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广汽丰田精益生产参观学习之旅
来源:网通社 广州报道
摘要:参观完工厂回来，有编辑感慨的说，要更努力写稿了，因为即使是要成为广丰一名生产线工人，也不是那么容易。 从紧凑型车致炫，到中高级车凯美瑞，再到SUV汉兰达，到史上最帅的中级车雷凌，广汽丰田产品线已经覆盖主力的消费市场，四大车型背后的高品质、可靠
参观完工厂回来，有编辑感慨的说，要更努力写稿了，因为即使是要成为广丰一名生产线工人，也不是那么容易。
　　从紧凑型车致炫，到中高级车凯美瑞，再到SUV汉兰达，到&史上最帅&的中级车雷凌，广汽丰田产品线已经覆盖主力的消费市场，四大车型背后的高品质、可靠性支撑是丰田科技集大成者的工厂，在总装线前几乎看不见任何返修车，成为&丰田海外模范工厂&。
　　丰田汽车的可靠性有目共睹，广丰的制造工艺怎样炼成的？借助雷凌上市之际，我们来到工厂参观了一番，难得有机会实地接触到广丰的生产线。
　　进入工厂之前，我们先简单熟悉一下广汽丰田吧！广汽丰田成立于日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司按50:50的股比共同投资建设和经营的产业，合资年限30年，注册资本43570万美元。
　　公司位于广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米，目前已有1万多名员工，生产车型包括CAMRY凯美瑞(含油电混合动力凯美瑞)、HIGHLANDER汉兰达、E&Z逸致、YARiS L致炫、LEVIN雷凌系列轿车，现有两条生产线，整体产能达到每年38万台。
　很多厂家都想学习丰田的生产方式，并且也进入了丰田参观，但就是没法学到家，主要丰田这种人才培训方式学不来的。
　　参观的第一道程序是其人才培养中心。目前广汽丰田员工刚突破1万名员工，平均年龄在25岁，大多数是生产一线员工，多数是从技校招收而来，如何将他们培训成合格的员工是一大挑战，还好，广汽丰田有一套自己的体系标准。
　　据介绍，广汽丰田坚持&以人为本、造车育人&的理念，注重人才的育成和培养。所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗，并以此作为保障产品最终品质的重要手段。为此，公司专门设立了人才培养中心，人才培养中心共两层，首层面积4536O，二层3039O，合共约7575O，设有23间课室，其中有1个电教室、1个大会议室、1个TV会议室、6个训练场，总投资5500万元。
广汽丰田在人才培养方面设置了三个阶段。这3个阶段都有专门的考核。
　　第1阶段：新员工要接受2周的12种基本技能培训；
　　第2阶段：要接受1个月的班长1对1指导的线下实车训练；
　　第3阶段：线上跟踪训练，会由专人跟踪指导。新人要能够实现连续3000台零不良才能真正独立上岗。
　　编辑也在现场看了现场涂面外观检查训练和喷涂训练，让平时坐在办公室码字的编辑们大开了眼界。其中喷涂训练的扳机需要用两只手指去控制，这样能够避免长期只用食指所带来的对员工手指关节带来的损害（环球精益网点评：安全考虑细致到家，看小日本多为中国员工安全着想，中国企业有这样为中国员工着想吗？）。喷枪按下去有两个挡位，第一挡只出空气，第二挡才出水，同时背后还有一个调节结构，让喷枪可以在喷出一条水柱和一条水帘之间切换。
　　然后我们要控制好喷涂的距离，首先员工需要站到面板前面，离面板正好一只手臂的距离，然后往后退一只脚长度的距离，接下来拿起喷枪，将喷嘴控制在离面板大约30厘米处，并且喷射方向垂直于面板。
　　有编辑们也饶有兴趣的上前演示了一番，就是没法达到厂家的要求。首先，与面板距离30厘米可以保证喷涂的宽度在25厘米左右，就是大约在这两条线之间，需要注意的是，喷枪的启动和结束都要在喷涂范围以外进行，在喷涂区域内的操作一定要确保匀速，这样才能保证涂面的均匀。
丰田产品的品质有目共睹。丰田生产负责人曾表示，检查的理念就是不检查。而制造的精髓是&持续改善&，为了让改善成为员工的下意识行为，广汽丰田大力导入&创意改善提案制度&。目前，广汽丰田每个月都会收到一线员工6000多件改善提案，提案涉及品质、工艺、流程、安全、环境等各个方面。
