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&&一家足球俱乐部能否在竞争中脱颖而出，关键已经不在于是否拥有德罗巴还是阿内尔卡等明星球员，而在于是否具有凝聚力、生命力的组织愿景与使命，是否具备正确的管理架构与组织管理体系，是否具备准确的绩效精神并为团队所认同，是否因此形成可持久的竞争力能力。
——打造这一切，最为关键的角色是这家俱乐部的主教练，如同企业的首席执行官一样，主教练要做的不仅仅是训练和制定技战术这么简单，球队的一切你都要考虑。换言之，训练和技战术其实是一件简单的事情，复杂、重要的是理念与体系上的事情。再强调一下，一家足球俱乐部是否强大，在于这家足球俱乐部是否有正确的管理理念，是否拥有一个优秀的CEO式主教练。
从管理的视角出发，判断CEO是否优秀的标准其实只有一个，那就是绩效。我们不能等到2014年年底里皮先生任期届满的时候我们才去判断他是否是优秀的足球经理人，正如我们不能等到杰克·韦尔奇先生在宣布下届接班人的时候，我们才恍然大悟杰克超级子弹头的存在。因此，我们逻辑的基点调整为：卓越CEO是否在正确地做正确的事情。管理大师德鲁克先生指出，一个卓越CEO的基本职责存在于几个方面：基于组织内外环境深度思考之后，明确界定组织愿景、使命与目标；以此为起点，搭建正确的管理架构与组织体系，确保组织效率；进行组织激励和沟通，让组织成员最大程度展现长处并为组织目标做出贡献；必须设定清晰的绩效标准，确保组织体系及成员能够有共同的价值取向；管理自己并培养别人。这是德鲁克先生基于几十年管理观察与研究基础提出的范式，并得到P&G、GE、SONY、IBM等企业高度认同与检验。
欧式足球目标
马尔切洛·里皮，世界足球名帅，于日空降广州，
里皮上任伊始，就提出了欧式足球的目标，里皮先生反复强调“攻守平衡”、“足球控制力”等理念，在训练中，在比赛前，反复要求球员们踢出欧洲化的足球，踢出意大利式足球。“强大的侵略性、很好的组织、很好的平衡性”，这是里皮对于恒大球队提出的具体目标。这样的目标提出，需要从几个方面去检验，才能明确其正确性。
其一，是否与组织愿景相契合。里皮正式上任恒大之前，已经和恒大有接近1年时间的接触，对恒大足球的宏大规划、足球俱乐部董事会的决心以及热情已经有充分的了解，对恒大球员已经了如指掌，甚至能够在第一次集训时准确叫出每一个人的名字。在加盟时候“感动”两个字已经足以说明里皮的足球思想能够与董事会契合。
&&&其二，是否符合现代足球发展的趋势。欧洲足球无疑成为现代足球的先进代表，近几届世界杯的四强队伍基本上会有三支队伍是欧洲球队，连续几届的冠军球队均是欧洲球队；目前全球有影响的足球联赛基本为欧洲的。
其三，队员条件是否支持。恒大俱乐部目前集中国内最优秀国内球员，现役国家队队员达7人之多；而且拥有国际一线球员，孔卡、巴里奥斯等均为国际豪门俱乐部主力球员，金英权乃奥运会季军球队核心中后卫，穆里奇假以时日可以达到德罗巴的高度（里皮语）。里皮感概，这里不缺优秀的球员，缺的是打现代足球的习惯。
其四，目标是否合理。其实，里皮给予恒大的目标还有很多：三冠王、亚冠联赛夺冠、世俱杯冠军；改变恒大足球，改变中国足球；培养足球文化，打造本土球员的培养体系等等。可以说，这些目标是体系化的，但核心目标当然是让恒大踢出欧式足球，让球队有侵略性、组织性以及平衡性才是根本的。里皮面对质疑的从容让人印象深刻：“我们关注的不是每一场比赛的胜利，而是一天天地让球队发生改变”。（从短期功利中摆脱出来）
简单高效的组织体系
与其他国内很多俱乐部不同，里皮不是一个人在战斗，而是一个称得上高管团队的教练组在管理着一个恒大。教练组核心成员有四人，里皮、波泽蒂、马达洛尼、高迪诺、兰普拉共同搭建了恒大的豪华高层管理团队。
在整个组织体系中间，球员们的主体地位得到强调，因为他们是创造绩效赢取胜利的职能主角。队务、后勤甚至教练等团队都成为服务与支持后台体系，球员的工作与职责就变得非常简单，球员只需要保持良好状态、把训练做好、把比赛踢好，其他工作俱乐部一概安排好。教练组制定训练计划、技战术方案，检查每个球员的竞技和执行技战术方案的能力；队务的工作就是训练与比赛前的所有准备工作，比如，不管是训练还是比赛，休息室内比赛服、训练服、球鞋等全部准备好，球员只需要按照规定的时间，出现在训练场、赛场，即可开始工作。球员的主体位置得到强调之后，球员专注力得到提高，归属感得到强化。其他的信息、医疗等等工作，都全力服务于教练组的训练计划与技战术战略制定。在里皮组织架构中间，预备队是蓄水池，是基地，是未来。因此，里皮高管团队中专门安排一位世界级的青训高手马达洛尼专职负责预备队以及青少年人才培训工作，其对预备队的重视可见一斑。
管理大师式的激励沟通
作为世界顶级金牌教练的里皮，以战术变化多端和善于调动球员情绪著称。在知识社会中，善于激励和沟通已经成为卓越经理人最重要的特征。
其一，给予团队充分的信任。上任伊始，里皮就在不同的场合，通过不同的方式向队员传递一种声音：你们是好样的，我信任你们。“在亚洲，我还没有看到有比你们强的队伍”；“这里不缺好的球员，很棒的身体素质，很好的技术，很好的足球理解，缺的仅仅是踢高质量球赛的习惯”；“这里有很好的足球文化和氛围”。而且这样的信任，不仅仅停留在口头上，推行走训制、尊重私人生活空间、安排好训练和比赛一切队务等等，将这种信任渗透到每一个细节中间，让每一成员都能够感受到激励。
其二，公平的用人制度激励。在里皮的管理体系中，上场与不上场的标准只有一个：能力，取得绩效的能力，当然包括执行教练技战术要求的能力。里皮莅临广州开始的三场比赛，就彻底激活姜宁、黄博文等球员，姜宁甚至取代郜林成为首发；每场比赛都有不同的新面孔进入18人比赛名单，甚至首发。当然，在另外一面，即使是孔卡这样的大牌也依旧常常被中途换下，也常常在对方角球时候退后球门线防右门柱。教练组之下，没有大牌，只有能力和状态。现代组织体系中，最大的激励往往在于制度公平。真正公平的制度体系下，每个人感觉未来是有希望的，依靠自己的努力可以改变自己的现状的，当然，也会让即使是大牌球员，也要不断提高才能确保自己的地位不被取代。只有公平的用人制度彻底杜绝年轻球员的挫败感，毕竟年轻球员从人员上来说一定占据球队的大多数。
&&&其三，宽容和耐心。在客战申鑫最后时刻，保隆在没有对方干扰的情况下滑倒并手臂触球被罚点球，将到手的3分拱手让出。在这种情况下，保隆无疑将面对球迷和媒体一片指责，但是，里皮说，雨天比赛，发生那种情况，非常正常。在和富力进行同城比赛，也是最后时刻丢球，并输掉比赛，里皮非常宽容地说，那是一次意外。对于保隆以及犯错的球员来说，里皮教练的一句理解性的安慰，其激励效果将大大高于其他任何形式。
其四，出色沟通能力。入主恒大以来，里皮先后遭遇到孔卡、克莱奥、巴里奥斯等球员的情绪波动，甚至提出转会等情况。但很快就被里皮一个个解决，而后，一个个都表现出更好的竞技状态。
明晰一致的绩效标准
对于一个高效团队而言，明确的绩效标准至关重要，关系到组织成员能否把组织资源和能力确定到统一的方向上来，关系到组织目标能否实现。对于氛围宽松的团队组织而言，尤甚如此。恒大进入里皮时代以来，推行欧式足球也好，重视年轻球员也好，其实并没有为圈内外质疑。最让人质疑和担忧的其实是解放球员的走训制这一制度安排。走训制赋予球员充分的私人生活空间对中国球员来说是否是一场灾难？里皮坚持的训练理念与组织思想，能够保证恒大球员的训练质量吗？能够相信球员们依靠自律能力，管理好自己吗？为此，里皮及团队制订了一个严明的绩效标准，成为大家共同的工作语言。即高质量地保持训练质量，高质量的执行欧式足球的技战术理念。对于大牌球员来说，如果你没有自律能力，赛前的训练质量无法逃离里皮及教练组的法眼，就不能够获得上场的机会。这使得球员突然明白，走训制给了我们自由，但“自由无往不在枷锁中”。
