培训工具--助您高效工作、 免费使用
学习社区--助您互动学习、 不断提高
10万资料免费下载学习
搜相关话题&&
搜相关文章&&
搜相关签到&&
搜相关培训管理者&&
搜相关培训讲师&&
如何进行有效的培训效果评估？
　　很多培训经理目前都在做培训效果评估和审计的工作。培训效果评估可以说是培训管理环节中很重要的一环，做好评估不仅有利于培训效果的转化，更能让老板对培训的信心增强，提高培训部门的地位和培训预算。请问，贵公司培训部门的培训效果评估如何？为什么而评估？从你的经验出发，你认为实施有效培训效果评估的关键是什么？欢迎分享！
错过了本次签到
亲，欢迎您今天来签到学习。有经验的同学来分享几句吧！无经验的同学也可以发表想法哦！
今日签到奖
设置排序方式
发表于 00:03
（这个话题有过类似的了）
培训效果评估，因培训类型而异、因学员而异，也因课程阶层而异。因此，要做好培训效果评估，最关键的就是因异制宜。
做好评估，是为了吸取教训、总结经验，以便为员工带来更加实用、精彩的培训。
按照培训类型不同，效果评估也要采用不同的方法。
一、文化类培训
&&& 以企业文化为主、制度、分享课程为辅，本类培训的效果评估，可以用以下方式——
正规方法：
记录每一次考试成绩，分析同类人员考试成绩，有3次以上的积累，就可以通过考试成绩对比，确认培训效果是升还是降了。
记录丰富了，就可以形成一定程度的量化评估机制。
2.课程评价
同样进行记录分析，对比讲师风格、授课能力、案例更新、控场、学员互动等方面的稳定性乃至进步情况。
课程评价可以用“优良中差”，或直接以分值体现，形成量化。
偏门方法：
成功的企业文化培训，一定让员工有感触，对企业认同，可对比同类的某批员工环比、同比离职率，适合大型企业。
2.上班考勤（工作行为）
培训后，员工会主动或不经意间，更加积极向上，表现在更早到公司，主动加班等，且安排任务抱怨减少。
3.企业发展建议
员工建议征集，通过此举，不仅可以获得一些建议，还可以带动员工关心企业发展。&
4.员工抱怨次数
这个需要培训前进行定期的暗访沟通，调查者主动抱怨，“抛砖引泥巴”，了解员工是否对公司、工作任务、同事关系、部门配合等有怨言，培训后对比调查，进行印证。
二、技巧类培训
技巧类课程效果评估，是比较明了的，主要用以下三种方式——
生产岗位的员工，可以通过合格率变化来体现培训效果；销售岗位的员工，可以通过分析拜访同类型顾客的成功率来检验。
同质量，通过员工某一周期内同比、环比各项绩效指标的进步情况等，检验培训效果。
3.模拟测试
设计应用场景，分配角色，记录员工应对表现，来评估培训效果。
三、素质类
素质类培训强大意志、改变心态，完善员工职业意识，可综合文化类与技巧类课程效果的评估方法，全面检验培训效果。
同时还可以走访调查，通过群众的观察，分析员工培训后的各种表现、改变。
温故而知新
@long猫：要知出新内容
培训评估的目标——培训总结是一个目标，最重要的还在于让老板看到培训的重要性，争取到更多的资源。从这个角度来讲，培训效果评估的维度首先应该是直接挂钩收入、利润或者其他当前发展主题的；其次为了发展培训，需要设置包括培训组织、讲师、课程方面的评价维度。
@郝建美：有高度，有广度，有深度，才是好评估。
@pxl261314：哈哈，我觉得您的评价是个“好评估”
哈哈，潘老师的第四偏门法总算泄漏天机了！
@夜半：也没藏着的
@夜半：我也终于等到了……
@foevermc：你们。。。
确实有类似话题，再学习下也可以。
@rzgenius：所以我又总结修改了一下，每次都要有进步才可以
发表于 07:47
