施工总承包_百度百科
施工总承包
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施工总承包，是指建筑工程发包方将施工任务（一般指土建部分）发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。
施工总承包定义
施工总承包一般包括土建、安装等工程，原则上工程施工部分只有一个总承包单位，装饰、安装部分可以在法律条件允许下分包给第三方施工单位，如果双方在施工的过程之中，受到了另外一家施工单位的干扰，可以向建设单位索赔施工干扰，降低效率的费用。或者直接收取施工配合费、管理费等其它费用。在建筑工程中一般来说土建施工单位即是法律意义上的施工总承包单位，土建施工单位负责整个建筑工程的建设与服务，如果存在分包工程时也负责包括：提供水电接口、提供垂直运输、土建收口、施工脚手架、竣工资料归档、成品保护、平行交叉影响、铁件预埋等总包单位的服务和配合管理责任。按国家规定通常3%-5%计取配合费，有时另按5%-20%收取工程管理费。
施工总承包特点
1．费用控制
（1）在通过招标选择施工总承包单位时，一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
2．进度控制
一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的中的应用。
3．质量控制
建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。
4．合同管理
业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在国内的很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
5．组织与协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。
总之，与相比，采用施工总承包模式，业主的合同管理工作量大大减小了，组织和协调工作量也大大减小，协调比较容易。但建设周期可能比较长，对进度控制不利。
施工总承包相关比较
施工总承包工作开展程序
施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。
施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
施工总承包合同关系
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同；由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
施工总承包选择认可
在施工总承包模式中，施工分包往往由施工总承包单位选择，由业主认可;而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的。
业主通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。
有时，在业主要求下并且在施工总承包管理单位同意的情况下，分包合同也可以由施工总承包单位与分包单位签订。
施工总承包付款
可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
施工总承包合同价格
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费(通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取，也可以确定一个总价)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。
分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价(单价或总价合同)。
合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据。
所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;
施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。
每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。
企业信用信息工程项目管理与总承包_百度百科
工程项目管理与总承包
《工程项目管理与总承包》是2005年出版的图书，作者是饶勃。
工程项目管理与总承包图书信息
作　者：饶勃
出 版 社：
印刷时间：
I S B N：4
包　装：平装
工程项目管理与总承包内容简介
本书详细叙述了工程项目管理概论，工程总承包，工程代建制，工程项目造价管理，工程项目进度控制，工程项目质量控制，工程职业健康、安全与环境管理，工程合同与合同管理，工程项目资源管理，工程项目施工现场管理等内容。并在书后附有工程项目管理、工程总承包的相关文件、法规及自我测试题等。本书内容丰富，知识点明确，重点突出，实用性强。
工程项目管理与总承包图书目录
第1章 工程项目管理概论；第2章 工程总承包；第3章 工程代建制；第4章 工程项目造价管理；第5章 工程项目进度控制；第6章 工程项目质量控制；第7章 工程职业健康、安全与环境管理；第8章 工程合同与合同管理；第9章 工程项目资源管理；第10章 工程项目施工现场管理。附录 一、关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见；二、关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知；三、国务院关于投资体制改革的决定；四、建设工程项目经理岗位职业资格管理导则；五、建设工程项目管理规范；六、北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）；七、自我测试题。参考文献。
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从事总承包的工程公司的采购部，一般是属于工程部的还是项目管理部的？
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从事总承包的工程公司的采购部，一般是属于工程部的还是项目管理部的？
工程部下设什么部门？
项目管理部又下设什么部门？
工程部和项目管理部是什么关系的？
(191496号)
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该用户从未签到&
从事总承包的工程公司的采购部，一般是属于工程部
工程部下设行政部，采购部，财务部。。。。
项目管理部安全组，技术组，质量组
项目管理部隶属于工程部
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这方面我认为倒没有什么严格的标准说采购部就归工程部，只要是工程需要这个功能，放到那个部门管倒是次要的
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在工程公司，这些部门都是平行的，不存在谁隶属于谁？有的分的很细，有的就一两个部门，反正做的都是那些事
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该用户从未签到&
不属于工程部，如果是单独的工程公司，那又不同，一般采购与工程平级的
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采购部就是采购部,在工程公司是一个单独的部门.只有现场的现场采购归项目经理管辖.是一个服务性的部门.