明晰一致的绩效标准，无疑是宽松的组织管理环境的保险杠，一方面可以调动大家的团队积极性，另一方面也可以校正队员努力的方向。（疏胜于堵，在降低管理成本、保持士气的同时，也保持更高的效率）
管理自己也培养别人
对于卓越的足球CEO，管理自己，以自己的正直品质与良好形象去获得组织认同是非常重要的一个要求，同时，还需要培养出优秀的专业技术人才或管理人员。（管理好自己，以身作则，才能使人信服，更好的发挥领导力）
其一，对于年轻球员的体系化培养。里皮到任之后先后启用黄博文、唐德超、张宏楠、彭欣力等9位板凳球员，其中姜宁、黄博文等球员已经被成功激活。这样的出场机会，是在里皮主导的马达洛尼主抓的体系化训练机制中出现的。（对于年轻、普通员工的培养，积极引导和给予信任机会，利于增强后备力量，激发竞争氛围，发现明日人才）
&其二，对球星的继续培养。面对孔卡、穆里奇、克莱奥等星级球员，里皮给出的职业路径并不仅仅是物尽其用的策略选项。面对穆里奇，里皮说，假以时日，你可以达到德罗巴的高度；面对孔卡，里皮给出的路径是你要成为中国联赛的齐达内；面对克莱奥，是让克莱奥获得面对比自己名气大很多的巴里奥斯的成就感或尊严感。（对于明星的引导，更高的目标追求激励，而不仅仅是物质激励）
其三，对其他专业成员的培养。在教练组中间，中方成员李铁等成员已经完全融入其中，训练、技战术制定、人才培养等等对于李铁等人全部开放，这样的气度和胸怀难能可贵，其培养足球人才，传播先进足球理念的决心与行动有目共睹。（重视接班人员的培养，保持管理延续性）
【注：红孩子仅仅是开始，并购应该开足马力加速，并购那些能够快速融入苏宁体系的电商，实现1+1&2的效果；红孩子徐沛欣是明智的，把红孩子交给苏宁是一个不错的归宿，希望更多的人尽快加入苏宁这艘战舰！京东，仅仅是巅峰对决前的过客，期待与阿里巴巴的战役，最后是怪兽亚马逊
“有一点兴奋，没有沮丧，也没有失落，挺平和的”，在被苏宁宣布收购两日后，红孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受独家专访时如是说。
　　身着笔挺的西装，衬衣随意解开上面的两粒纽扣，反应出徐沛欣既职业又非常放松的一面。
　　媒体成收购中介
　　9月25日下午，苏宁召开发布会，宣布6600万美元收购红孩子，公布了这个在业内早已不是“新闻”的新闻。之所以这样说，是因为早在7月初，坊间就开始传闻苏宁和红孩子的收购案，相关新闻也时不时的见至报端。
　　然而就是这起在业界传了超过两个月的收购案，在徐沛欣看来，媒体却是起到了无心插柳柳成荫的中介作用。
　　彼时，苏宁易购正在筹建开放平台与红孩子接洽入驻，由于苏宁易购开放平台招商不能体现红孩子品牌，在双方IT团队进行一段时间接触后合作宣布告吹。
　　徐沛欣介绍称，正是媒体的收购传闻让他重新思考，如果不能和苏宁易购进行产品合作，是不是可以进行股权方面的合作，随后的接触于是水到渠成。
　　相同的企业经营理念、同样的SAP系统、都认为电商的本质是零售，最终促成两个月的时间走完并购流程。
　　活下来就好
　　复盘红孩子过去八年成长路，不禁令人惋惜。红孩子以母婴用品的目录邮购和在线订购起家，在业内首家受VC垂青，也是第一家自建物流的电商企业。在其发展的巅峰时期，红孩子的销售额甚至超过当当与卓越亚马逊之和。
　　据京华时报2007年报道，6月8日红孩子当日营业额达到170万元，3月底时日单为120万元，按此数据保守估计，2007年全年销售额将超6亿元，同期当当网据SEC文件显示，2007年全年营业额为4.5亿元。
　　但是，这家曾被视为行业标杆的企业在电子商务处于井喷期的几年，业绩却经历了零增长，犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹。
　　从对外披露的数据来看，2009年时业绩达到20亿元，2010年反而下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。
　　对于业绩上的不尽如人意，投资人出身的徐沛欣称更在意公司是不是可以活下来，活下来还能做到10个亿规模就是好，他认为，在公司几个重要阶段分别采取的目录销售逐步电商化、品类扩张、公司职业化、上线SAP系统等措施，都是在正确的时间做了正确的事。
　　即使当被问及过去的决策是否有经验和教训时，徐沛欣坚称唯一的遗憾就是公司职业经理人化来的晚了，公司的培训体系建立晚了，这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。
　　开着飞机修飞机苏宁不傻
　　从策略看，红孩子经历了转型阵痛，上线SAP系统、目录销售正式转向互联网销售、砍掉自有物流、公司职业化策略分别实施，这两年也被徐沛欣描述成开着飞机修飞机。
　　在面对红孩子这架飞机随时可能坠毁的巨大压力下坚持转型，从供应商到顾客、包含组织结构、人才引进、运营逻辑的整体转型，徐沛欣如今仍庆幸当初的决定，“如果说红孩子不该砍目录销售，现在恐怕已经不存在了。”
　　从数据来看，2010年前互联网销售一年不足1个亿，2010年正式转型后，互联网业务每年保持300%的增速，互联网涨一块目录上砍一块，两年时间从目录完全转向互联网，1个亿做到10个亿。截至2012年6月，红孩子互联网销售占全国销售总量的近
　　这样的成长不可谓不快速，但整体业绩下滑却是事实，有评论称，红孩子正在走向没落最终导致无奈出售，徐沛欣对此完全否认。
　　“苏宁是全国最大的零售公司，他能收购说明了你的价值。苏宁不是傻子，红孩子没有这个内功没有这个团队，没有这么好的口碑，没有这么好的黏性，苏宁会收购你？你拿一个公司给苏宁说一百万给你，一百万也是包袱，不要钱送他都不一定要。”
　　只是阶段性任务
　　送别了红孩子，作为创始人之一的徐沛欣显得比较平静，他反复向新浪科技强调这是红孩子及其员工现今最好的选择，自己也算是完成了一项阶段性的任务。
　　“因为苏宁无论企业文化，经营理念包括互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明，双方都是SAP系统，他们是在传统地域上SAP，我们是电子商务地域上的SAP。”除了在软件和经营理念上比较契合，苏宁还能为红孩子的软肋提供支持。“我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。”他说。
　　谈及个人未来，徐沛欣沉默片刻，表示在一段时间内会作为红孩子的顾问，未来还是会回归老本行，做投资，主要关注：传媒、零售和医疗三个方向。(何东)
　　以下为徐沛欣内容口述整理，部分有删减：
　　红孩子是电商一面旗帜
　　实话实说，那天新闻发布会之后我问自己，我应该有点感受，兴奋，一个deal完成了应该非常兴奋，或者说沮丧。假如有点沮丧也没有。或者说失落，以前你做的公司给它卖掉，会有失落这种心理，也没有。实话实说一点不是媒体预案，这话昨天晚上我还说，我说没什么。
　　如果一个企业，中国人的一些想法，说一个企业我做的永远是我的，像我们家一个院子围上围墙永远是我的，西方的企业围墙的院子是没有的，做中国的企业，我这一点不是讲大话，四年前我就讲过，一个企业的成功不单是它的规模、经营、利润，还有看看它有没有促进这个行业，对这个行业乃至对于社会有所贡献，今天我想红孩子企业做到了。