　　丰田制造体系独步天下的&品质自工序完结&品质保障体系和&&系统，在广汽丰田的制造环节被始终如一地恪守。任何一个员工若发现问题，都可以拉&安东线&，让生产线停下，立即解决问题消除不良，决不让一件不良品流入下一道工序，从而保证了产品的卓越品质。
　　据介绍，广汽丰田第二条生产线有多达1501个检测项目，在成品车之后仍有严格的抽样检查和试驾试验，决不放过任何不良。汉兰达在投产初期，充分吸取第一工厂品质保证方法，并在此基础上进行改善提高。早在生产准备阶段，广汽丰田就设定并验证了各工序的良品条件，完成了作业人员标准作业的训练，确保投产初期就达到了丰田全球统一的品质标准。
　　另据介绍，广汽丰田品质保障体系不仅仅限于广汽丰田工厂自身，它更是一个延伸至配套厂商的品质保障体系，在整个体系的各个环节，广汽丰田将与其上游配套厂商一道一如既往地强化品质管理，以确保每一辆广丰的品质都臻于完美。
　 &编辑也参观过不少工厂，应该说广丰的设备不是最新的，也不能说是最先进，总装线也显得有些拥挤，但现场很有效率，丰田精益生产方式的效率显现出来，也很人性化，据介绍，只要部件超过10公斤，就会有辅助设备（环球精益网点评：①人性化，10公斤不轻，考虑员工安全作业；②考虑太重避免员工搬运万一掉落，造成损失；③人机工程学）。
　　此次参观时间最多的是总装车间，占地面积约8.6万平方米，采用两班生产模式，目前生产凯美瑞、致炫、雷凌三种车型，整个车间划分为物流区域、SPS区域、生产线区域三大部分，共有7条主装配线，3条分装线。
　　广汽丰田作为丰田海外模范工厂，移植了日本丰田生产方式，丰田生产方式的两大支柱是：和。JIT的意思是Just in Time，在必要时间内、只生产满足市场需求的必要数量的产品。&自P化&的含义是生产过程中出现异常时立即停止，不生产不合格品。
　　为了实现JIT，广丰采用的是模式。在外部物流方面，有11家重要零部件供应商部品，分布在广丰工厂周边，他们连接着工厂的电子看板，根据生产管理系统的指示，向广丰供货。这种方式的优点是①部品变化响应速度快②实现了柔性化生产，让广丰能够根据顾客的需求，灵活的生产。
　　据介绍，总装车间导入了创新的&SPS系统&(精细的零件分拣系统)，使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了&重量辅助装置&，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的&扭力显示装置&。
　　冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了&世界上最安静的压力机&的盛誉。
　　焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人多达305台，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的&内侧夹紧装夹技术&，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产。
　　涂装车间所广泛采用的&水性涂料&全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的&灰尘感应器&和&防尘水帘&等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先。(网通社 日 广州报道)
(责任编辑：snrxa1209)
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丰田方式精益生产
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日本丰田精益生产——学无止境
日期： 15:42:28