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原帖由 luhuajun1979 于
02:14 发表
从事总承包的工程公司的采购部，一般是属于工程部
工程部下设行政部，采购部，财务部。。。。
项目管理部安全组，技术组，质量组
项目管理部隶属于工程部
那很多项目经理属于哪个部门呢？
(231695号)
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该用户从未签到&
这些部门是平行的
公司里面这些部门应该都是平行的，都设有这些部门，各管各的事；
但是在项目上不同了，项目应该是由项目管理办公室管理，或归口工程部管理，但是项目下面又设有各个部门，包括采办的，技术的等等。
(285382号)
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工程部，项目管理部，采购部是平行的部门。都有自己上面的领导，再上面是公司的总经理。
(123371号)
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根据工程的大小，在公司的份量，若大项目，采购任务很繁杂，一般是在工程部之外，但属于项目管理部（我们这里项目管理部很大，下辖工程部，采购部，财务部等）。若项目不大，工程部就是项目管理部，自然采购部（组）就属于工程部了。各个公司的组织机构不一，没有必然的归属关系。
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那工程质量经理在哪个部门？HSE经理在哪个部门？
(400483号)
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这个问题，不同的公司有不同的做法，其实上面的跟贴说的都对的，
一般采购部和工程部是平行的，但具体操作起来却不一样
有的公司，以采购部负责采购，工程部不管，例如中国天辰化工公司
有的公司，实行项目负责制，对具体某个项目，设立项目部，项目部
下属工程部和采购部，这个采购部人员是从公司采购部抽调的，但是在这个项目中
他们比较独立，属于项目部管理，比如中国成达工程公司
(226762号)
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该用户从未签到&
从事总承包的工程公司的采购部就是一个单独的部门。如果成立了项目部，通常从采购部出采购经理或采购工程师。
工程质量经理从技术质量部出。
HSE经理从质量安全部出。
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总包进场什么意思?
工程总包　　一、总包范围 　　本工程的总包服务主要包括以下工作：整个工程施工的统一管理 、协调（包括质量、安全、进度、工程款的给付等），工程（包括所有分包工程）交工资料的收集、审核、整理、上报等，整体工程申报中国建筑工程鲁班奖的资料整理、资料上报等以及有关手续的办理，直至中国建筑工程鲁班奖评定结束。 　　总包方根据合同对分包方进行管理，按照工程总体进度计划和工程质量总体要求对分包单位的进度计划和工程质量进行控制，将各分包方的进度计划和工程质量纳入总体进度计划和工程质量控制中去，对各分包方施工计划、施工质量、文明施工等有关事项进行专人管理、专项负责、统一调配，按业主要求完成工程施工。详细管理及配合点如下： 　　1.1施工进度计划、工程质量、施工安全控制。 　