不同的课程需要采用不同的培训评估方式。大体可分为：
1.知识类的，最部分偏理论的掌握，最佳还是传统的考试方式
2.技能类，除了做好课后的及时反应评估和学习评估，最为重要的是后续的行为评估，这个可采用360访谈，调查他在工作中技能运用的情况。
3.心态类，这个既不是为了掌握知识，也不为掌握技能，更多的目的是启发学员，引导学员向正能量看齐，靠进。这类的培训评估可采用多种方式结合，心得报告，访谈交流和行为事件观察法。
发表于 08:07
1、培训效果评估不是目的，只是方法。方法是为目的服务的，所以培训效果评估最关键的是要先确定培训想要达到什么目的，然后根据这个目的来选择用什么方法来评估目的是否达到了。
2、比较常用的柯氏四级评估，与企业培训的发展阶段相关的。开始的时候缺少规范化和精细化的需求分析、课程设计等流程，评估会集中在反应层，然后逐渐过渡到学习层，当企业的培训管理比较健全和规范以后，行为层和学习层是被更多关注的，而反应层会逐渐被淡化。我们现在属于第一阶段，主要评估学习层，反应层次之。至于结果层，比较适合在行动学习中使用，绝大多数企业最好先别考虑结果层的评估，先把培训管理系统弄好。
发表于 08:09
我认为培训效果的评估应把握：“跟进、反馈、展示、总结、沉淀”五个环节：
&&&&&& 1、跟进：很多培训管理者或是公司领导都说看不到培训后的效果，感觉培训的效果来的慢，其实，这由我们培训管理者工作不到位有很大的关系。其中一点就是没有及时跟进，如果没有跟进，就看不到培训效果，所以，在公司外派员工学习时，我们不仅要做好培训后的跟进，更重要的是在培训前就要做好跟进工作，比如：我们要了解到参加培训员工的现有工作能力、态度、知识，有了这个基准，我们才有评判的依据；所以，跟进工作需要在培训前就要做好。
&&&&&& 2、反馈：外派员工培训回来，我们要及时与其直接领导进行沟通，把员工的学习情况进行反馈，让其主管掌握、了解、跟进员工培训后的情况，更重要的让其主管也进行跟进、督导，并给予配合；这是我们培训管理者在日常工作中经常忽略的一个工作细节，没有及时反馈给员工的主管，造成了以后的培训工作的被动；
&&&&&& 3、展示：员工培训后，我们在反馈阶段就要与其主管进行沟通，告知主管员工学习的情况，并让员工在部门予以展示的机会，这些机会包括为本部门的同事进行培训分享，或是培训，培训管理者可以作为旁听。如果是涉及的培训内容可以在全公司进行大面积的推广，这时，培训管理者就要为员工创造机会，并以内部讲师的身份进行培训，分享是最好的学习，更是对知识的巩固。
&&&&&& 4、总结：在员工通过展示的过程中，必然会有一些观点、观念的碰撞，这时，培训管理者可以组织相关人员对内容进行总结，也可以通过开研讨会的形式再次深入探讨，并形成一些会议记录或是工作记录，并帮助员工进行整理、梳理，如果形成成果，还可以大力推广；
&&&&&& 5、沉淀：知识需要沉淀，文化需要沉淀，企业的核心竞争力更是来源于沉淀。当我们完成“跟进、反馈、展示、总结”四个过程后，我们就可把员工参加培训整个过程进行梳理，从员工最初的知识结构、能力到经过培训后对工作方法、思路、技能的改变形成一个案例，并形成文案，最终形成一个教案。这样不但有效传承了知识，更进一步的培养了更多的员工，直接产生效益。
&&&&&&& 这五个环节，不能脱节。当我们做好这个五个环节时，其实我们就可以说是很有效的完成了培训评估的四个层次。管理的理念应是简单的，作为培训管理者，不要把培训评估看的太复杂，只要把理论转化成为工具，培训效果就出来了。
我觉得你每次签到都好认真啊，向你学习!