　　还有一点这个企业是不是能传承？传承的方式并不是在你手下才能传承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，这些企业做大一定是社会的，甚至最早是员工的、股东的，社会的。这些条件我觉得，不管外界怎么说，我自身还是觉得它是对于红孩子过去八年来一个肯定，公司有价值，团队有价值，客户有价值。
　　有一个细节挺让我感动，当时我们在那个会场上宣布之后，有个人发了一条微博，说红孩子卖了我们家哪儿买奶粉去？第一，说明他对红孩子的期待、信任和热爱。我在那正好讲话还讲，我说红孩子本身是一面旗帜，是顾客对他的信赖。
　　另外一种说，中国大多数老百姓认为，卖掉就是不在，而恰恰我希望卖掉之后它是更大的发展。包括当时卓越卖亚马逊，卖时才1个多亿现在30个亿。员工以前这样的平台，你给他更大的机会，能成就更大的事业对他们也是好处。无论从公司的发展，品牌的延续和员工的发展，我都觉得很欣慰。没什么，我觉得失落没有，我也没那么大兴奋，起码这个事开始谈到现在看，还是比较合作非常愉快的，还是比较平稳，没有中间那么大跌宕起伏困难不困难，没有那么大起伏。
　　昨天我们每月的周一升旗，这丝旗我弄来签上字就交旗，交给苏宁的任总，红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗，八年来我们员工都在上面，每次都高喊誓言向国旗宣誓，所以这个旗里有很多承诺。第三，这个旗也有很多期许，有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的，我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合，是最好的选择。我也完成了阶段性的任务。
　　两个月时间的并购
　　最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触，包括IT人员团队人员接触，因为我们都是SAP，包括公司的企业经营理念，对于电商的认同，我们统统都认为电商一定是零售，电商不是IT，IT只是工具。
这些都有非常强的契合，后来这事放下了，为什么呢？因为苏宁说，你在我这卖不能有红孩子品牌，就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快，不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。
　　恰恰媒体起到了非常关键的中介作用，在说他们是不是要进行并购，苏宁的战略并购。恰恰提醒我们，如果我们这样不能合作，就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触，周二宣布前的那个周五(21号)我们合同没谈完。
　　红孩子是一个纯外商独资的公司，2006年获得批文，当时国内只有三家类似结构，我们是001号批文。我们不是VIE架构，如果是VIE公司太简单了，直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。
　　苏宁无论企业文化，经营理念和我们互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明SAP，双方他们也是SAP，他们是在传统地域上SAP，我们在电子商务地域上SAP。我们上SAP原来去苏宁学习，我们两家还是挺有缘的。
　　我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。基础的东西比如说经营理念系统对接，以零售为本质的管理方式，我们现在还不太同意另外一些IT公司非常发散的管理，我们更相信零售公司KPI、考核、目标，每天看数据，营运管理、数据管理，我们还是很少有像Google这样，不是这种文化。
　　这种结构我更能看到，团队在未来的发展空间，我们很多人都处于零售，我们一直招人都处于零售，他们更有一种期待一种力量，说我要干更大的事做更大的梦想，实现自己更大的价值，而苏宁恰恰提供这种平台。我觉得这个机会，现在互联网的机会，我说红孩子跟苏宁这个deal在中国电子商务史上一定是一个里程碑，如果大家问我说，是不是你把公司卖了有人骂你。我觉得恰恰不是这样，这个公司能够以一个价格卖给中国最大的零售企业最大的名企业，更说明以前我们所做的事是对的。
　　公司这些年来一共从NEA、北极光创投和KPCB获得8000万美元融资，网上传闻的1.2亿美元还包含部分借债。6600万美元按照股权分配，我们前面三个创始人都有套现一些，比例都同样的比例。我们给团队留了大概10%。
　　我的那份这次拿出来也给了团队，基本没有获利。
　　八年转折点
　　红孩子重大决策有几项，第一个04年时我们开头要做的就是电商，为什么做电商？04年亚马逊是股价最低的时候，而我们认为互联网一定会来，我们希望早做，但是当时的中国电商，整个电商销售额才五千多万全国交易额，还没有B2C这些东西。当时我们建了一网站两个人管没什么销售，一天一百多单。
　　而恰恰我们当时做目录，无店铺的目录，一边做目录一边做网站这里有几个决策，第一是06年的融资，是我们当时做的第一个项目，我们是头一个获取融资的在这个行业里。假如说今天人在互联网评论说，不应该06年到08年之间扩张，他没做过企业不知道我为什么扩张。
年时，我们供应商不卖了，因为我们是新渠道无店铺经营，货都不给你，我们最惨的时候货没了，我们从超市买完了送给顾客，赔钱，没货，可是顾客已经下完订单了，这是什么状态？如果想接着做生意你先得拿着货，拿着货两点，第一你要有量，没量就没货，供应商不理你，不给你货。第二如果你要有量拿着货，还要符合供应商规则。你如果不是建地域形式的，供应商的批发是地域性的，是区域性的批发商。所以你不扩张地区分公司，就意味着你一定要串货，你能把上海的货拿到北京来卖吗？你能把北京的货拿到东北来卖吗？都不能。要卖，不但不给你货还掐你货，所以你要配合供应商，让他尽量给你货。
　　今天我们可以说，我们可以撤，因为我们已经跟厂商达到对接，供应链是到这个端了，我们货入各仓都可以了，我保证各区域卖从你各区域进货，甚至厂商直接给你供货，以前有吗？没有。如果不做扩张谁给我货？所以网上人说，你不要做扩张，你要做一个地方，你懂什么呀，你都不知道供应商是什么。没有一个地方企业说，他不应该扩张。今天沃尔玛、家乐福进中国市场，在北京也得找北京供货商，只有到了那个规模，才可能给你货。
　　第二点物流。06年的时候红孩子第一个做物流，不是我要做物流，有两点，我收款速度回款速度，我卖你货我要找供应商，物流是25天给我钱，我进货三天就得给供应商钱，甚至提前给人家钱，现金流倒置你怎么活，你没法活。所以我必须得在供应商之前拿到钱，最快的方法是我送货我收钱。
　　并不是我愿意干物流，当时没有规模化的物流公司，今天有中通、圆通、申通，可以两天给你钱，以前有吗？甚至今天有买断你货的，说货拿走了，先交一百万定金，拿走货然后多退少补再结帐，过去有吗？没有。所以如果没有06年到08年的扩张，红孩子不可能进入这个供应链系统。如果没有这个供应链系统，活不到今天。
　　更别说今天这么多电商，红孩子依然屹立不倒为什么，因为我们符合供应商的游戏规则，我们有供应商给后台返点，而这些东西并不像现在其它电商，不点名那种，我拿前台毛利串货，把毛利砸低了。你为什么亏钱，因为你后台没返点，红孩子当时比的是后台毛利，这是我们屹立不倒的真正原因。
　　08年开始，我们开是做职业化，为什么做职业化？有人说，包括说红孩子职业化太早了，早到没有创业基因。瞎说，今天我们开始看销售的时候，如何进货，选品、定价、陈列、促销，你来告诉我如何定价，这价是怎么定的，过去目录今天是互联网，这四个环节，一帮人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。