　1.2安全文明施工管理。 　　1.3各专业、工种间的协调及管理。 　　1.4协助甲方控制工程款支付额度与工程进度、质量的比例。 　　1.5督促、检查各专业成品保护及材料设备的保管工作。 　　1.6工程技术资料的管理。 　　二、总包管理组织机构 　　2.1总承包部职能部门 　　总承包部经理 　　总 工程 师 　　技 术 部 　　工 程 部 　　质 安 部 　　预算合约部 　　协调管理部 　　资料档案室 　　2.2总承包部职责 　　2.2.1 协助业主审查技术文件。 　　2.2.2 负责监督、检查各分包方的施工准备工作，制定相应的管理规则。 　　2.2.3 负责工程施工技术管理，会同设计单位及其它有关单位对重大施工技术问题进行专题讨论和优化设计讨论。 　　2.2.4 按业主指令组织设计单位对分包方进行设计交底。 　　2.2.5协业主方督促设计单位按合同和协议要求及时提供合适的设计文件和图纸。 　　2.2.6 编制整个工程的指导性施工组织设计并组织实施。审查分包方提交的实施性施工组织设计、施工技术方案和措施，内容包括进场时间、施工进度计划、设备、材料供应计划、检查初验、报监理检查的程序及实施细则等。答复分包方提出的建议和意见。 　　2.2.7全面负责落实工程总体质量管理和针对各分包工程的质量管理工作。配合业主及监理单位督促、检查单位工程、隐蔽工程的质量情况，组织开展施工质量评比，进行质量事故调查处理。 　　2.2.8 负责总施工进度的控制和管理。收集各分包方编制上报的周、月计划以及总体进度计划，经综合平衡后，按照施工组织设计的总体要求和工程实际情况，上报、下达周、月及总体施工计划，进行工程进度统计、上报工作。 　　2.2.9 负责现场安全生产管理。督促、检查各分包方施工安全措施和防护设施，参加重大安全事故调查处理。 　　2.2.10 负责现场文明施工管理，组织开展文明施工达标检查评比活动。 　　2.2.11依照国家、天津市、开发区有关规定，创建文明工程，负责本工程安全和环保管理工作，负责施工工地的治安管理工作，防止因施工、交通和易燃易爆品爆炸造成人员伤亡事故和火灾事故。 　　2.2.12 负责甲供设备和物资材料的管理。 　　2.2.13负责工程现场协调工作，定期组织召开工程例会，并做好会议纪要。 　　2.2.14 监督检查各分包工程承包合同的履约、执行。 　　2.2.15配合监理单位、工程造价咨询单位对各分包方进行验工计价，审核验工计价报表，并呈报业主批准。 　　2.2.16对施工现场文明工地规划、临时水电、总平面布置进行管理，记录总施工日记。 　　2.2.17负责编制总的施工组织设计，审核包括指定分包在内的各分项工程的施工方案的编制和实施；负责技术资料的统一上报、统一发放、统一收集整理，建立指定分包在内的统一工程档案。 　　2.2.18负责整个工程的各种方案、技术复核的上报，跟踪、取回业主、监理的审批回文，并跟踪、监督方案的落实。 　　2.2.19会同业主及各专业分包及时办理各种经济签证及设计变更计算，并做好存档。 　　2.2.20协助业主作好各分包施工预结算及工程报量审计等工作。 　　三、总包单位对分包工程的管理和服务措施 　　3.1管理原则 　　3.1.1统一原则 　　3.1.2公正原则 　　3.1.3控制原则 　　3.1.4协调原则 　　3.1.5服务原则 　　3.2施工管理措施 　　3.2.1施工进度计划控制 　　3.2.1.1计划安排。总包安排相关职能部门参与各分包队伍施工计划的编制并集中深入讨论，汇总后列入总体进度计划，总体进度计划一经确立任何单位不得擅自变更或影响其执行。总体控制计划制定后，各分包队伍再逐日、逐周、逐月排订各自计划，并于每月28日向总包提供下月进度计划及本月进度小结，每周六向总包交付下周工作计划及本周工作总结，以便周一例会上通过执行。 　　3.2.1.2建立例会制度。总包每周定期召开计划会议，会议由结合本工程已有实际情况，拟与星期一甲方进度协调会统一举行，会议由总包、各分包方主管生产的负责人。主要是检查计划的落实情况，提出存在的问题，分析原因，研究对策，采取措施。 　　3.2.1.3下达施工任务指令。施工任务指令原则上由总包经理协助甲方签发，主要是针对一些新出现的的施工项目，利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是针对有些在穿插施工时必须在规定的时间内完成、否则影响下道工序的施工项目（关键工序）。对不能按照总包指令完成施工任务的分包方，所造成的一切损失由分包方承担。 　　