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【求助】SPSS软件做多组之间的均数比较，审稿人说LSD法需要校正。请问方差齐和不齐时分别采用什么方法不用校正？
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丁香园准中级站友
这个帖子发布于2年零228天前，其中的信息可能已发生改变或有所发展。
请教各位：我的实验设计多组之间均数比较，方差齐和不齐的都有。方差齐时我采用LSD、Bonferroni都显示显著性差异。我随便挑了一个LSD法，但审稿人的意见回来是LSD法需要校正？原话“ANOVA was done and then Fisher's Least Significant Difference. This approach would have required correction for multiple testing. Was this done? If not, the resulting p-value of 0.045 would not have survived.”不明白如何校正，要么换Bonferroni法可以吗？不用校正吗？方差不齐时我用Tamhane's T2法和Dunnett's T3法都显示显著性差异，各组之间需要两两比较，请问用哪一个比较好？顺便问一句：如果是都和第一组的均数进行比较，方差齐和不齐的时候分别采用什么方法为好？对统计学不是很懂，完全是审稿人逼着学习。还请各位指点，谢谢！
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丁香园准中级站友
细看了一下，有些数据只有LSD显示有显著性差异，Bonferroni法差异不明显。估计需要采用LSD法，请问如何校正LSD法多重比较时的数据？
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丁香园准中级站友
??????多谢楼上！ 我查了一下以前的资料，各组都和第一组的均数进行比较，打算在文中方差齐和不齐的时候分别采用Dunnett t (2 sided or & control) test or Dunnett’s T3 test。但组间比较还是得用LSD test。如果LSD不需要校正，那么就是我以前的数据提供的方式不对；我看了一下稿子，之前有些比较只提供了F值，后面就直接跟了组间比较的p值。现在仔细学了一下，多重比较的顺序是：1.检验方差齐性，确定采用什么方法比较；2.检验组间是否有差异，即F值和p值，p是否小于0.05；若p大于0.05也就没有必要继续下去了；3.方差齐则采用选取的LSD或者Dunnett t法进行比较，组间差异另有对应的p值；方差不齐则用Dunnett’s T3等方法比较，同样有对应的p值。 也许审稿人提的是我之前提供的F值后面就跟p值不对。
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关于丁香园涉案的三个来自德阳中江的95后女孩，家境都不算差。
他们刚执行完任务准备返回，还穿着厚重的消防服。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
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　　察言观色
　　很多做大之后的企业创始成员，对于团队管理都有相似的见解，比如周鸿t和张小龙都觉得应该把一个大的团队分拆成许多小的团队，扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
　　这篇文章非常详尽地讲述了，周鸿t对团队管理的经验，很值得一读再读。
　　――电商观察 小白
　　作者：知蓝
来源：大咖约（ID：dakayue_dky）、创业邦杂志（ID：ichuangyebang）
　　周鸿t：1970年出生于湖北黄冈，1995年毕业于西安交大管理学院系统工程系，获硕士学位。1998年创建3721公司，开创了中文上网服务。2003年，3721被雅虎1.2亿美元收购。2005年，周鸿t离开雅虎中国，并以投资合伙人的身份正式加盟IDG。2006年，周鸿t投资奇虎360公司，出任公司董事长。
　　在互联网界，说到性格倔强，话语尖锐甚至是天生自带“仇恨撕逼”属性的，一般大家都会很容易想到两个人。
　　一是罗永浩，二就是周鸿t。
　　对于周鸿t，恨他的人恨的咬牙切齿，喜欢他的人觉得他率真、直爽。
　　纵观360这些年，颠覆了安全软件生态，但八方树敌依然稳如泰山。毫无疑问，周鸿t是一位优秀的产品经理。在这之后，周鸿t所扮演的角色，已经更多是一个CEO，而不再是一个产品经理。他开始更多需要去关注战略和策略，关注行业和产业的变化。
　　去年年初，一向犀利的他接受采访时也坦承说到：“我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。”
　　“我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。”。在有关“人”的方面，周鸿t也有一套自己的心得。比如：
　　创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。
　　在360，为了留住人才，不仅每年拿出总股本的5%作为期权发放给员工，员工持股占22%也是国内互联网公司里最高的。
　　在公司由小到大的过程中，很多企业都会面临人才、管理的难题，这篇文章是周鸿t在团队建设、公司治理、组织架构方面的一些思考，值得借鉴。
　　一、我没有为市值这些问题焦虑，而产品、组织和管理，一直让我很焦虑
　　这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
　　所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价！我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
　　我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
　　在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
　　我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
　　过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，我并不害怕承认我的错误。但很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
　　我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
　　我突然就陷入了这种严肃的思考当中，比如我最近在思考的问题，有两种领导做派：一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；还有一种是“无为而治型”，领导越弱，底下人就成长得越好。既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？真的，你不要笑，这对我是个挺大的问题！
　　在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。反过来，每个人都要做一些总结和反思，我们还是要多谈、多做和多传播一些正能量的东西。
　　当然，对坦诚会被竞争对手利用也不是没有担心。如360做智能硬件的经历、做特供机的故事，都值得我认真思考。我并不认为这些是失败，但一定是深刻教训。比如说我一个产品没做好，但我知道我为什么没做好，我重新再做。
　　二、好的创始团队最多不超过3个人
　　很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
　　美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
　　那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
　　首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
　　其次，是不是人越多就越好呢？有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
　　① 一加一并不大于二。
　　这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
　　②意见难以统一。
　　情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做；这是每个企业必经的成人礼。
　　就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。 这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
　　就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
　　这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如同他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
　　三、不要以发财为目标的员工，但是我一定要替员工考虑财务问题
　　建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
　　中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
　　对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
　　从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
　　如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
　　①不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。
　　我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
　　前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
　　②我一定要替员工考虑财务问题，把大家的利益捆绑在一起。
　　建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
　　360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
　　③留一部分利益给未来。
　　企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
　　我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
　　设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
　　四、最怕没成为巨头，却得了大公司病。
　　在20多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
　　我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
　　扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
　　现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了25个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
　　当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有6000人。我最为担忧和痛恨的便是，360还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
　　而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。包括我们最近发布的智键，就是公司的一群年轻人在内部的竞赛中提出来的，我觉得非常好，就立即让他们上马去做。
　　我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
　　将来，360的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
　　这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
　　公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
　　如何在这样的时代给员工创造更好的土壤，让大家真的做到创新，敢想，不会被一些定式所束缚，怎样让大家能够学会更好地去做有体验的产品，怎样让大家能够贴近用户，这是调整组织架构的首要考量。
　　最后，我重申一遍，在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品，这也是360最看重的。
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