　　我给你举个例子，为什么上SAP。当我们做审计的时候，我甚至审计审不清楚我的进价，所以今天如果没上系统的公司，跟你说一个毛利，跟你说一个销售额，你不要信他没有用。系统都不对，说我卖多少卖多少我挣多少钱，没有，绝对是假的，这数都是不对的，零售是动态的。
　　这是真正还原事件本质。所以如果没有职业化如果我们不坚信，今天互联网电子商务是零售，电子商务首先是商务其次是电子，红孩子08年时认为它一直是零售，IT是社会工具。如果你承认它是零售，你这公司没有零售人才，你为什么不引进人才。率先实行职业化，如果没有职业化，就不可能进行制度化。
　　今天还有人说红孩子当时不应该砍目录销售，我们会说如果按照那个人说的，今天的红孩子已经没了，咱也用不着在这谈话，也没有苏宁这个事，目录行当都没了，我们两年的转型经历的痛苦，组织结构的转型，运营逻辑的转型，我们现在上多少互联网砍多少目录，上多少互联网砍多少目录。有人还说红孩子的业绩一直往下掉，说这你看什么叫衰退，以前目录上多少，我现在转到互联网又上多少，这是在我开着飞机修飞机。上目录，互联网涨一块目录砍一块，我要保持十个亿水准，从目录全部转向互联网，还有供应商还有顾客，还有组织结构转移，还有人才引进，以前做目录营销现在做互联网营销。
　　2010年正式开始转型，这两年我们每年互联网保持300%增速，以前互联网只占我们销售不到一个亿，现在互联网销售额占我10个亿。你再找一个公司，两年你从一个亿干到十个亿，再有今天大伙说这样那样，中国互联网公司有几个过十个亿的，真正超十个亿的，二十个亿，今天能看到多少，拿出来看看。中国的互联网公司上百万个，有几个活着的第一个，有几个还能活着干到十个亿的，今天竞争这么激烈，红孩子没有倒过，红孩子是一个什么样公司，这个公司的员工不值得尊重？
　　有人说我们转型转晚了，又有人说我们目录减太快，年我们叫战略转型，要从目录向互联网转型，但提前肯定要做出来。08年的时候我们专门一个互联网团队在旁边楼里，给他充分的创业文化，不约束只鼓励开始干，我们来体验互联网是什么样，营销是什么样，看互联网IT系统怎么跟我们以前的对接，这不是一个轻易的决策，从08年开始已经往上弄了。
　　做两年之后，我们SAP系统上线之后，管理流程上线之后，我们就后台冲突了，才决定开始做这个转型，所以有人说我们转的晚了，这不是转晚，08年就转，你怎么知道是转晚了，，如果2010年我们不砍目录今天这个公司都没了，不光我们社会还有目录吗，干目录的企业还有吗？目录它有它的特征它有它的时代性，一本目录两个月，这两个月现在老百姓每天价格都在变，每天产品都在变。今天目录世界范围内，你看目录存在都是单品是你的，高毛利、有区别性，独特性的产品在做目录。
　　在转折点中最大的遗憾是培训太晚了，职业化竞争还是晚了，08年的时候，不只上职业化，同时还上培训化这个企业会比现在还要好，人才出的还要多。因为光有职业化没有培训的时候，让职业化团队跟原来团队企业文化之间差异非常大。如果这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。
　　我每天起来，都会为离职的员工鼓掌，他们为红孩子做过贡献，不管是企业发展把他淘汰了，还是他发展需要到另外一个空间去，我们都应该为他鼓掌。今天互联网里面人最多的，每一个互联网公司都有红孩子的人，红孩子是学校，我们有学校培养。红孩子是不是像别人那么冲动，国美以前骂红孩子的人简单so
easy，拿工资单到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我们只要给的工资不比任何一个低，我们也不会疯狂到给双倍工资。我们的一个搞广告的经理，在别的网站都能是采购总监。
　　回应内部派系斗争
　　很多人在网上讲，我们前期创始人的离职，有说内部斗争，有说经营理念。他们两口子一个管采购一个管销售，你认为这合理吗？公司小时行，大了说不行得分开，只能管一个，那他们就说我们得走，他们俩一块走这是选择。
　　如果你坐在这个位置上，你为了更多人利益，职业经理人进来，进来没有落地可吃的东西，你想如果你的老板是两口子，这时候你该怎么办。还原事情本质就是这样，挺简单的，有人还说政治斗争，公司哪有政治。今天你到我们那看去，公司打头一天，我们四个创始人就在一个屋里办公。
　　搬到这来头一天，在那屋也是我们CFO、COO等四个人一块办公，为什么一块办公？第一，决策迅速。因为零售的流程比较长，物流、进货、决策，第二解决汇报中间过长，还有解决就是所谓的公司分体系。你今天说个事他全听着，没有体系，所以谁只要说谁是谁的人，我一定让你回家。这是公司最大的困难，坚决不允许发生，所以谁说公司内政治斗争派系斗争，谁和谁怎么办，公司四个人在一个屋办公，汇报的时候，一个人汇报其他人都听着，非常Open的一个环境。
　　看公司创业文化，第一，人才的创业文化。第二，机制是不是创业文化的机制。是不是你给他充分授权，充分授权同时，是不是有制度约束他授权。说我不管公司，为什么？徐总从来不签一个字，我的确没签过一个字。第一我不签采购的字，第二我不签字，为什么？公司有预算，预算之内我当然不需要签字，公司有考核，产品竞价，毛利，库存周转速度都有考核，完成考核任务。你说我能决定上万个产品背后哪个供应商进来的，我有五万SKU，两千多个供货商，你说我不信任采购，你自己谈得过来吗？谈不过来，充分授权。充分信任我们有机制。你完成毛利，完成周转速度，完成退货，产品这一系列考核在这摆着，所以要充分授权有创业机制。还有你要没有限定制的没有约束的制度叫什么？放纵创业。那不可能。
　　所以今天我能够不签字，应该是骄傲。我是公司股东，我是公司创始人，公司每花一分钱我当然心疼，但是公司首先是组织，不是人治是法治的，所以在2010年我写职业化、法制化。如果公司人治不是组织，不是法治公司一定没有未来。我不相信我的能力是无限的，我也不相信我比他们强，如果我都决定了这个公司最后这个公司的成长这个公司瓶颈就是我，如果我请不来比我强的高管，说明这个公司没有未来。我们陈总、田总包括CFO都是世界五百强出身的，都当过CEO的主在我们这当副总裁，我的本事就是把他们请来。
　　我该管什么？公司战略、带队伍、建机制，决策机制拿下、管理机制拿下，这是你要干的活，公司一千多人，13个分公司，你能管哪个，换你坐这你能管哪个。13个公司你跑一圈坐飞机转一圈你要多长时间，一个月，去一天呆一天回一天，你转的过来吗？转不过来，没有机制怎么办？
　　都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品类我定，是不是砍掉一个新业务又我定。我们是电商里头一个上SAP的，大伙觉得我是花钱上了一个系统恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系统，上SAP过程是什么？是流程再造。本身SAP是约束每个流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷钱都偷不走。这是公司的管理构架再造，不光是财务管理流程，企业管理流程，是管理流程再造。SAP为什么要实施？不是买个把它装上就行了，它是要把你所有的逻辑新梳理一遍重新写进去，他不像大家买一个大管家软件装进去乱输数。
　　并购整合让电商行业上行
　　我可以非常负责任的告诉你，电商现阶段没有一家能盈利的。我跟你讲，人员工资涨，物流工资涨，房租涨，网络广告价格涨，惟独没涨的就是毛利，我税减了吗？没减，不上税的人还不上税，我上税还上税，我打不赢，直到打到他死我才能赢，不上税跟上税，增值税国税差六个点，毛利润才五个点，净利润才四个点，怎么打？没法打。