发表于 08:14
看培训在企业中解决的问题方向，如果是注重团队的建设的话，那离职率和业绩转化率可以成为培训的重要指标，如果是团队出于扩充阶段，那么培训标准化和培训后评估可以作为培训的重要指标。当然，在所有的培训中，我们都会关注培训反馈，包括对课程的反馈，对讲师的反馈，等等也将成为其中的重要指标。
总之，在我所经历的公司，培训更多的都是在为业绩目标做出努力，如果培训和业绩联系不够紧密的话，很可能老板听不进去，尤其是要跟老板罗嗦培训成绩之类的，很大可能都会让我们的希望成为泡影
发表于 08:28
&&&&& 培训的重要性已经毋庸置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前过程，忽视培训真正的效果和实效。因此进行培训效果的评估是十分重要的。
&&&&& 培训评估是展示培训成果及衡量培训是否有效的过程。贯穿整个培训，我们公司在培训评估环节上，分为训前评估和训后评估（做的更细的还有训中评估，也就是过程控制和完善）。今天重点分享一下我们公司在训后的评估，也就是效果评估。
&&&&& 效果评估就是对受训者掌握目标知识、技能、态度、行为方式或是其他成果的有效测量，通过行为打分、绩效的客观评价标准（如销售额）、事故发生次数（如安全生产培训）等方式来评价。
一、反应评估。
1、主要采用问卷调查法，根据培训讲课的内容和目的设计调查问卷，选择具有一定覆盖面的群体（大部分企业都是全部参训人员，我们公司亦是如此），集中或分散的对其进行调查，对问卷结果进行汇总，确定是否达到培训效果。
2、面谈法。选取学员或老师分层次开展不同内容的访谈，从不同角度进行询问，采取一问一答的形式，做好记录，开展评估。
3、座谈法。将部分代表或全体学员，集中在一起，采取座谈会的形式，大家畅所欲言，现场记录大家的感想、意见，准确收集相关信息，做好评估。
&&&&& 这是评估的初级阶段，比较容易操作。在培训进行时或结束后完成即可。须注意根据课程的不同，运用相应的评估方法。
二、学习评估。学员对培训内容、技巧、概念的吸收和掌握，运用提问、笔试、演讲、模拟练习、案例指导等方式进行评估。举例：我们公司曾对所有基层管理人员进行了为期一天的“沟通技巧”的培训，这也是大部分文化水平不高的管理人员最为缺乏的管理能力之一，公司为此下定决心改变这一现状。培训结束后，在一周之内安排了一场《基层班组长演讲大赛》，演讲内容限定于人员管理、管理沟通、生产安全、产品质量等，要求以真实案例为背景，讲述自己在工作中如何就这些问题与员工做好沟通对话。评委由销售副总、生产副总、人资副总、培训主管组成。现在回想起来，仍觉得相当精彩！各班组长一扫昔日“只盯生产”的那种“冷血管理”，自我揭短、自我反思、自我评价、自我要求！前五十名还被安排到户外去军训拓展，精彩难忘啊！
三、行为评估。培训后的行为是否是因本次培训所导致，这是评估当中最难做到准确的。对于这种情况，我们无法直接量化或主观判断，通常情况下，是透过其上级领导访谈、行为观察或绩效评估。由于的确很难掌握到精确和真实的信息，我们公司一般不采用这种评估方式，建议大家尽量选择可量化、可直观的评价项目。如真要尝试，业界较为通用的531行动计划不妨一试。
四、结果评估。衡量对工作业绩的影响，如产量、离职率、客户投诉率等，因为属于较高层次的评估方式，涉及人员较广，评估时间一般在半年或几个月后（时间跨度有点长哦）。建议大家在充沛的人力精力物力支持下可大胆尝试。
&&&&& 业界评估层级大多处于一二层评估，少数在三层评估，四层评估就更少了。评估工作不是独立存在于某个时间段，而是贯穿培训与开发的过程，并持续、循环地为其做贡献。同时，将培训的结果作为考核的指标或改善目标，有助于调动、督促员工的积极性，并辅之以奖惩、提拔等手段。最后还有撰写评估报告，不断总结、更新评估方法，也是HR的重要工作。
@丫丫han：很精彩！
@pxl261314：O(∩_∩)O哈哈~
发表于 08:35
培训即将结束或培训结束后进行培训效果评估是必需的，如果说培训实施是“PDCA”中的“D”，那么评估就是其中的“C”。如果不进行评估，很容易让培训流于形式或只管完成任务，至于培训的优劣便无从检查；进行评估后，我们可以了解受训者对培训的反应、掌握培训内容的程度、转化为工作行为的情况以及对工作绩效改善的影响，同时可以方便讲师改善今后的培训，提供给公司领导对培训工作的指导和决策，结合我们公司的实际情况，我做以下简要分享：