3.2.1.4工程进度分析。总包方计划管理人员定（总工办、工程部）定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响目标实现要求、劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求等，通过分析不同的施工阶段，确定不同的施工重点，对关键工序进行优先协调，积极创造施工工作面，确保各专业工程的顺利进行。 　　3.2.2技术、资料管理工作 　　3.2.2.1 总包方及各分包队伍均应设立专职内业资料人员，各专业工程资料，包括质保资料、质评资料、设计文件、往来文件等均应按照天津市统一表格、统一格式进行记录、收集、整理、归档，并在各自施工段内留足图片资料和音像资料。总包方将根据现场工程的分部分项部位进行检查，并与每月月末进行定期的资料检查，发现问题及时整改。 　　3.2.2.2 各专业队伍工程完工离场前应按照市档案馆要求将各自资料原件一份报总包归档。对不能按时提供工程资料或资料不合格而又不能及时整改的，总包方有权建议业主停付该专业队伍的工程款。 　　3.2.2.3 建立收发文记录档案，业主对分包队伍的来往文件应由总包单位做统一发放、收集登记，以备查考。 　　3.2.2.4 协调、指导、监督各分包方的技术资料、档案管理工作，力保工程各方面资料动态齐整。 　　3.2.3 质量管理制度 　　工程质量是工程之本，总包方将积极配合现场监理进行各项工程质量的控制。牢固树立“质量第一”的管理思想，坚持“样板引路”的制度，重点突出“精”、“细”和“严”，点点处处按规范、标准要求。强调内部质量，突出感观效果，通过方案予控，样板先行，过程监督，严格验收等手段，最终实现合同规定的质量标准。 　　3.2.3.1质量预控 　　质量管理以预控为重点，确保整个施工过程受控。 　　1、各分包方应建立完善的质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。进场后，五日内向总包提交质量保证计划书，计划书包括质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治等内容。 　　2、在每个分部分项施工前五日内，分包方上报给总包合理的施工方案，经监理及业主认可后，方可实施，并向施工班组做好技术交底。 　　3.2.3.2过程控制 　　1、总包设专职质量工程师，跟踪检查监督施工质量，发现问题后及时向分包单位下发《工程质量整改通知单》，必要时下发停工/罚款通知单，直至问题改正为止。 　　2、总包专职质量工程师对分包的隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格，责令其整改。分包方向总包提出验收申请，验收合格后，方可向业主（监理）报验。 　　3.2.3.3 结合以往工程的成功经验，针对现场实际进展情况，配合监理组织好分部、分项工程的质量专题会议。 　　3.2.3.4总包专职质量工程师检查施工方案、技术交底等的落实情况，并根据国家规范配合现场监理、甲方进行验收。 　　3.2.4安全管理制度 　　安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，总包承担着从始至终的安全管理责任。 　　3.2.4.1总包及各分包方的项目经理为安全生产的第一责任人，有组织、有领导地、开展安全生产活动。 　　3.2.4.2根据项目管理的要求，总包经理与各分包单位经理签订安全生产责任书，确定安全生产中的责任和奖罚指标。从项目经理到生产班组层层签订安全生产责任书，做到横向到边、纵向到底。 　　3.2.4.3各级人员的安全责任书签订后，项目经理、安全工程师负责监督、检查责任书的落实情况，确保安全指标的完成。 　　3.2.5文明施工措施 　　文明施工工作由总包统一组织、统一管理，各分包单位必须遵守总包文明施工规章制度。 　　