　　今天竞争是充分竞争是自由政府，我也不能什么事都指着政府指着党对吧，今天自由竞争市场化格局就是这样的。所以说红孩子和苏宁之间一定是个里程碑，这里面恰恰并购、整合，才能让电商整体行业上去。如果没有并购和整合，这个行业有多少VC会支持一个完全亏损、不断烧钱的行业，投入一个企业十几亿美金这个行业不挣钱，你能忍受多少年。一个VC既定期限最长是10年最短7年，从投入期到退出期一共才7年，我投你5年你都没上市，即便你上市我这三年才能套完现。这个行业的发展速度和退出的速度，已经完全不能让VC进入的时候，这个行业就失去了资本，没有资本时衰落。如果大家都不找资本，这个行业完蛋了。
　　苏宁是全国最大的私营公司，全国最大的零售公司，中国最大的零售公司能够把你买，苏宁是傻子。
苏宁创业20多年，苏宁看不出你要什么，恰恰说明这个公司是我们内在价值，你拿一个公司给苏宁说一百万给你，一百万也是包袱，不要钱送他都不一定要。中国这么多公司，能够挺到今天超过十亿还能卖掉的公司有多少。
　　大家评论非常狭隘心理，这个公司我的不能卖，创业的人不能卖，公司是社会的，你要考虑一千五百个员工，你死了员工也回家，一千五百个家庭。可能你再看美国你从前100名开始看，除了Amazon差不多全都是传统零售转电商，今天无论如何电商才是占销售总额5%，一个95%一个5%如果95%企业来干这事，物流、人才、系统、供应链管理、顾客营销、顾客服务，哪样舍得丢？这不是一个创意的竞争，这是一个综合实力的竞争。强者胜。不在你有多出名，没用，名声不管事，名声不能当饭吃。
　　苏宁现在全国建80个物流基地，这是多大的投入，4、50亿都不止，你要融资吗？这物流给你了，你会运营吗？没有线下这么大几千亿的流水，这物流建起来就亏，你抗得住亏吗？苏宁能把货送到西藏去，红孩子最大的问题一个是流量问题一个是送货问题，我们现在销售勒着做，是因为太远的物流成本大于我毛利我就不做了，所以我推广都在北京、上海集中做。
　　垂直电商是骗局？
　　前提是你想把它当垂直，还是把垂直变成平台，如果你融资的时候，你告诉我就要干20个亿你就等死吧，因为你没有那么大市场，融资的时候我就准备干垂直，我就想高高兴兴的做服务，做高毛利小规模，他就是一个好企业。
　　现在有多少人干这个事，多少人给资本市场讲故事都说我要上市。上市要规模，你要有增长速度，垂直就是小市场，你要有这个故事给VC讲，VC期待一定是这个故事，这个期待你觉得很难受，这个跟你期待值有关，跟行业无关这个事。今天你做小逆势市场，如果把服务做好一样能挣到钱。货就这样，货招人喜欢，我价就是高毛利就是高，你有产品独特性，你有服务独特性，你一样能挣毛利。
　　你非要做成趋同的我还是垂直，你跟超市竞争，你一定做不出来，超市卖水你也卖水，超市卖大米你也卖大米，你就是挣不着钱，是你自己的选择不是行业的选择。不能从外局往里看，从里局往外看，才能看出真正的问题在哪儿，一个电商说我很难挣着钱这是自己的选择。
　　你非要说我做垂直性比Amazon你不是天方夜谭吗，你的手跟你的眼不是一个位置，眼所及手不所及痛苦吗？
　　造成这种现象不能说一个创业者怎么样，也不能说是一个VC怎么样。举个例子中国创业者，干过几天企业，都没干过企业，他不知道企业发展的历程。我们看一个公司往前走，两年就上市，他又下去了，企业的历程我老讲，我自己的格言，不可逾越的是时间，你要耐得住寂寞。
　　什么都能超越，惟独时间你不能超越。你想人生的事所有的东西，不能超越的是时间，有些东西你都可以拿钱买，惟独时间你买不来。一个企业发展历程，到终点的企业，同行业的，一定基本素质是一样的，你可以前面做成这样，为阶段性，但是终点你往回退是一样的，你画现金表一定是一样，时间轴一定是一样的。
　　不能说创业人怎么样，也不能说VC是怎么样，中国VC有几个是专业出来做VC的。今天的社会很浮躁，有的人一天没多少空，还16个小时都发微博，开着会干着活，人的精力是有限的，时间是很有限的，不能逾越的是时间。所以今天很多人，很多还在创业路上的人还评价红孩子，你评价什么，你自己好好干活得了，你那个企业干的好还是怎么着？你那企业是干成功了是怎么着？
　　回顾自己的历史，我认为起码在重大决策上在时间点上没有失误，我也不是神仙，我也不能忠告人家怎样。一个企业有一个企业的特点，一个企业管理上我认为，只有职业化才是公司的未来，有人说一定自己把控，说中国的团队一定是自己控制未来，一定要干这个。条条大路通罗马，条条大路通北京，干成了就行。
　　未来会一段时间内继续担任红孩子的顾问，CEO人选目前还没定，将来还是会回到熟悉的投资行业，主要投资三个领域：传媒、零售和医疗
双井桥上赤背的残丐端着薄铁盆缓慢爬行着，乞怜的眼神一如既往的无光，过往的行人麻木了习惯了，少有人丢下哪怕一枚硬币。
我会把零钞丢给桥下，富力广场门前卖唱的年轻人，因为他们给我带来了视听上的美好或者年轻时代的某些回忆。尽管那歌声看上去或苍凉，或奋昂，或清脆。尽管那歌声很快会被过往的人们遗忘，很快会被旁边如潮的车流淹没，很快会消失在渐深的夜幕，很快会随这渐凉的秋风散去。
富力城的房价在最近的半年中赫然每平米上涨了5000块钱，从前4.5万/平米只能在位置相对好的D区才能找到，如今A,B,C区已经不罕见了，甚至很多见了。用昨天中介那位小姑娘的话说，在北京买这么贵的房子，人们就跟买白菜一样。
不管你信不信，事实如此了。不需要任何的反驳，或者无聊无力的抨击。
3000万人的京城，5%的富裕人群，这个数字有多大，任何一个上过小学的人都能很快算得出来。
如今的富力城哪怕是一居室的房子，租金已然上涨到了7000块，面积65平左右而已。这样的房子通常都在朝北的方向，也就是我们所说的阴面。说句不好听的，终年不见阳光。这样的价格放在1年多以前，是该区域租赁2居室的价格。这样的房子，如果你想去租，几乎没有压价的可能。供不应求？狗日的，大抵在这个问题上是最符合逻辑了。
这是京城东三环核心区域一个缩影。哪怕是时代国际50多平的西向一居室，脏，乱，差，屋里没有冰箱，电视，洗衣机，房主也敢叫租6200元。你不信？却是事实。你不信？信谁？牛刀吗？那会把你害死。
2008年4万亿后，人们的贫富差距迅速扩大。人们的心态彼此亦随之发生了太大的变化。
无论是住房资产，还是股票资产，亦或是艺术品资产，等等。衣食住行，吃喝穿用，莫不如是。
全国各地，莫不如是，无需惊奇。
事实证明，心态失衡，无济于事。
这样一个拜金的社会，我们能做的是什么呢？
我的理解很简单，也很干脆，更很直接。
这就是合理合法的“抢钱”。这个“抢钱”就是财富的快速积累，你没有富人的思维，没有与众不同的思维和努力，不去做5%甚至2%的人？那就最好甘于平淡。如今的这个平淡，这里的这个平淡，准确的说是平庸。
谁有本事，谁就吃得好，喝得好，活得好。那帮温州的投资客，那帮资本市场的大佬，那帮有权有势的官僚，那帮......尽可以发挥。前提是心态一定要好，一定要合理合法的“抢钱”。
投资股票多好！你尽可以合理合法的“抢钱”。能否“抢到”，看你努力，看你本事。总之，你无需看人脸色。你是自由的你，你是奔放的你，你是激情满怀的你，你是动力十足的你，你是沉静纯粹的你。你想成为什么样，全看你自己。
昨晚我从富力广场出来，彼时7点多的样子。一位20芳华的小姑娘怀抱吉他，扩音器的帮助下，她柔美的歌声散荡在双井的夜空。就这么进入了我的耳畔。虽柔美却听之凄凉。回眸间，铺地布袋中十几张1块钱零钞“醉卧”。我不知道是我晚上喝多了，还是咋地。看着那些零钞，就想到了“醉卧”这个词汇，尤其是清晨的这一刻，这样的感觉愈发强烈。
北京，北京，北京。无数人为之努力，奋斗，挣扎或者享乐的地方。