1、 学员方面：这是我们评估的主要方面，根据培训实施后对受训者的作用及时间有以下四个层级的评估，但评估的形式和偏重内容各不一样：
（1） 学员反应：在培训即将结束的10分钟左右，培训讲师将预先设计和准备好的《培训调查反馈表》发给每位学员，反馈表题目主要是培训内容、培训目的、讲师授课水平技巧表达、学员个人意见等进行“优、良、中、一般、差”等定性评价，大家对这块内容比较熟悉，因为绝大部分培训目前均会采用这种培训评估。学员则容易受讲师个人气质、吸引力、即将结束时的印象、个人性格、个人对培训内容的爱好兴趣等影响，或者不认真对待评估而随意完成评估了事。所以，学员反应的评估我们通常仅供参考，不会作为培训工作今后改善的主要依据。
（2） 学员成绩或掌握培训技能的程度：对此，我们有一份简单适用的表格来进行评估。如果有笔试测评的，其成绩是检验学员掌握培训知识和理论的一个方面，另外，一些需要在实际工作中才能检验的技能（如车工、装配、检验、电工等）需要由其直接上司在工作中及时检查和评价，如果培训后有较明显的技能提升，说明培训是效果，相反，效果就不好。同时，其上司应听取学员的意见，即学员对培训提升的自我评估，包括定性描述（可以是口头的，但需要转化成书面的）和定量比较（如培训前后生产率、质量的变化等）。
（3） 学员行为：经过培训后，学员在实际工作中是不是按培训内容进行操作的，这需要HR部门、学员上司、内训师甚至公司领导对学员的日常行为进行跟踪观察。在这方面，HR部门也设计了受训者行为变化的简要表格，如以上人员在观察中发现有明显变化或变化不明显的均会及时记录在此表格中，并统一汇总到HR部门存档。变化不明显或负面变化的学员将会被要求参加下次培训，同时受到上司的批评，重要培训内容还会影响学员的升迁。
（4） 学员业绩：经过培训后，学员对完成自己工作业绩的影响情况进行评估，在这方面，评估还停留在定性方面，包括学员个人的感觉和上司的看法，目前还没有直观、定量的评估。有的培训内容对业绩影响比较直观（如：公文写作的培训可以让学员的写作水平经过一段时间的锻炼后得到提升，语句通顺、专业词汇使用、格式标准等），有的就不太容易评估（如：工作心态的培训对那些平时就不怎么犯错误的员工就不明显）。
2、 讲师方面：讲师主要对培训课程准备情况、讲授情况、学员基本情况、学员访谈、学员学习积极性、培训技巧、需改善地方等方面进行综合评价，以期在今后的培训工作中得到改善或提升。
3、 HR培训主管：站在培训组织者的角度，对培训组织情况、学员学习情况、课堂秩序、讲师准备和讲授情况、有何建议等进行评价。
4、 学员上司：他们的评估主要针对学员受训后在实际工作中的表现进行评价，有前后行为的对比、工作质量数量的变化以及综合情况的定性表述等，这个时候的评价主要针对较为重要的培训内容，一是关键岗位的培训，二是费用较高的培训，由HR培训专员在培训结束后一定时期内去收集和征询相关人员的意见。
5、 公司领导的意见：主要针对较为重要的培训内容，领导通过审批培训计划、培训通知、培训费用支出、证书颁布等，培训主管收集领导的意见和评价。
6、 培训总结：公司对公司级培训均要进行培训总结（尤其是外训），同时各部门对本部门各培训也要进行培训总结，包括以上五个方面的内容，各总结均需在HR部门存档。
7、 待改善的地方：从目前公司的培训评估来看，存在着以下二个需要改善的地方：
（1） 定量评估较少。公司目前的培训评估主要是定性评估，定量的较少，主要受制于数据性的培训效果较少或不方便采集，这也是今后需要重要改善的地方。
（2） 评估的公开。培训评估目前主要在HR部门及部分公司领导之间公开，并未对所有参训部门、参训员甚至全体员工公开，主要担心因培训评估不准确而引来非议。如果评估定量的多而定性的少，公开也就不必担心。
非常清晰全面啊！
@pxl261314：谢谢哈
PDCA不错的
@秋若溪：我们公司也用PDCA
发表于 08:47
从实践看，真正重视培训效果评估的只有真正从事培训管理的人员，不管是什么样的职称，培训总监也好、培训经理也罢、培训专干等等，但真正的做法也是不一而论。