3.3.6 机具设备管理制度 　　机具设备管理工作由总包负责，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一安排，有计划地进退场。机具设备的使用必须遵循以下几点： 　　3.3.6.1分包单位所有进场的施工机具必须提前申报。工程设备申报单必须注明进场机具的型号、数量及有关参数。在进场时做好登记，将登记表上报总包，并随表附上进场机具的合格证。总包将对进场机具随时检查。凡是没有进场登记的机具一律拒绝进场。总包对进场机具进行检查时，若发现没有做登记的机具，将停止其使用，并有权调查其来历直至没收。 　　3.3.6.2施工机具的使用必须符合有关的施工机具安全操作规程及安全用电要求。施工机具不得带病作业。 　　3.3.6.3所有检验、测量及试验设备经检验合格后方准使用，并在施工中随时抽验。 　　3.3.6.4所有机具必须做到一机一闸，一漏一箱。三级配电箱的配置必须符合要求，漏电保护开关漏电动作电流应小于35毫安，漏电动作时间应小于0.10秒； 　　3.3.6.5进入现场的施工机具必须自觉接受总包机械管理员的检查，对检查中发现的不符合要求的施工机具必须立即停止使用。否则，总包有权予以处罚。 　　3.3.6.6施工机具在使用时严禁带电移动，接、拆线路必须由专业电工负责。专业电工必须持证上岗，并将上岗证复印件报总包机械管理员备案。 　　3.3.7材料管理制度 　　为加强材料管理工作，切实保证施工过程受控。各分包单位必须执行以下规定： 　　3.3.7.1各分包必须设专人负责材料设备的报样、定货、采购。正式定货前应向甲方、监理及总包提供样品和技术资料，待几方认可后方可订货。 　　3.3.7.2材料报验：各分包单位的材料在进场以后24小时内统一格式，提出报验。 　　3.3.7.3成品半成品/设备进场后，24小时内必须向总包申请报验，由总包向监理报验。成品半成品/设备报验前不得分散到施工现场。没有报验或报验没通过的成品半成品/设备不得使用。 　　3.3.7.4材料堆放管理： 　　1、总包对整个现场的材料堆放场地进行统一划分，指定各分包的材料堆放区域。分包的材料设备等必须在指定区域分门别类堆放，堆码整齐。 　　2、易燃、易爆物品一律不准在施工场地内储存，必须在总包指定的位置搭设符合要求的库房或者随进随用。 　　3、所堆放的材料必须有明显标识，标识牌的制作必须按总包统一的格式制作。 　　4、剩余材料、设备、机具出场时，必须到总包处开具出门证。出门证上注明运出材料（设备、机具）的规格、型号、数量。否则，一律不得运出场外。 　　3.3.8 现场水电管理制度 　　总包对现场内所有水电实行统一管理，为达到合理调度、节约使用的目的，特制定如下规定： 　　3.3.8.1总包将按服务承诺布设主干管及相应接口。 　　3.3.8.2各分包单位进入施工现场后，在施工之前应将用水申请以书面形式报总包，批准后，在指定时间内按指定线路接水。用水使用申请应包括使用地点、使用期限、使用量。接水必须由专业人员完成。 　　3.3.8.3违章用水造成浪费或用水时跑冒滴漏损坏物品的，要负全部责任。 　　3.3.8.4各分包单位进入施工现场后，在施工之前应将用电申请以书面形式报总包，批准后，在指定时间内按指定的配电箱接电。 　　3.3.8.5各分包单位必须设专职电工，负责其施工范围内的用电管理及安全。现场电工必须持证上岗，必须执行用电安全操作规程，值班期间不得擅自脱岗，处理故障迅速果断，不得有意拖延时间。值班电工须作好值班记录，交接班时作好交接记录。现场临电设施必须由专职电工进行维护，严禁非电工接、拆线路及操作开关，如因非电工操作造成人员伤害及设备财产损失，由其本人所在单位负责。 　　3.3.8.6需要正常维护时，值班电工有权对指定分包单位的用电线路及设备进行安全检查，提出的问题必须限时整改，否则因此造成的一切后果由相应分包单位负责。 　　3.3.8.7现场临时用电严格执行现场临时用电安全技术规范，施工用电采用TN—S接零的三相五线制供电系统。