三千万人，500万辆车，以及双节期间，天安门广场，长城街头，动物园等各大旅游景点丢弃的无数吨垃圾。让我全然没有了外出旅游的兴致。兴致了无间，我不再认为这座城市的那些景点是什么旅游圣地。尽管我已居北京有几年了，却连故宫也从未踏进一步。我不以此为憾。实在不想在人潮中被挤成相片。动物园，带着女儿去了一次，就够了，从来没想过再去第二次。
我是如此怀念利比亚的撒哈拉大漠，此时此刻我的耳边再次回响起了当地司机豪放舒张的声音，“Sahara”。如果说旅游圣地，撒哈拉，这个世界第一大漠，更有理由，更有资格当选。在我的心目中它更纯粹，更干净，更有说服力。
我本来不是一个另类的人，本初的我与很多人一样，曾认为平平淡淡才是真。
可如今的我，不经意间“被另类”了。
在股市低迷如斯的时候，我的的确确“被另类”了。以至于昨晚妻子还在认为是跟了一个比较另类的人。一个早已不习惯，不喜欢在投资领域，或者某些生活方面顺向思维的人。
顺向思维？在有些时候，的确是该被彻底的，狠狠的，绝然的抛弃。
不想再多写什么。我的内心唾弃且反感不努力的平淡，或者平庸。这让我想起了昨晚的《非诚勿扰》，孟非驳斥那位32岁的女嘉宾说，“一栋房子男人可以摆在你面前，但他的努力你是看不见的！”
努力，不需要人看见。
自己明了，就好，就纯粹。
今天是10月8日，本月的第一个交易日，持股5只，红4只，大盘跌0.56%。
收盘这刻，妻子发来了MSN。
妻子说 (15:19):
&你不觉得我们运气还行吗
&我觉得今年我们运气还行
&这和你的努力分不开
&事在人为！
&当你想做一件事情的时候，全世界都在帮你！
妻子说 (15:23):
&哇，你的心态好好
说 (15:23):
&好，是必须的！
“当你想做一件事情的时候，全世界都在帮你！”这句话来自《搭车去柏林》片段。谷岳用最大的，最好的努力，实践了自己的诺言。在柏林他与德国女友不期而遇的那一刻，我相信所有看到这一片段的人们，都在内心里为他鼓掌，喝彩！
运气好，有时候不仅仅是一个表象的东西。有谁知道这背后的艰辛付出。就像谷岳，刘畅《搭车去柏林》行程1.6万公里。仅靠搭陌生人的车，就抵达了目的地柏林。
就像我满仓从2011年10月至今，经受住了2年熊市的考验。有钱就加仓，丝毫不理会大盘涨跌。
当我全心在做投资这件事情的时候，全世界，上苍都在帮我，最重要的是我自己帮助了自己。
人自助，天才助。
那么我认为这不仅是体现在投资上，也应当体现在工作中，生活中的方方面面。
如果你足够细心，足够有勇气，足够有生活的热忱，投资的信仰，那么自助的你，天定会再助你一臂之力。
生活中，与人方便就是与己方便。
在京城生活的这些年，我整个人都发生了很大的变化。
从思维，到行动。是的，的确都发生了很大的变化。可喜的是这样的变化，是在往越来越好的方向发展。毕竟，奔四十的人了。如果这样的年纪还不知道自己想要的是什么，该去做什么，怎么样把它做好，那就有点悲催了。
人生能有几个四十岁呢？
此际，自由，奔放，激情，沉静，思维在奔跑，海阔天空。
不确定因素仍在
节前有两件事落下帷幕，一是中国好声音，二是十八大布局。以娱乐态度看严肃问题，其实也是不错的角度。大热必倒灶，成功者注定失误少，这就是中国的人情世故，于是乎平庸复平庸，哪里都差不多。在一个创造制胜的时代里，这种选择氛围真的需要彻底变革。激情、改变、突破自我，而不是压抑、憋屈、委曲求全，每个人心底里都隐藏着呐喊与摇滚的心。好声音带给社会的一大亮点，就是让大家重新认识音乐，重新认识表达情感、宣泄情绪的媒介，同时也让我们看到了有别于所谓主流的不同声音，这其实是价值观的碰撞。多多体会其中人文与社会的属性，或许比关注外在的声音表象得到更多。
政治局势初定，这应当是节前股市反弹的主因。通常来说，不确定因素消失，风险也随之降低。可是当我们追本溯源，不难发现这只是表面上的妥协，而核心矛盾并未消除，暗潮依旧涌动。任何一次稳定都是以动荡为先导，辩证的规律随处可见。利益纷争未来还会是中国社会的主基调，缺乏强势领导又缺乏秩序，使得不确定因素不是减少而是增加。看清这一节，就不会一厢情愿地认为牛市来临，而是对眼下的市场多一份谨慎。
其实回头看看我们周边，也能于细微处发现端倪。十一黄金周人头攒动，一派繁荣与祥和的景象，不过在其中也看到阵阵寒意。那日饭点儿在簋街吃饭，两层饭庄整个中午就两桌人，总共流水也不到千元。或许晚上会人多些，但是萧条的景象可见一斑。维持这么大的门店，那么多人工开支，固定成本支出的比重很大，面对不断上涨的成本压力以及消费萎缩，要想维持盈利绝对没有那么简单。节日里还可以肆意消费，过了节仍要回归正常生活，必须要面对的还要面对。今日在超市买日用品，下面的小商铺几乎全部关门，这还是处于相对繁华地段。地产真的不败吗？缺乏了这些店家的支持，还能硬挺到什么时候。
市场除了悲观还是悲观，偶尔反弹掀起的涟漪，最终还要归于平静。对于我们这些无法左右自己命运的草根来说，左右自己的情绪更重要，既然许多事我们无法控制，那就充分享受今日的阳光与快乐。
二〇一二年十月八日
与其留给孩子物质财富，不如留给他可以借鉴的思想，这是我整理出书的初衷。日常博客文章难以成章，因而内容都经重新写作，谈的是感悟、思路和方法，与有缘人分享。由商务出版社出版，以下为出版社邮购官方链接：
国庆前夕9月25日，五勤斋发表博文《IPO重新开闸构成心理压力》，指出“在市场盼望利好的情况下，此消息对二级市场投资者心理再次构成负面冲击，2000点大关面临考验”。不幸言中，次日最低点跌破2000点，创下1999.48点。
知耻而后勇，耻亦引起高层重视。随后，救市传闻引爆大盘。消息传闻包括，数十家创业板公司集体承诺年内不减持，消息称是监管层窗口指导的意思；证监会官员表示完善投资者回报机制；原证监会主席周正庆表示当务之急是先把行情搞上去；央行净投放3650亿元创历史新高......股指在节前最后三个交易日走出三连阳。
技术层面来看，由于市场经历持续下跌，并破2000点心理关口，市场本身积累了强烈的2000点保卫战欲望。加上市场经过大跌致整体估值泡沫被大幅挤出，据统计目前上海市场整体及上证180指数真实市盈率分别为10.3、9.1倍，与点及点等历史低位相比，这一估值水平折价近3成。
政策层面来看，近期一系列稳定股市的政策累积效应不容忽视。随着11月份重要会议临近，短期继续大幅做空股指将面临较大的政策压力。
由于麦金德的这种中心和边缘的二元划分，他的所谓中心地带，就是过去游牧民族放牧的地方。
这些地方，就是从中国的呼伦贝尔草原、蒙古草原、西西伯利亚草原、鄂尔多斯草原、阿勒泰草原、中亚草原，到乌拉尔山以西的俄罗斯草原。
这里就是历史上的匈奴人、阿瓦尔人、马扎尔人、契丹人、突厥人和蒙古人的游牧之地。
也是游牧民族和边缘地带的农耕民族互相争斗的主要基地。
因此麦金德的世界历史，主要分为前哥伦布历史，和后哥伦布历史。
在前哥伦布时代，占据中心位置的游牧民族，和边缘位置农耕民族的互相消长，带来的向东、向南和向西的大迁徙，都是改变了历史进程的主要原因。
从中国的历史来看，游牧民族南侵的事件，主要是西晋的五胡、辽金蒙和满清三次入主中原。虽然第三次已经是后哥伦布时代，但是通过航海技术带来的技术进步，还没有在中国全面体现出来。
从欧洲的历史来看，主要的两件事情，一个是匈奴西迁带来的东哥特人和西哥特人的迁移，最终摧毁了西罗马帝国。
另一个是突厥的主体在中国被唐朝征服和汉化之后，突厥的别支，所谓九姓突厥中的一部塞尔柱突厥攻陷了东罗马帝国，后来建立了奥斯曼王朝。
把哥伦布航海作为历史的转折点，是因为游牧民族的总体衰落，应该是从这个时候开始。
但是更准确地来说，应该是唐朝中叶开始兴起的海上贸易，很大程度上，导致了陆地贸易的衰落。这样的话，从经济角度来讲，麦金德的中心地带，基本上成了落后地区。