对于为什么评估，两点想法，一是为了培训业容的实效性，从学员到讲师，从相关干系人等得到最终评定培训课题的适用度；二是做为内训部门工作内容，是一项岗位职责，具有总结、再计划等相应意义。
有了这两点初衷，所以要根据不同培训进行不同的培训效果评估。所谓的不同培训是指从职级上的培训，如入职、在职、管理岗等；又指从培训内容上的培训，如业务知识培训、职业素养培训、管理能力提升培训等。对于培训效果的评估方法，基本是做到立体交叉达到最真实的反馈。
发表于 08:59
看培训类型吧，知识类和技能型的培训比较好评估，知识类的就是考试和测验，技能型的培训就是演示、实际操作等，企业文化类的培训一般是培训后分小组讨论陈述案例，管理层的培训一般是长期评估，涉及到第三级评估行为改善，也是比较难评估的。。。。
我感觉培训评估不能抢绩效考核的工作，作好前两级评估就很好了，有效呈现出培训实际效果、真正推动公司业绩就行，其他的功能还是交给考核、发展来完成。。。。
发表于 09:01
这些常规问题讨论的都快烂掉了！
首先培训效果要对课程进行分类：一类是行为标准化培训。二类通用能力类培训。
行为标准化培训：
1，一定要考试。2，行为跟踪。3，绩效数据对比。4，二次受训（转化内训）
通用能力类培训：
1，训后总结。2，组织小组讨论.3，提交行动计划表。4，高层领导的重复强调。5，二次受训（转化内训）
另外一点非常重要：培训效果的跟踪和落地很大程度不单单依靠于培训部门，更重要的是要靠受训部门本身的组织学习能力。因为最终效果的落地和实施都应该是在受训部门内进行转化和提升的。
内部转化提升，很关键啊！
发表于 09:10
评估的内容一般包括：培训组织工作、讲师、受训者课堂接受程度、受训者课后应用。
1、培训组织：评估培训组织者的组织能力：时间、地点、讲师、资料准备等，培训组织者不仅仅是人力资源部门，包括所有组织培训部门；
2、讲师：评估讲师的授课能力：课件、知识的深度与宽度、培训技巧等；
3、受训者课堂接受程度：课堂的直接反映，培训结束立即进行，可采取试卷、问答、（小组讨论）等形式，；
4、受训者课后应用：培训目的是为了提升员工技能，两周之内不应用，基本上就忘得差不多了；采取实操、心得论文、行动计划等方式。根据培训课程，个人推荐尽可能使用行动计划的方式，根据公司的实际情况，选择课题，可以由个人单独完成，也可以组成小组进行专项优化。
行动计划对应技能，实用。
发表于 09:15
培训是一个系统工程，培训前的调查、策划，培训过程中的组织实施和监督，培训后的效果评估，三部分，都很重要。原来做过一个培训成果体现的“点面体”的说法，现在贴在这里，跟大家分享，也希望大家给予指正。
”体“——复合培训效果在这里
确定了培训点，明确了培训面，接下来如何实施呢，就需要考虑培训的”体“的问题，此处的”体“，不是简单的培训课程有多少种，培训人员有多少人，涉及部门有多少个的问题，而是如何推动培训从横向部门的”面“的结合，到深度的”横向“拓展的问题。企业培训，效果为重。没有效果的培训不是企业需要的培训，这也是导致众多企业不愿拿钱做培训，推动培训工作的直接原因。这就要考虑”体“的问题。具体包括如下几个方面：
1、课堂上的互动，课堂后的成果。相关部门组织到一起，接收了系统的培训，大家明确了观点，统一了思想，提升了技能，堂上的答卷是不够的，更需要的是如何把这种意识、技能应用到实际工作中去，这才是关键。这就需要在培训课程后，有一个相关部门全体人员，特别是相关部门领导，参加的主题研讨，根据相关部门涉及的工作制度、流程讨论确定出1-2个研讨主题，通过研讨，检查现有制度、流程的缺陷和不足，建立更加优化的制度、流程，大家达成共识，形成成果文件，作为接下来工作的指导文件。
2、建立效果联动机制，奖惩向下更需向上。一般的奖惩都是针对下属的，工作没做好，是下属的问题，任务没完成，是下属的责任，下属离职了，也是下属个人原因。这种单纯向下的奖惩机制，缺乏联动，让下属感觉到反正干好干坏都是我们自己的事儿，领导永远好好的。这影响下属积极主动。建立一种能上能下联动机制，干好干坏，上下同荣同辱，培训真正要有成效，训后这种机制的建立，至关重要，因为他牵涉到成果文件是否真正能够达成，”只管下，不管上“的机制，约束的是下属，放松的上级，很难有实效。