自2014年底，四川省家具进出口商会已连续组织两次四川家具制造企业赶赴日本丰田学习其精益生产管理模式（TPS），出行企业纷纷表示收获颇多，回来后相继安排其相关高管、中层继续参加精益生产学习。为帮助更多的四川家具企业提升企业管理模式进而提升企业竞争力，四川省家具进出口商会8月将继续组织四川家具企业抱团赶赴日本参加日本丰田精益生产学习之旅，学习原汁原味的精益管理思想，全面感受精益文化，提升企业管理者对精益的理解，促进企业精益管理落地并成功推行于本企业的发展。由于已经有了前两期学习的经验，我们从下一期开始整合了国内外资源将更优化学习课程，深入参观丰田一级供应商，将更多的时间留给学员实际动手，将理论应用于实际从而让学员自己发现、总结问题并从中改善。新增课程及改善：新增丰田集团旗下公司、一级供应商的现场参观，更直接、深入了解丰田TPS的源头，如何导入TPS,自工序品质检查，多能工，Andon的使用。新增丰田一级供应商参观：岐阜车体工业(株)成立于1940年10月的岐阜车体工业株式会社，销售额2011年就高达1500亿日元，目前拥有员工2,068名，主要产品： HI-ACE 面包车 及 中 · 小型 商用車 ，特种车 ，大型 JEEP ， 轿车 部品 (冲压部件, 涂装部件, 电装部件 等) ，以TPS理想状态的自动化及JIT(Just In Time)打造车间。作为丰田一级供应商，该企业将ＴＰＳ的目视化管理（PACE –MAKER, ANDON) 以及完善的看板运行系统,还有品质保障体系完善的运用于生产管理，是标准的丰田精益生产的运用型企业。新增人力资源课程：TOYOTA人才培养及人力资源管理模式富士山下特色温泉体验温泉酒店内体验特色榻榻米行程时间：8月23-30日报名截止日期：7月20日上一期学员回国一周后对新厂的改善：从员工的精神面貌到生产现场的看板管理，目视化管理一一落到实处。具体行程安排：日期时间行程D1? 双流机场——名古屋机场入住名古屋酒店D28:00-8:308:30-12:0012:00-13:3013:30-15:3016:30-18:0018:00~? 酒店——&道场t 理论培训——TOYOTA经营模式及TPS? 午餐后 酒店——&丰田汽车生产现场 Bench Marketing 【丰田汽车/丰田自动织机】——&意识浪费及消除/标准作业及品质保证世界最优的整流化生产系统：1分钟C/T的完善的标准作业1人工的追求车间B/M疑难解答t 丰田汽车展览馆环境、安全、生产、社会贡献、展厅的观摩疑难解答及整理每日观摩重点t 晚餐后 讨论回国后对本公司的改善方案（灵活安排）D37:00-8:309:00-11:0011:00-12:0013:30-16:3016:30-18:0018:00~? 酒店——&岐阜车体工业(株): 丰田一级供应商生产现场Bench Marketing(岐阜车体工业(株) 須衛工厂)通过“5S”及现场目视化管理进行现场培训管理、物流工装通过构筑工厂整体的流程，进行生产指示及速度管理通过PACE MAKER/ANDON系统的运营,完善及时解决问题系统统一管理 产品入库→生产指示→出货的系统疑难解答现场实习【道场实操: 焊接加工工序 】改善前的现场分析及作业实习 (意识浪费及消除浪费方法/ 标准作业 流程改善)在道场通过简易作业导出问题点/标准作业 改善训练训练构筑更有效率的品质系统 疑难解答及整理每日观摩重点t 晚餐后 讨论回国后对本公司的改善方案（灵活安排）D48:00-9:0010:00-12:0013:00-16:0016:00-18:00&&&&&&& 18:00~? 酒店——&SUZAKI工业t生产现场B/M【SUZAKI 工业】 品质确保/ JIG 及 简易改善, 简易加工工装作为岐阜车体的一级供应商,对顶尖的 Q,C,D的强烈意志外协厂商的工序内打造品质系统 B/M疑难解答现场实习【 道场实操: 流程改善 】改善前的现场分析及作业实习 (意识浪费及浪费消除方法/ 流程改善)在道场通过简易作业导出问题点/标准作业 改善训练训练构筑更有效率的品质系统 t 疑难解答及整理每日观摩重点t 晚餐后 讨论回国后对本公司的改善方案（灵活安排）D59:00-9:309:30-11:4013:30-17:0017:00-18:00&&&&&&&& 18:00~? 酒店——&道场t理论培训(2) --- TOYOTA 人才培养及人力资源管理模式生产现场 Bench Marking(本田技术研究所/三菱电器名古屋制作所)通过参观本田/三菱生产现场，亲身体会与适用TPS现场的不同之处t 疑难解答及整理每日观摩重点t 晚餐后 讨论回国后对本公司的改善方案（灵活安排）D69:00-11:3013:00-15:0015:00-18:00&&&&&&&& 18:00~研修汇总讨论回国后对本公司的改善方案（TPS顾问培训）通过发表研修成果, 倡导实践意志.t观摩 TOYOTA 産業技術紀念館–TPS理念 /不断进行改善的精神和文化的沉淀亲身体验TPS的发源地-纺织技术(自働化) 及 汽车(JIT)的变迁过程（由顾问人员讲解）? 