阿朱培训妇科乡村医生轮椅接诊接诊

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女子高龄怀孕未果致离婚 将私诊妇科医生告上法庭
来源:当代生活报
作者:王斯 吴B
  她高龄怀孕未果致离婚 将私诊妇科医生告上法庭
  法院:医生属非法行医,需赔偿医药费4778元
  45岁的她,结婚后很想有个自己的孩子,因为患有妇科疾病,梦想难成真,于是走上了求医之路。然而,病始终没有治好,她却因为不孕和丈夫离了婚。离婚后,她认为是医生没给她治好病,才导致他们夫妻感情破裂,于是起诉医生索赔2万多元。她的这个诉求能否得到法院的支持?近日,记者从南宁市西乡塘区人民法院获悉,法院一审认定治病的医生属于非法行医,需赔偿原告医药费4778元。
  阿美今年已48岁,3年前她为爱疯狂了一把,谁知却换来了分手的伤痛。2011年,阿美经人介绍和小自己3岁的阿朱恋爱。2012年5月,两人步入婚姻的殿堂。虽然自己年纪大了,可阿美非常渴望能和阿朱有个孩子。婚后,阿美的肚子始终没有动静,到医院一检查,发现阿美由于高龄,患有子宫多发性肌瘤,很难自然受孕。
  两人决定试一下做试管婴儿。可试管婴儿并非人人都一定能成功,经过第一次手术花费几万元后,阿美还是没能怀孕。阿美开始有些沮丧,也变得敏感起来,对阿朱说的一些言语,总认为是在针对她。与此同时,阿美经人介绍,于2012年10月底开始,到一名退休的妇科大夫邓某家看病治疗。前前后后一共治疗了13次,花去4778元医药费,但阿美的病情并未好转。
  2013年8月,阿美和阿朱向亲友借钱,准备第2次实施体外受精。谁知就在去医院做手术的路上,两人吵架,干脆放弃了手术。阿美越想越伤心,次月就提出要和阿朱离婚。法院第一次没有判离,几个月后,阿美再次提出离婚,这回两人真的离了。
  离婚后,阿美越来越想不通,把自己不能怀孕迁怒于帮她看病的邓某。阿美说,当初看病时,邓某承诺服药一个疗程,她的病就能治好。可事实上,她去医院检查,却发现病情加重了。而邓某以她年纪大、病情严重为由,又让她继续服了几个疗程的药。她自己感觉不对劲,遂向相关卫生行政管理部门投诉。经查实,邓某属于非法行医,被处罚6000元,并被没收非法所得6000多元。
  去年底,阿美又将邓某告上了西乡塘区法院。阿美说,由于邓某的医疗行为加重了她的病情,令她错过及时治疗的机会,最终导致夫妻感情破裂、家庭离散。因此,邓某应赔偿她医药费、精神损失费等共计2万多元。
  法院认为:
  邓某未取得《医疗机构执业许可证》,擅自在家中给人治病,致使阿美的病患未能得到正规医院及时有效治疗,损害了阿美的合法权益,对阿美构成侵权。阿美在邓某处治疗花去4788元医药费,这笔损失费邓某应该予以赔偿。至于阿美要求的精神损失费等损失,法院认为无依据,不予支持。(记者王斯 通讯员吴B)
编辑:韦玮
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问题背景:新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本读后感:居然培训计划中没有培训人员和HR人员参与。主责主要是直接上司和部门经理。神啊,华为在新人入职前六个月到底是怎么培训员工的啊。记得华为大学只培训干部啊。第一阶段:新人入职,为了让员工在7天内快速融入企业(3~7天)(第一周)原标题是:让他知道来干什么的。(我个人认为这个目的不是重点)1.熟悉团队(主责人:部门经理):介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。2.理解公司和新人的结合点(主责人:直接上司):直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,直接上司了解新人:专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。3.熟悉工作职责(主责人:HRBP、直接上司):HRBP:告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。直接上司:明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。4.日常工作指导(主责人:直接上司)对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)(第一个月)1.规范(主责人:老员工同事师傅):让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;2.经验(主责人:老员工同事师傅):适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。第3阶段:让新员工接受挑战性任务,观察其潜力价值,决定去留(31~60天)(第2个月)1.观察长处(主责人:直接上司):多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短。知道新员工的长处及掌握的技能犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;2.提出明确要求(主责人:直接上司):对其讲清工作的要求及考核的指标要求;3.留任还是辞退(主责人:直接上司、部门经理):如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门第4阶段:通过表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)(第3个月)1.表扬鼓励(主责人:直接上司):当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;2.展示成绩(主责人:部门经理):向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)(第4个月)1.Owner感(主责人:直接上司):鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;2.矛盾处理(主责人:直接上司):如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;第6阶段:赋予使命,适度授权(121~179天)(第5个月)1.使命与价值观(主责人:部门经理):让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;2.适当授权(主责人:直接上司)开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;第7阶段:绩效面谈,总结,制定发展计划(180天)(第6个月)1.绩效面谈(主责人:直接上司):每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;2.职业发展计划制定(主责人:部门经理):职业发展:为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;学习成长:给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
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