3、培训项目制是个好方式。以培训项目的形式，来推动培训的组织实施，是个有理有据，有预期有结果的方式。无论是新员工培训、中层培训还是高层培训，在培训之前，以培训项目形式策划，可以让培训学员更加全面，让培训效果更加明确，培训部门在执行培训过程中，便可与受训部门共同为培训效果达成承担起各自的责任，而不是原来的培训实施者清清楚楚，受训者糊里糊涂的状态。
培训是个系统工程，要让培训真正见实效，让自己满意，学员满意的同时，更让公司满意，真正推动企业发展，起到培训应当起到的作用，发挥正能量，需要我们加强对培训中”点“、”面“、”体“的深入分析，有效把握，严格实施，明确成果，开创企业培训工作成果的新局面。
预期目标，很赞，明月老师有没有具体的分享呢
发表于 09:51
实行过一段时间，效果不是很大，主要是为了搜集大家对培训的意见。
关键主要在于培训效果评估方法的选择，我们采用的是问卷调查法，设计问卷，回收，分析；感觉效果不大，这个方法主要在于问卷设计，其实最好的是问答题，但担心大家怕麻烦不想写，还是选择题多。而且很多问题的答案写的千篇一律，都不愿意说实话。
要想做好培训，首先要做好培训需求分析，只有培训的东西让大家感觉到很实用，培训完了有进步大家才会有收获。不然平时没少培训，但大家都是听听算了，培训完就忘了，没什么效果。
发表于 10:03
1、我司效果评估目前正在构建中，目前暂无专门的评估架构，评估还处于一二级评估的水平。2、我司打算基于四、五级评估的原则开展评估，目前项目类的评估已经采用四级评估的形式进行。
3、这个问题因人而异吧，取决于公司高层对培训的定位，如果公司的培训定位为服务、提高员工满意度，那么反应评估无疑是最好的评估方式；如果公司注重人才培养，培训的目的是为了公司选拔人才和人才的准备度，那么我们的四级评估内容即为区域人才准备度或者选拔精准度；如果培训是为了留存，那么培训的关键就在于留存率数据，也有公司不同项目是为了达到不同目的，那么就需要采取不同的评估手段和侧重点了。我认为实施培训评估的关键即为培训四级评估，一是培训指标，二是业务指标，培训指标和业务指标的达成与否和就是整场培训的关键所在，培训就是为了达成这两个关键。
很不错噢！
@pxl261314：经常看见老师每次签到都是第一个发帖，第一个被采纳为精彩签到，向老师学习，呵呵！
发表于 10:09
一、训前需要制定明确的培训目标。目标应符合SMATT原则。如：文员级投影仪专业技能培训的培训目标
在培训结束后，给出了所有零件，但不给厂家说明手册（条件），受训人能够在十分钟内（标准）装配好（动作）投影仪的部件（项目）
二、训中向学员发放满意度调查表。征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：
·&&&&&&&&&对讲师培训技巧的反应
·&&&&&&&&&对课程内容的设计的反应
·&&&&&&&&&对教材挑选及内容，质量的反应
·&&&&&&&&&对课程组织的反应
·&&&&&&&&&是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
三、训后考核与知识转化。
1.训后的知识、技能的实际操作评分及笔试考试。测定是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。这一评估的结果可体现出讲师的工作是否是有效的，但我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。&
2.工知识技能在工作中的运用跟进。要求与参与者一同工作的人员参加与总结训前与训后的对比：
& &&工作态度的转变
& & 技能的操作速度与效果
& & 服务态度的改变
& &&销售业绩迅速提升
客户的投诉减少了等
5&秒后将转入资料下载页面&&&&取消将培训转化为商业结果(实战篇)
将培训转化为商业结果(实战篇)