名古屋---& 新干线到达东京入住温泉酒店体验日本当地特色温泉D79:00-12:0012:30~日本圣岳 - 富士山及附近观光区游览领略日本第一大高峰,世界最大活火山之一.午餐后 东京市区 自由观光D8东京成田机场——&双流机场报名方式：联系商会会员服务专员或外贸部杨 维：137 刘乾萃：137 黄 宇：138 张&& 强：136 余利方：136 舒&& 驰：136 叶晓红：136 肖&& 雨：136 甘&& 伟：138&&&丰田精益生产管理实战
钻石VIP价:&26.60
商品问答(%s条)
当当价:&27.80
版 次：1页 数：210字 数：90000印刷时间：开 本：16开纸 张：胶版纸印 次：1包 装：平装丛书名：弗布克生产现场管理实战系列国际标准书号ISBN：0所属分类：&&
&&&&&&&&金应锡编著的这本《丰田精益生产管理实战》对如何理解丰田生产方式、6
sigma活动以及精益生产进行了详细介绍，把理论性的内容*小化，重点放在了实际应用时要注意的事项和实际案例的介绍，还特别增加了笔者实际指导过的案例，所以可以在实务中直接使用。
　　金应锡编著的这本《丰田精益生产管理实战》从丰田公司的改善活动入手，详细阐述了丰田公司的四种改善意识、四大改善开展方式、五步消除浪费方法、三种6
sigma路线图等，并为6
sigma项目管理人员和现场改善管理人员提供了“拿来就用”的工具和案例，操作性强，是改善企业管理水平、提升生产现场管理人员管理能力和生产作业人员工作效率的指导用书。
&&&&《丰田精益生产管理实战》适合企业高层管理者、经营发展部管理人员、生产部管理人员(班长、组长、线长、拉长、工段长等)、人力资源部或培训部从业人员以及生产管理领域的学者、教师阅读和使用。
&&&&金应锡
&&&&生于1968年，现就职于韩国WEXI咨询有限公司，代表咨询师。
&&&&――曾任职于LG电子学习中心，DDM本部经营革新组(13年)。
&&&&――6 Sigma黑带大师(LG电子，2000年)。
&&&&――先后于LG电子、大宇汽车销售、强生医疗(韩国)、中国LS电缆、韩国质量财团、雷诺三星、现代ROTEM、三星泰勒斯等公司以及中国的南京大学授课。
&&&&――编著有《101个6
sigma故事》，从事过基于海外法人经营问题解决的支援模型研究、达到6sigma质量目的的工程能力诊断等重要工作。
第1部分　理解丰田生产活动
第1章　把握丰田改善活动的意识
1.1　丰田公司的发展概况
1.2　丰田公司的四种改善意识
1.3　丰田生产系统的变化
1.4　丰田公司的改善方向
第2章　认识丰田改善活动开展方式
2.1　采用准时生产标准
2.2　理解和推行自动化
2.3　了解丰田看板管理
2.4　认识丰田目视管理
第3章　掌握现场七大浪费
3.1　浪费的定义
3.2　浪费的区分
3.3　浪费发生结构
第1部分　理解丰田生产活动
&&第1章　把握丰田改善活动的意识
&&&&1.1　丰田公司的发展概况
&&&&1.2　丰田公司的四种改善意识
&&&&1.3　丰田生产系统的变化
&&&&1.4　丰田公司的改善方向
&&第2章　认识丰田改善活动开展方式
&&&&2.1　采用准时生产标准
&&&&2.2　理解和推行自动化
&&&&2.3　了解丰田看板管理
&&&&2.4　认识丰田目视管理
&&第3章　掌握现场七大浪费
&&&&3.1　浪费的定义
&&&&3.2　浪费的区分
&&&&3.3　浪费发生结构
&&&&3.4　现场七大浪费现象
&&&&3.5　浪费的原因和对策
&&第4章　开展五步消除浪费活动
&&&&4.1　静观现场
&&&&4.2　发现浪费
&&&&4.3　实践优秀的想法
&&&&4.4　选择最有效方法
&&&&4.5　反思浪费消除的结果
&&&&4.6　改善浪费的基本思考
第2部分　6 sigma活动简介
&&第5章　6 sigma发展历程
&&&&5.1　6 sigma导入背景
&&&&5.2　6 sigma的引入与扩散
&&&&5.3　6 sigma的特点和成果
&&&&5.4　以经营革新观点定义6 sigma