而航海技术的进一步提高，就在宋朝的时候，创立了真正的全球化的模式。这个就是中国人的产品制造，加上阿拉伯人航海，算是在一个更大的区域里面，基本上就是从中国的东南沿海，到东非海岸，形成了以前地中海那样的海洋贸易体系。
当然这个时候，中心地区因为游牧民族领先的军事技术，仍然在某种程度上占据优势。
因此蒙古力量的兴起，基本上摧毁了海洋贸易体系，从而试图把全球化的贸易体系，从新回归于陆地。
而这种变化，可以说，是在哥伦布这些欧洲人的努力下，从新树立了海洋贸易体系的优势。
如果从军事角度来讲，欧洲人在学习了中国的大炮和火药制造之后，在之后的发展中，已经慢慢地将大炮制造技术提高了很多。
在中国的历史上，有两次利用大炮应付游牧民族的著名战役。一次是南宋在重庆钓鱼山用大炮把蒙古可汗蒙哥给轰了，另一次是明朝在宁远城用大炮对付了努尔哈赤。
第二次的大炮，其实已经不是中国制造的，而是澳门的葡萄牙人将他们在海战中打沉的英国战舰上的大炮转送的。
这个时候，中国的大炮技术已经远远的落后于西方。其实很简单，大炮从城堡的防守武器，变成船上的进攻武器，那么其重量、精度等等，都必须得到很大的提高。
这个时候的海洋大炮，再回到陆地，不光给袁崇焕长脸，而且当准格尔蒙古往北京打的时候，也给康熙长脸了。
那么在这样的军事和经济的双重逆势之下，出现的情况，就是边缘地带的国家，从以前受到侵袭的来源，主要来自于游牧民族，就开始改变为来自于更边缘地带的海洋国家了。
因此在地理地缘的认知上，我不赞成麦金德的地方，主要是必须考虑人文地缘的因素。
他的中心地带，因为不适合大规模的人类聚居（当然地球变暖的效应或许会改变这个局面），因此难以作为人类社会的中心地带来考虑。
因此这种观点，就比较集中地表现在斯皮克曼的边缘地带理论。
这种理论，强调边缘国家，其实主要就是欧洲的德国、法国和意大利，和中国，是人类文明的中心。
而来自与麦金德的中心地带的国家，和来自于海洋边缘国家，其实主要是日本和英国，就成为压制边缘地带（Rimland）中心国家的主要力量。
而这种力量，又受到了来自更边缘的孤岛国家美国的支持。
所以看两次世界大战在欧洲的战局，都是中心国家德国的崛起，遭到了边缘国家英国、美国和俄罗斯的压制。
这里，就要说明我和斯皮克曼观点的不同。
主要就是在俄罗斯的定位上，他是延续了麦金德的看法。
而我的看法，就是把俄罗斯看成相对于边缘地带中心国家的文化边缘国家。
我估计这种说法是有点绕口，其实就是说作为地缘中心的国家俄罗斯，其实是文化边缘国家。
而作为地缘欧亚大陆边缘地带的中国和法德意（如果是统一国家的话），其实是文化的中心的国家。
理解了这个，就知道英国的欧盟战略，就是拉美国进来，挡俄国出去，压住德国。
那么如果明白了这一点，就明白了美国的马汉的海权论，就是要靠强大的海军和先进的航海技术，将辽阔的海洋，和各地方的咽喉要道，都控制住，从而让美国这个孤岛边缘国家，可以影响欧亚大陆的中心国家。
这个就是所谓离岸平衡术的精髓。因为这种控制，必须通过沿岸海洋国家英国，在欧洲平衡德法意，在亚洲，就需要日本，来平衡中国。
所以现在发生的中日在钓鱼岛上的博弈，和欧盟外长在德国带头下开整合会议，不许英国外长参加，就是这个大背景的框架之下发生的。
这里再重复一下我的观点：就是中国就是相对于欧盟的亚盟。北京、上海和广州，就是柏林、巴黎和罗马。
那么从这个角度看美苏争霸，其实就是在欧洲争夺边缘国家对中心国家的霸权。而在中国的情况，就相对有些不同。
因为在苏联占领的东欧国家的地区，在欧洲的战略地位，相当于在中国的蒙古和满洲的地区。
在这里，边缘控制力量企图控制中国这个中心国家的争夺，以日本和俄罗斯在东北的战争作为起点，以中国在朝鲜战场上阻击了美军过北纬38度线，到最后苏联势力退出东北作为结束。
在这里，中国这个中心国家，牢牢控制住了自己的命门，但是还是没有防止敌对力量，仍然呆在朝鲜半岛这个门户的南端。
而欧洲的情况，则比中国还有恶劣。因为中心国家没有完成政治整合，而东欧还掌握在边缘国家的手里。
这个局面，终于在最后以苏联腹背受敌，最终在阿富汗一战之后，这个外部的边缘力量，终于崩溃了。
美国的战略家们终于兴高采烈，欢庆胜利了。
这个就是没有看清，其实俄罗斯／苏联帝国，并不是麦金德和斯皮克曼认为的中心岛力量，而是边缘力量。
一旦这个力量崩溃，得益最大的一个是中国，一个是德国代表的欧洲中心区国家。
因为很简单，德国很快就统一了，然后以法德为核心的欧盟和欧亚区正式登场了，然后东欧慢慢地被欧盟给吃到圣彼得堡的眼皮下面了。
【改变心态】把你所有的不幸总结成一句话，然后问问自己：“3年后,
这对你还重要吗?”&
喜欢一个人是种感觉，不喜欢一个人却是事实。事实容易解释，感觉却难以言喻。&&
【国内教育5大误区】1.过高的期望，带来孩子的无望；2.过分的溺爱，带来孩子的无情；3.过频的干预，带来孩子的无奈；4.过度的保护，带来孩子的无能；5.过多的指责，带来孩子的无措。自然是孩子的天性，自由是孩子的本性，扼杀天性和本性，就是扼杀成长的活力和动力，如此教育不可能培养出创造性人才。
【心理技巧：利用潜意识的力量】每天至少花10分钟在早上起床前，在睡觉前10分钟做想象，因为这两个时间段是输入潜意识的最好时段。所以如果你渴望成功、爱情、婚姻等等，请在这两个时段尽情想象吧！你的潜意识渐渐让你通过想象达致产生信心，从而引领你得到你想要的。
【逆反心理】心理学家费尼.贝克做过这样一个实验：在男洗手间里挂上禁止涂鸦的牌子。其中一块警告：“严禁胡乱涂写”;另一块以相对柔和的语气声明：“请不要胡乱涂写”。然后调查挂牌子的洗手间里被涂写的数量。结果挂“严禁胡乱涂写”牌子的洗手间被涂写的情况更加严重。&&&&&&&&&&&&&
【如何认识你自己】人一定要想清3个问题：第1你有什么，第2你要什么，第3你能放弃什么。对于多数人而言：有什么，很容易评价自己的现状；要什么，内心也有明确的想法；最难的是，不知道或不敢放弃什么——这点恰能决定你想要的东西能否真正实现，没有人可以不放弃就得到一切。
【为何我们常常不快乐？】1.无信仰。2.乱攀比。3.缺美感。4.难施舍。5.不知足。6.很焦虑。7.常盲目。8.无主见。9.重得失。10.很麻木。11.太匆忙。12.很贪婪。13.纵欲望。14.不自由。15.少阅读。16.无忏悔。17.很势利。18.拍马屁。19.拜强权。20.喜拆迁。21.多暗算。22.少坦诚。23.低收入。
【这样的心理调节你做的到吗？】1.把看不顺的人看顺；2、把看不起的人看起；3.把不想做的事做好；4.把想不通的事想通；5.把快骂出的话收回；6、把咽不下气的咽下；7.把想放纵的心收住。其实你不需每时每刻这样做，但这样多做几回，你就会：1.情商高了；2、职位升了；3.工资涨了；4、朋友多了。&
【心里不开心，动笔写下来】这是个漂亮的疏通方法。因为“写”这个动作，本身具有觉察、及统整思绪的功用。“写”，能将情绪能量从虚无的“下意识”，提升到“意识”的层次，也就是说，由原先感觉“我心中波涛汹涌”
到 “我知道怎么回事了”
，焦虑下降，也就启动情绪疗愈。
【撒谎的孩子有出息】国外研究发现，50%三岁孩童会说谎，四岁会騙人的占90%，12岁的儿童几乎都会撒谎。孩子撒谎，其实是认知发展的标志。认知功能发展越健全的孩子，说谎技巧就越高明，因为他们有办法圆谎。孩子撒谎有可能是早慧的体现，这些人，成大以后更可能成为领袖人物。
【管理心理学】一个值8000元的人，就别讨价还价只愿付他7500元。即使省下了500块，实际上却凉了他的心，一有更好的机会，人家拔脚就走。相反，痛痛快快付他10000元，他会拿出两倍的能耐为你卖命干。记住，宁可花两个人的钱去招一个好人，也不要用一个人的钱去招两个差人。