要在这个信息爆炸、创意无处不在、竞争激烈的社会中取胜，越来越依赖于个人和组织能否快速、高效的进行学习和成长。如何保证高效的学习效果；如何高效的将培训转化为商业结果；如何高效的把个人成长与组织发展紧密结合；又如何在培训全过程中协调好学员、培训经理、直线经理、业务负责人等多方的责任与任务。让我们一起带着这些问题来学习交流《学习发展项目的6D法则》，找到我们心中的答案。第一法则 界定业务收益1、 以终为始，培训前的绩效水平与培训后的绩效水平对比乃检验培训效果好坏最有效的手段；2、 业务收益要可量化，学习目标要可衡量；3、 提升业务收益的路径，从收益包括的两大因素：增加销售额（纵、横拓展市场）与提高生产率（减少成本、增加产出）；4、 从培训到业务收益，成功的培训与发展项目到学员行动/行为的有效改变到提升业务收益；5、 达成以上4点目标，就能够解决培训到底有没有效果，业绩提升是否跟培训有关，培训费用投入值不值等问题。同时我们也能够非常清楚的看到，培训效果好与坏跟培训组织者关联度不是特别的重要，反而跟学员本身、直线经理、业务负责人关联度比较重要。带着任务有目标的学习，同时能够得到直线经理及业务负责人的奖励与认可尤为关键。&第二法则 设计完整体验再好再完整的体验，如果学员不愿意学习也将付之东流。设计体验时一定要考虑影响产出的因素：1、 先前是否有经验，学习动机是什么，学习动力足吗？2、 此次学习期望的价值是什么？3、 学习只是为了公司的工作，还是也具有个人相关性？4、 学习的情绪状态意为学习环境及氛围的打造好不好？5、 学习的风格是啥样子的？是否具有针对性及个性化？有了以上5点做铺垫，学习项目四阶段：从准备到学习到转化到评估不管是从学习任务描述还是教学内容都会非常准确、具体、到位。良好的学习体验设计来源于培训技术（新型培训工具）的使用，讲师授课的风格，采取的教学方法，教学的节奏把控，需要达成的目标等等。第三法则 引导学以致用学了不等于会了，会了不等于会做了，做了不等于会做好了。这是老生常谈的一个话题，也是培训部门面临的挑战。如何缩小学与做的差距，达到学习与工作高度一致性，获得既定的学习成果，真正意义上做到学以致用。需要平衡好学习动机、努力程度、绩效与奖励之间的关系。学以致用的教学保证因从学习者的影响力、学习体验、指数平均值、效用四个维度。由于考虑到篇幅比较长，具体学习工具的使用及如果有效保证持续的学习力及学习积极性不在此做详细说明。第四法则 推动学习转化1、绝大多数企业认为，培训转化是培训部门的事情，效果不好就是培训部门的责任，与业务部门无关。须不知培训项目的成功与失败，应该由培训部门和业务部门共同承担责任。2、再精彩的教学活动策划与设计，也很难直接促进行为的改变。学以致用，学习转化需要在一定的时间及周期里，简单的事情重复多做几遍才能够真正掌握及高效转化。3、学员在实际的受训过程中，往往根据其自身本能的感知和信念做事情，而不一定刻意遵循客观实际，按照老师、讲师或者教练的指示或要求行事，导致学习在实际的转化过程中发生偏差。4、科学合理的利用新技术（如E-Learning、MOOCs等教学与学习转化管理系统），加强学习全过程的跟踪与辅导，强化转化，特别是训后的强化管理特别重要。第五法则 实施绩效支持1、绩效的提升在于客户的认可度、接受度、满意度、依赖度相比以前，大大的提高了。具体表现为：产品的体验度（客户服务&产品支持、产品质量&易用性、结果&预期），客户满意度的提升具体表现为员工以新的或者更好的工作方式在为客户&用户提供服务，直接来源于员工所接受的培训。2、最好的培训一定是直接领导的带教。所以在企业里边要鼓励管理者成为教练，同时也要让管理者看到培训付出后所带来的价值，更要对辅导下属技能提升有足够的信心。公司从各个角度各个维度都要大力支持，给予肯定、表扬。更有甚至，高管的晋升必须是公司内部培训师或者教练，每年必须要讲多少小时的课程，满意度评估必须要达到多少，同时培训转化要达到多少，最终实现业绩增长多少等等。第六法则 评估学习结果“只有能够切实改善绩效和获得商业收益，你本人、你的上司和培训出资人才会有兴趣投资于学习项目。”——Micheal Dulworth and Frank Bordonaro作为一个在教育培训行业10年的我，看到这句话的时候，本能的反应是总结的太到位了。判断一个学习项目的成功与否，最重要的是看它是否对我们产生了好的影响，是否帮助我们的组织达成了既定的目标。只有在学习项目对组织产生积极正面的影响时，组织才会愿意继续向培训及人才发展项目投入更多的Time and Money。所以说，对于学习结果的评估是非常有必须的，既是对此次学习项目的总结，又是对下次培训的启发与指导，同时给组织及学员一个满意的答卷。
发表评论：
馆藏&12108
TA的最新馆藏}