所有机具必须达到三级控制两级漏电保护，实行“一机一闸，一漏一箱”制，每台设备应有各自的开关箱，严禁用一台电气开关控制两台及以上用电设备，其设备开关箱内的漏电保护器额定动作电流不得大于35毫安，额定漏电动作时间不大于0.10秒。 　　3.3.8.8分包单位有责任对现场的临时用电设施进行保护，如因使用不当或私自拆改造成破坏，须承担经济责任。 　　3.3.8.9安全检查人员有权依天津市及本公司的有关规定对现场用电及用电设备、电动工具进行检查，下达整改和处罚，情节严重的可要求其停工整顿，因此造成的一切损失及后果由责任方自行负责。 　　3.3.9 安全保卫、消防管理制度 　　安全保卫和消防管理由总包统一组织，统一按照天津市《消防管理条例》的有关规定执行。总包与各分包必须落实如下措施： 　　3.3.9.1编制保卫工作方案，消防方案。 　　3.3.9.2所有进入施工现场的施工管理人员及施工人员必须戴好安全帽，否则拒绝其进场，并处以50元/人次的罚款。携带物品离开施工现场的人员必须到总包处办理出入证，否则，携带的物品将被扣留。分包单位的外来人员必须由本单位来人在门卫处登记，戴好安全帽后，方可进入。从进出人员专用门以外的地方（如围墙、进料门等）出入的人员将被视为非正当出入，其相应的分包单位将受到处罚。 　　3.3.9.3所有进出施工现场的车辆必须经过总包门卫登记同意后才能放行，未经登记的车辆出工地时将被扣留。凡带料进出施工现场的车辆必须经总包有关领导批准，否则，车内物品将被扣留。 　　3.3.9.4建立消防保卫机构，列明现场保卫员、警卫护场人员名单，注明负责人姓名、职务、通讯地址、电话号码。 　　3.3.9.5布置消防设备，配足灭火器材。 　　3.3.9.6各分包必须加强消防意识的宣传教育，积极培训义务消防队员。落实各项制度，实施各项措施，加强动态管理。 　　3.3.9.7各分包必须加强防火检查，禁止违章作业。明火作业时，必须建立24小时值班巡查制度；一查是否有“焊工证”与“动火证”；二查用火地点、时间、看火人、作业对象是否相符；三查有无灭火用具；四查易燃易爆品操作是否符合规范要求。否则，将根据情节轻重，给予严厉处罚。动火证的审批程序为:各分包填写动火申请单→总包专业工程师签字→总包安全工程师审批。 　　3.3.9.8把好易燃易爆物品进场关。工程进入装修阶段，大量油漆、稀料、胶水类等易燃易爆物品进入现场。进场时采用申报制度。分包应派专人看管，并按使用的时间和部位分次进场。 　　3.3.9.9生活区规划应留有防火间距与消防通道。 　　3.3.9.10及时处理各种违章事件，。一般违章以教育为主，对无证操作或持伪冒证、假证从事危险性作业，以及屡教不改等严重违章行为实行重罚。 　　四、总承包服务承诺及保证措施 　　4.1.4.1严格遵守“服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事”的工程总承包管理理念，按照承诺的服务范围和服务内容，向各分包提供各项服务。 　　4.1.4.2协调各分包之间的关系，提供生产、生活、办公用地。 　　4.1.4.3根据总承包管理规定和各项管理和服务承诺，对各分包进行管理和服务。 　　4.1.4.4设置分包工作要求联系单，以便于及时解决分包所需的各项服务。总包将在48小时或要求时间内予以答复（见附表）。 　　4.1.4.5为保证总包方对专业分包队伍管理措施的有效落实，创建一个协调、有序、文明的现场环境，顺利完成本工程的进度、质量目标，总包方有权控制业主对各分包方的进度款支付，只有在各分包方完成工程的各项指标后，经总包方项目经理签字认可，业主方支付各家进度款。 　　4.1.4.6对严重影响工程正常工作开展，经规劝又不能积极改正的专业队伍，总包有权建议甲方将其清除现场。 　　附表： 　　分包工作要求联系单 编号： 　　分包公司名称 联系人 　　填报时间
联系电话 　　一、要求提供服务的内容： 　　二、要求解决的时间： 　　三、总包单位回复结果： 　　年 月 日 　　总包签收人：
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