评论：三匹马儿一起找水喝，会成功吗？平安会成为中国的汇丰吗？拭目以待！
&&& 文/顾旋
日&&《新财经》
　　业界终于等到一个金融、电商遭遇互联网和通讯的故事。日，中国平安(41.89,-0.05,-0.12%)集团董事长马明哲确认将与马化腾的腾讯、马云的阿里巴巴合资成立一家保险公司，涉水互联网保险业务，“三马合资”的想象空间可谓无限。
　　“三马合资”引起市场极大兴趣的原因，在于业界可以从中得到他们对未来的判断与猜想。“三马”合作最终是“三马”奔腾，还是“三马”成虫？答案只有时间才能给出。在这个最好的又是最坏的时代里，人们期待会有更激情的商业故事发生。
　　切入虚拟世界
　　马明哲一方不会控股，市场消息是其在新公司中占15％的股份，以马云和马化腾两家的社交网络和支付宝的网上数据中心为基础，开展互联网金融业务。马明哲的态度是，地上的保险业务可以搬到网上，网络游戏和“互联网上的虚拟物品”也可以开展保险业务。
　　据了解，该合资公司还在审批中，平安新合资公司的资质、业务范围和“三马”的分工尚不得而知，但其可能性倒是立见端倪。
　　第一个可能，新公司将向阿里巴巴和腾讯数以亿计的客户销售平安的保险产品，平安一夜之间就拥有了无处不在、无比通畅的销售渠道，平安各种产品鱼贯而入，而阿里巴巴、腾讯也相当于有了自己的保险产品；第二个可能，新公司为阿里巴巴和腾讯的商业交易行为设计保险产品并提供保险服务，平安以保险为切入口把混业金融的版图复制到了虚拟世界，阿里巴巴和腾讯则完善了自己的金融生态系统。
　　有个问题自动跳出来，如果不合资，马明哲、马化腾和马云能单独完成这一目标吗？答案应该是，有可能，但真的很难。
　　先说阿里巴巴与腾讯，它们的优势在于平台、数据与客户，利用这些优势做支付的最大障碍则是商业模式的创新与牌照。做中小企业贷款，保险就会难很多，瓶颈不是平台不够大、数据质量不高或客户数量不多，而在于资本、运营系统与人才。
　　对于平安来说，要搭建一个像阿里巴巴与腾讯一样的规模平台也没有可能，平台竞争是一个强者恒强的双边市场，它与其他产品竞争最大的区别并不在于投入多少，而在于谁最先达到规模，同样的例子就是至今无人挑战银行卡产业中的VISA、MASTERCARD，PC行业中的WINTEL以及谷歌的ANDRIOD与苹果OS的地位。
　　从这个意义上讲，不看好建行今年推出的善融这个电子商务平台也不足为奇。
　　2000年8月，平安宣称以2亿元投资推出电子商务网站PA18，甚至请到当时麦肯锡亚太区合伙人、董事张子欣出任PA18网站CEO，但PA18很快失败。从一个独立运作的实体，2001年开始收缩直至只有几十个人的小电子商务部，再到2003年初的彻底消失，不过只经过了3年的时间。
　　当年的PA18试水失利，使如今的平安在发展电子商务方面采取了相对谨慎的策略，成功的可能性或许更大。
　　近两年，平安推出了旗下一个互联网P2P交易平台——上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司（简称“陆金所”），推出了“平安万里通”，还投资入股了1号店。
　　平安开快车
　　今年6月，深发展和平安银行(13.08,-0.05,-0.38%)合并正式完成。“平深恋”结成正果后，平安的银行业务可以借集团的保险、证券和信托等其他金融业务资源进行产品交叉销售，借此整合以贸易融资为突破的中小企业业务及以信用卡为重点的零售银行业务。
&对于深发展与平安银行合并后的规划，平安银行行长理查德·杰克逊表示：“我们要继续发展贸易融资业务，发展中间业务中型融资市场；零售以信用卡为主要产品，推动集团交叉销售；与平安集团建立全方位的零售银行关系，增加手续费和结算业务的收入。”
　　业界关心的是平安的想法与未来，平安究竟想干什么？
&大约在1998年，平安就提出了要做“国际一流的综合性金融服务集团”的想法。平安解释的综合金融与人们日常理解的混业经营有所不同。
　　平安希望做到的是客户找同一个供应商购买所有金融产品，是客户、渠道、品牌的共享，而不追求资金在不同金融领域的谋利。在平安集团控制下的每一个子公司都有独立完备的公司治理结构，也就是说平安的综合金融未触及监管对混业经营的底线。
　　10多年来，平安综合化的脚步不能说是一帆风顺。投连险的亏损、第一家综合理财网站PA18的草草收场、2008年的富通投资失败，监管的如影随形……
　　但这一切似乎丝毫没有影响平安的野蛮生长，从1995年拿下证券牌照，1996年拿下信托、期货牌照，2003年获得银行牌照，2010年获得基金牌照，到2012年即将到手的金融租赁牌照，与中信、光大相比，二者与平安虽目标相同但背景更强。平安在综合金融上心无旁骛，不曾涉足似乎风光无限的地产、基建工程等行业，其狂飙突进且坚实的步伐让蹒跚前行的光大相形见绌。
　　如果说，10年前中国依稀见到综合金融的“三驾马车”，那么今天的平安在这条康庄大道上已经一骑绝尘。未来平安能走多远？现在看来，它也有信心十足的资本，综合牌照、打通账户、前台整合、后台共享、数据集中……这些扎实的基础背后，有汇丰、花旗的影子，闻得到麦肯锡和IBM的味道，而且这些国际标准都较好地与本土的人才和文化融合到了一起。
　　绝大多数的寿险公司要提起精神了，平安正走在强者恒强的道路上。“三马”合作之后，要通过信息化超越平安的路似乎一下子被马明哲堵住了一大半，现在可以做的是期待平安的失误。
　　直面银行竞争
　　虽与掌握中国金融命脉的工、农、中、建、交、招等国有银行相比，区区2.6万亿元资产规模、数百个网点的平安还不能与之相提并论，但已无人敢小觑。对于任何竞争者来说，平安都不是一个可以等闲视之的对手。
　　首先，是平安在零售业务上的竞争力，寿险行业绝对领先的地位给平安带来了无比宝贵的7000多万零售客户，40余万人的保险代理团队在很大程度上抵消了网点劣势。
　　这些力量在平安银行信用卡业务上首先体现出来，今年上半年，平安银行信用卡发卡量超过了1000万张，与工、农、中、建、交、招六大零售银行相比还差两个档次，但已经与中信、光大、兴业和民生等第二集团军等量齐观了。平安信用卡发卡的交叉渠道贡献率约为50％，这意味着其发卡速度是业界平均水平的两倍，甩开第二集团只是时间问题。
　　其次，除了庞大的销售队伍，平安更为仰仗的是结合了先进的网银平台和全牌照优势的“一账通”。在其他大银行还在为“部门银行”苦恼，在考虑依托本行客户基础来发展综合化业务的时候，平安在系统上将各项业务融合起来，“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”已成现实。除了综合理财的前台与渠道，平安在上海张江投巨资建成的工厂化、标准化、系统化后援中心能为所有专业的业务提供低成本、集约化、高质量的支持。
　　在中小企业市场，平安亦有优势。深发展是当年供应链融资方面的先行者，而这也是银行业开拓中小企业市场被唯一证明成功的利器，平安显然雄心不仅于此，按照其一贯作风，平安依然依靠引进国际先进技术来提升竞争力。
　　据理查德透露，平安银行正在与咨询公司合作，研发供应链金融的平台，将整个供应链的公司链接起来，把信息都移到同一个平台上。如果成功，这将是另一个科技改造金融的优秀案例。据了解，此次的合作对象是最善于用IT改造商业模式的IBM。
　　这就回到开始的话题，不管是当年失败的PA18、今天已经完成的“一账通”、集约化的后援中心，还是即将面世的供应链平台，外界都可以看到马明哲对信息化金融、互联网和电子商务的理解。
　　马明哲在现实与虚拟世界中都要扩张其综合金融版图的决心与实力不需要怀疑。马云、马化腾的想法呢？三位挂着中国最优秀企业家标签的人物，想必不会上演“三个和尚”的老套故事，业界拭目以待。}