绩效管 理系统的五个环节之间的紧密关系。第一步，绩效计划 （概念）绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管 理的基础。 第二步，绩效实施 制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在实施的过程中，管理者要对 被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 第三步，绩效评估 在一个绩效管理周期结束后， 依据预先制订好的计划， 管理人员对下属的绩效目标完成情况 进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效 实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否 达到关键绩效指标要求的依据。 第四步，绩效反馈第 14 页 共 34 页完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。通过绩效反馈 面谈，使下属了解上级管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。 同时，下属也可以对自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。 第五步，绩效改进 绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分， 对绩效结果的应用是非常重要的。 绩效评估的结 果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发 现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划 和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小， 以此决定员工的奖励和薪酬。 ? 说明：这个点简单的就是直接问你流程。另一种给你一个企业的绩效实施做法，问你对 不对，只要结合五个步骤进行分析就可以了。 二、绩效计划准备（技能点 2――绩效计划的准备 X=P142） 绩效计划通常（概念）是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩 效计划会议取得预期的效果， （实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种 普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个 方面： 1. 企业信息 为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起， 管理人员与员工将在绩效计划会议中 就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此， （注意事项）在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保 证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 2. 部门信息 部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的 目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。 3. 个人信息 关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效 期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出 发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。 （做法）工作描述需要 不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并 根据变化了的环境调整工作描述。 ? 说明：依然就几种出题形式，一种就是问你绩效计划尊卑有几个方面。另一个就是给你 一个公司的绩效计划准备的内容，让你分析完整不完整。 三、绩效计划沟通（技能点 3――绩效计划的沟通 X=P143） 绩效计划（概念）是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。 在这个阶段，（做什么和怎么做）企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对 营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。 1.工作目标 目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。在这个过程中，（具体内容） 需要营销管理人员向营销人员明确说明， 企业的整体目标是什么； 为了完成这样的整体目标， 部门的目标是什么，为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作应当制定 什么样的标准；检查的方法和措施是什么；实现目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的 交流，（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中第 15 页 共 34 页有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。 2.绩效实施措施 双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程， 应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实施措施，可以 有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。 3.目标所需支持 实现目标需要什么样的支持条件， 需要什么样的资源， 需要公司或者主管提供什么样的帮助， 这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调 动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴 别人才。 4.绩效计划审定与确认 在制定绩效计划的过程中， 对计划的审定和确认是最后一个步骤。 绩效计划审定与确认就是 （概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进 行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意 以下两点。 （1）关于几个问题的回答 企业在绩效计划过程结束后， 管理人员和员工应该能以相同的答案回答几个问题， 以确认双 方是否达成了共识。 ??员工在本绩效期内的工作职责是什么？ ??员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ ??如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ ??员工应该在什么时候完成这些工作目标？ ??各项工作职责以及工作目标的权重如何？ ??哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ ??员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？ ??员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源？ ??员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？ ??管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ ??员工在绩效期内会得到哪些培训？ ??员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？ ??在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？ （2）关于绩效计划结果达成 当绩效计划结束时，应达到以下的结果。 ??员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标? 与企业的整体目标之间的关系；?? ??员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改， 可以反映本绩效期内主要 的工作内容；?? ??管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准， 员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；?? ??管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍， 并且明确 管理人员所能提供的支持和帮助；??第 16 页 共 34 页??形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的 主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双 方要在该文档上签字确认。?? ? 说明：主要是计划沟通的四点内容。基本就问你有哪四点了。后面绩效计划审定与确认 里面的两点内容，各位感觉虽然重要，但是技能里面好像无法出题，理论里面倒是可能 性很大。四、关键绩效指标（技能点4――关键绩效指标X=P145） 在商业企业中，营销人员的业绩体现为营销工作的数量、质量、时间及成本费用等。 关键绩效指标简称KPI（Key Process Indication）（概念）是一系列既独立又相关的，可测 量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。 关键绩效指标是（设置方法）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略 目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的 驱动因素。在关键绩效指标设定的基础，制定员工的绩效目标，经过一定工作周期后，开展 绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业生涯等，并实时对关键绩 效指标进行修正和调整，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理过程中，制定关键绩效指标 是其中必不可少的重要环节。 （1）关键绩效指标的特点 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备如下五个特点： 第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。KPI所体现的衡量内容最终取决于公司 的战略目标。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的。而各岗位的KPI内容丰富，针 对岗位而设置，着眼于考核期间的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是对真正驱动公司 战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。 