&&第6章　6 sigma的引入和构建
&&&&6.1　引入6 sigma失败的原因
&&&&6.2　贯彻6 sigma的成功因素
&&&&6.3　构建6 sigma的推进系统
&&&&6.4　使用6 sigma路线图工具
第3部分　6 sigma的推进实务
&&第7章　精益生产与6 sigma的结合
&&&&7.1　精益生产的意义
&&&&7.2　精益生产方式体系
&&&&7.3　精益生产与6 sigma的关系
&&第8章　精益6 sigma工具
&&&&8.1　工序周期效率
&&&&8.2　价值流图
&&&&8.3　准交率
&&&&8.4　差异范围
&&&&8.5　多功能地图
&&&&8.6　柔性生产线
&&&&8.7　KANO模型
&&&&8.8　基础IE改善
&&&&8.9　生产线平衡
&&&&8.10 线内质量管理
&&&&8.11 统计过程控制
&&&&8.12 工作分解结构
&&&&8.13 实验设计技术
&&&&8.14 防呆技术
&&&&8.15 关键质量特性分析
&&第9章　精益6 sigma推进流程
&&&&9.1　选定项目阶段
&&&&9.2　掌握当前状态
&&&&9.3　勾画理想状态
&&&&9.4　最终执行阶段
&&第10章　精益6 sigma案例研究
&&&&10.1　M企业6 sigma实施环境及制造部门推行案例
&&&&10.2　S企业6 sigma实施环境及非制造部门推行案例
&&&&10.3　精益6 sigma案例研究结论
店铺收藏成功美的：日本丰田精益标杆学习心得（一）
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日，美的工厂总经理团一行30人来到日本工业圣地&&名古屋，开始了为期一周的&日本丰田精益标杆学习之旅&，美的精益制造微信平台将每天分享团友们的心得，新鲜出炉、千万不要错过！
日 日本丰田研修收获（一）
今天一整天，系统学习了TPS（丰田生产系统），颠覆了我们以往的认知，详细总结如下（团友心得汇总整理）：
狭义TPS篇&&以制造为中心的体系
1、TPS的两大支柱&准时化（JIT）&和&自働化&
知识补充：准时化，后工序领料后补充生产（实现方式：看板、节拍生产、标准作业）；自働化，品质在工序内保证（实现方式：人机分离、异常停止系统、TPM保全）。
（1）自働化和准时化是两大支柱，真正了解到自働化是为了品质不生产不良，准时化为了效率。
（2）今天算重新认识和理解了精益屋，两大支柱理解的更加系统，JIT通过准时化和看板、节拍生产、标准作业的统一，逻辑清楚了，其中微波炉的物料派送依旧没有做到拉动，回去组织立即需要调整；自働化和原来的理解完全不一样，以前更多以为是连动部分的效率，而丰田主要是讲品质，要重新对所有精益制造系统同事再培训，效率和品质其实各占一条柱子，理念告诉我们搞效率的同时，一半要思考品质。
（3）JIT的核心思想与拉动相同，都是后工序有需求前端才能生产，是控制库存的好方法，要坚定不移地推进。
（4）进一步搞明白&省人化&与&少人化&的区别，自动化代替人可以达到省人化的目的，但一定要考虑人机分离、工装、物流的有效配合；少人化其实更多在研究产线的设计方案，目标是：系统成本最低，要想达到柔性化这一部分的工作必须开启。
（5）TPS的终极状态：库存只有一个-----大道至简！明确、坚定了后续继续努力的方向。
（6）工厂布局的整体规划及实施、一个流的整体规划与实施，将为工序自动化、物流自动化创造良好的基础条件，同样将为信息化的实施，提供前提条件。
（7）丰田注重以&人&为中心的效率化，而不是以&设备&为中心的效率化，对于设备强调灵活性、柔性能力，这一点在人力成本越来越高的情况下，是我们必然的发展方向；丰田的品质理念：宁可停线，也不会让不合格的产品进入下一工序。
（8）一些原则上的问题在思路上存在误区：比如计件制虽能强化局部效率，但却容易忽视整体效率；比如减人要减优秀的人，进行轮岗和培训，有助于形成全员自助主改善的氛围。
（9）准时化的核心是正确的时间、正确的数量、正确的地点，因此为了维持生产而备过量半成品是坚决要杜绝的，才能推动问题的解决，不断提升。
（10）两大支柱相互关系就是通过看板拉动降低库存，发现问题，减少浪费；自働化支撑看板体系运作，让异常降到最低，若有异常及时发现，在工序内缔造品质；准时化方面就是在拉动的前提下减少我们的线边库存，最小量的单元化配送，和前工序生产给予保证后工序生产的最小量。