第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因、外因 综合作用的结果。其中，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。 例如， 销售量与市场份额都是衡量地市级烟草公司市场掌控能力的指标， 而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比， 市场份额更体现了岗位绩效的核心内容，更适于作为KPI。 第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位 的工作内容都涉及不同的方面。其中，高层营销管理人员的工作任务更复杂，但KPI只是对 企业整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 第四，关键绩效指标是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本岗位 自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，需要根据企业在实际 经营管理过程中，根据营销工作的重点，进行周期性动态调整，使KPI符合企业经营管理实 际，并为之提供专业化的绩效管理决策服务。 2.关键绩效指标的作用 KPI所具备的特点，决定了其在营销组织中举足轻重的意义。 第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行； 第二，KPI使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力 方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大第 17 页 共 34 页驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效 参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 （3）关键绩效指标的提取 关键绩效指标的确定可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向战略目标分解、 横向结合业务流程“十”字提取。 KPI 指标的提取过程， 如图 5-2 所示：第一步，战略目标分解 首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。 第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 关键成功要素分析， 就是寻找一个企业成功的关键要点是什么， 并对企业成功的关键要点进 行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么， 由此提炼出导致成功的关键 业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析， 要把要素细分为各项指标，即 KPI 指标。如图 5-3 战略目标分解“鱼骨图”所示：第 18 页 共 34 页第三步，细化KPI 要素 对KPI维度进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一 种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化，但还不能满足KPI考核的实际操作要求，例 如， 上图中提到的“客户服务”维度， 零售客户满意度、 毛利率、 经营能力等就是细化后的KPI 要素。 第四步，确定 KPI 指标 虽然KPI要素已经是对企业成功要素的分解。但是，对于一个要素，可能有众多用于反映其 特性的指标。根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进 行筛选，以最终确定KPI指标。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI，然后将企 业级KPI分解为部门级的KPI，最后将部门级的KPI分解为员工级的KPI。 ? 说明：KPI 近几年很流行，应该是一个比较重要的考试内容。这里要掌握的是特点、作 用和提取。主要还是以提取为主，这个提取更类似于一个步骤。既然是步骤，那么和之 前所说的一些考步骤的方法是一致的。如果是案例，是不是有颠倒步骤次序的情况，或 者是案例中分析，哪部分是战略目标分解??等，分别找出四部分内容就可以了。 五、绩效计划过程（技能点 5――绩效计划过程 X=P148） 绩效计划的过程，（概念）即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟 通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营 目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、 奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩 效目标的实现。 1.岗位工作职责界定 岗位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源管理部门协助公司高 层管理者制定，营销部门管理者参与共同完成。岗位工作职责界定是设定关键绩效指标、做 好绩效计划设计的前提和基础。 岗位职责界定完毕后， 就可以开始着手为其设定关键绩效指 标了。第 19 页 共 34 页2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据企业的战略及经营规划与计划、 岗位工作职责的描述， 为被评估者制定可 量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级营销管理者根据直接下级的 关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通后确定。 3.工作目标设定 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准， 是确保绩效管 理体系公平客观的关键环节。绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键 绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估 者双方共同商定确立。 （1）目标指标：（概念）指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标 完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效 表现。目标指标的确定，（怎么做）可根据批准的年度经营计划、财务预算及岗位工作计 划，公司提出指导性意见，各级营销管理人员和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别 审核确认。 （2）挑战指标：（概念）评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此， 挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。（怎么做）设定挑战 目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较 大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标，反之亦然。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值 要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。（原则）指 标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的，由被评估者向评 估者提出书面申请，按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中， 尤其要注意公平地为各岗位设定指标， 对同类型的岗位统一要求， 尽量避免同样类型岗位的 指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、市场环境 与企业资源多少而不同，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由 于XX员工工作能力与管理水平较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于 他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分， 通过对每个被评估者职位性质、 工作特点及对经营业 务的控制和影响等因素的分析， 确定每类及每项指标、 工作目标设定整体及其中各项在整个 指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，例如，客户满意度、部门管 理费用等，在各级营销部门或单位所占权重应保持统一。每一项的权重一般不要小于5%， 否则对综合绩效的影响太微弱。 为体现各指标权重的轻重缓急， 指标之间的权重差异最好也 控制在5%以上。 5.检验指标 作为绩效计划设计结束前的关键一步， 要从横向、 纵向两个方面检查设计是否维持了统一的 标准。横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配 等标准是否统一；纵向上，根据企业战略及经营计划、岗位工作职责描述，检查各上级的 考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标 和经营计划的实现。 6.制定能力发展计划 在制定关键绩效指标， 设定相关的工作目标之后， 营销管理人员应该就营销人员如何达到绩 效目标进行讨论，确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具第 20 页 共 34 页体的目标制定相应的发展行动方案。 ? 说明：一个可能就是让你写明绩效计划的过程，那么六个点写了即可，不用扩展。另外 一种，可能是对当中的一个小点来出题。比如说第三点工作目标设定，这个里面就有很 多内容。比如给你一个案例，你要看下该案例中的公司是否在设置的时候有目标指标， 有挑战指标，并且有没有评价。也就是分析案例中对工作目标的设定是否合理。基本也 就可能出现这些可能性了。 六、绩效沟通（技能点 6――绩效沟通 X=P151） 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效目 标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩 效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面 决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 （1）绩效沟通的意义 通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工 作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评 价}