（11）关于自働化的认知，尤其是质量源自每道工序的理念，对于推进精品工程非常重要。例如外观间隙的整改，应从每一个外观件的尺寸去进行源头的控制和把关，确保每一件到总装的零件符合品质标准；拉动是精益生产的根本，必须实现拉动生产的运作，就像刘总说的，没有拉动，后面的信息化、自动化就是天方夜谭；TPM搭建体系，建立由每个设备的保全卡到工厂的设备保全看板，最后到设备管理台账的体系，可以马上复制。
（12）自动化和自働化不同，要从关注机器设备效率向更加关注&人&的效率转变；省人化与少人化不同，效率保持比效率提升更加重要，而未来柔性化生产对于少人化的研究需要更加深入。
（13）TPS中强调了整体效率大于单个效率的思想，更加坚定员工由计件制改为计时制；丰田公司是以人的效率为中心的，空压工厂是以设备为中心的，应该来说，人与设备投资的状况将决定究竟以谁为中心，这在后续的电机分厂的调研中要重点考虑，不一定照搬空压模式。
（14）TPS的终极状态或者说理想状态是1个流生产，但TPS所追求的状态是所需的最小限度的零件、最小限度的生产、最小限度的库存等等，这可以说是一个平衡，并不是一定要马上达到一个完美的状态，这也提醒我们在学习TPS并建立MPS的过程中也需要立足实际，不断追究进步（改善精神）。
（15）就今天老师讲的一个流，操作人员移动，我认为是否要移动，应取决于设备是否在&自动加工中&，所谓的圆形或C形布局，是为了人员及物料更好地移动；而最关键的应是整个流程的平衡与效率最大化，而这个平衡的基准就是客户需求。
2、TPS的&土壤&和&地基&
知识补充：&土壤&包括了4S、全员参与、遵守规则等方面；&地基&生产基本理念：客户第一（后工序是客户）；成本是自己生产出来的（售价-利润=成本，其中售价由市场决定，利润就是想赚的钱，成本就是只能按这个条件生产）；尊重员工的劳动成果（让他们有成就感，让他们感到自己在成长）。
（1）丰田生产方式首先强调的是基础，基础当中特别强调的一点是尊重员工，让员工有成就感与成长感。
（2）精益基础是一切的核心，未来四化必须建立在坚实的精益地基之上，正所谓万丈高楼平地起，地基是核心。
（3）把精益基础做好，底层设计要搞好，规则建好，改善才是有根之木，才能持续。
（4）尊重员工的成果，让他们有成就感，让自已成长起来，需要我们改变以往从上往下做法，从上引导、发挥从下往上的积极性，目前的自主改善方向和做法非常正确，要进一步加大力度。
（5）&土壤&和&基础&我们做的还远远不够，全员参与、规则意识、4S、客户第一的认识、对浪费的认识、尊重员工的劳动成果，丰田已经自动自发，而我们还没有在一线形成共鸣。
（6）精益屋的基础中很关键的一项是员工遵守规则，这一点应该是我们很多工厂做的不好的，其实规则定起来反而较简单，现在推进的工作很多，我们更多的应该先要把基础提升上来；培训中感受很深的是我们做了很多改善，人员定岗可以减少了，但减下来的人很多时候我们就直接优化掉了，员工根本没有归属感；针对员工遵守规则的意愿提升，以前只是通过人管人，管的人累、效果又差，建议加大制度的约束和引导，管理人员做好表率，通过6S、TPM、员工管理等基础工作的推进带动员工的意愿提升。
（7）土壤环节中的遵守规则对工厂来讲是个非常大的挑战，后期需在此方面进行管理，确保具有推行精益的土壤；另，客户第一理念及后工序是上工序的客户的理念必须灌输到每个员工，且需当作工作准则；
广义TPS篇&基于制造TPS发展的企业精细化管理体系
1、TPS体系高品质、短交期和高效率，明确将高品质放在现场管理指标第一位，客户满意、公司盈利和员工满足是经营目标。
2、只靠TPS公司并不能很好的运作还需要更大范围的改革～公司永续发展的三个条件：客户满意、客户第一，包含产品、质量、价格、服务、品牌；员工满意尊重员工；确保公司盈利；在不断变化的经营环境中只有不断变革改善才能保持企业持续发展；改革的三个方向：整体公司战略制定、减少现场浪费、管理机制和人事培育制度。
3、工厂要规划方针管理，从工厂到部门，从部门到员工，围绕客户满意，公司盈利（股东），员工满足来开展。
美的日本精益标杆学习系列文章导读：
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