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向华为学什么
　　向华为学什么
　　文?吴建国
　　华为公司是中国商业世界的一个符号，其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司，但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读，市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。
　　在这20年的发展历程中，华为不仅成为了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。
　　的确，华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外，既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师，中国其他企业向华为学习就更是理所应当，毕竟大家都是根植于相同的土壤。
　　华为路径的“道”与“术”
　　华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图―即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
　　但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难，姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先，即使真的做到了这点，在开拓国际市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利，“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。
　　其实，华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路，正是来源于任正非从1994年度过创业期之后，对企业持续性发展的思考。
　　1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”
　　从1995年开始，华为开始制定《基本法》，任正非希望通过《基本法》，将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。
　　通过近三年的企业文化建设，华为基本上悟到了企业持续经营的“道”，但接下来的问题则更加困难，那就是如何掌握长期活下去的“术”，从而使基业长青的梦想成真。
　　1997年末出差美国的经历，让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中，任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习，并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是：这样一家大企业虽然管理制度规范，但同时也不失灵活，市场响应速度不慢。
　　一般说来，企业规模小，则竞争力不强，而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理，企业则有面临死亡的高风险。因此，加强管理，才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。
　　持续的管理变革
　　1998年起，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理机制。
IPD管理体系保障IPD的有效运作
　　从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
　　接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
　　但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。
　　而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
　　年，前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”，但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制，才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症，任正非失去左膀右臂时，华为的发展没有遭受致命性的打击。
　　2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”
　　经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
　　“令行禁止”的执行力
　　仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病―“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。
　　提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。
　　领导行为决定下属行为 华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
　　有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
　　任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
　　任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。
　　中国企业普遍存在一个顽疾：再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。
　　此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。
　　以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制， “只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
　　华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。
　　许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信(BT)的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。
　　当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。
　　“知识型员工”的人力资本增值
华为公司人力资源管理体系
　　20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。
　　通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
　　1998年，任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时，举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子：1992年，孙亚芳刚加入华为，申请到一线去做办事处主任，任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员，花费近一年的时间，直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后，才同意她去前线作战。在当时华为并不富裕的情况下，优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报，任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作，这足以体现他始终兼顾企业长远利益的战略性思维。
　　与国内企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。
　　采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。
　　单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。
　　目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才，是陆军、海军、空军还是特种部队？二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力发展的整体解决方案，也就是任职资格体系的真正意义所在。
　　从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
　　今年1月1日开始实施的《劳动合同法》，其主要意图是强化对“弱势群体”―员工―利益的保护，但在短期内也会增加企业可见的劳动用工成本。虽然《劳动合同法》的有效实施尚需时日，但它将从法律上推动企业从“人工成本”模式向“人力资本”模式转变，其直接作用就是促进企业通过培养和有效激励等增加人力资本投入的方式，提高企业员工的人均产出，将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。这样一来，伴随着中国企业盈利压力的增大，企业对员工能力提升，即人力资本增值的要求会更加迫切，可以预言，未来越是重视员工能力发展的企业，就越会看到更加光明的发展前景，而在这一点上，华为恰恰也是最值得广大中国企业学习的本土标杆。
　　吴建国
　　人力资源管理专家，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授，管理畅销书《华为的世界》第一作者；1996年加入华为，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等；现为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，专注于企业变革与人力资源管理的顾问咨询。Email:
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不支持Flash双活可能是条沟，华为存储应学青云 |爪游控
双活可能是条沟，华为存储应学青云
刚刚看到一篇文章《双活可能是条沟，由华为存储故障引发的思考！》内容很爆料，具体如下：刚得到消息说：今年5月份，华为的ST5600 V3 存储在广州“美的”那发生严重故障，导致美的高压力关键业务系统停机一天，用户主要负责人被降级。事后分析日志：ST5600的一个控制器故障，而另一个控制器无法接管，且整个存储宕机。这件事充分说明华为的存储技术还不够成熟，号称的控制器双活技术不可靠，在高压力的环境下极易给客户带来重大损失。 目前，EMC的存储已经成功替换华为，华为存储降级为测试用途。来自微信公众号Dostorage的评论说：EMC替换华为，这个事情有点违背某些人的意志。但是事实如此，当然如果你有更多真相，可以拿出来继续讨论。不过，从这个事情来看，存储还是需要时间的积累，积累的本身更需要用户敢来大胆地试错。之前，冬瓜哥写过一篇雄文，叫双活都是坑。“坑多了，就成了沟，时间久了就成了鸿沟。”谁能迈过鸿沟？双活怎么会是坑呢？有人说双活可以抛弃备份，那是因为看在什么双活什么环境下。数据备份与归档，其实适合所有用户。钱花了，可以再赚。数据要是丢了，就找不回来了。所以说，经得起检验多事用户说了算，性能指标，IOPS，功能牛叉，都只是套路，真的功夫在后面长期运维中，如何保持长久的可靠性才是关键。阿里云都号称7个9了，不知道这个世界上的9都是怎么来的？要知道，一个9的付出，就需要若干技术创新啊。不知道存储厂商为这一个9积累了多少创新技术？以后，要是有厂商号称69，79，……等等，一定得看看其中的创新技术到底如何？宣传的东西背后，才是真实的。（图片来自冬瓜哥微信公众号：大话存储）因此，在冬瓜哥看来，用户选择双活，还是备份，得仔细掂量一下，遇到低概率事件，可能双活也会要了你的老命！阿明点评：对于这个问题，阿明比较怀疑，怎么华为这样的存储大厂也会出现这样的严重问题？阿明请教业内人士：这是固件本身物理属性影响么？业内专家指出：有些是硬件问题，也有芯片驱动的问题，也有芯片加工出现问题，导致小概率出现某些故障。华为的存储测试流程很严格，能把大多数问题测试出来，但是芯片级小概率的出现的故障，很难测试出来，这个只能靠用户试用，需要时间。据说很早之前华为发现由于是芯片自身bug会导致控制器概率故障，把在客户那的控制器全部召回，全部免费更换，也亏了很多钱来弄这个，为了保证产品的稳定可靠，华为是砸钱来做存储，不惜一切代价做好存储。阿明认为，作为国产存储的带头大哥，华为为存储付出了太多，华为存储虽然出现了这个问题，但是相信下一步华为一定会从中找到问题的关键，优化控制器固件，升级相关功能，从而将下一个用户的试用给予稳定可靠的支持。这是阿明的想法，但不知道华为存储官方如何看待这个事件？目前还没统一对外的消息。君子坦荡荡，青云的数据中心机房出现问题，能在第一时间公开给用户实情，为什么华为的反应如此之慢呢？从事情5月份发生以来，没有看到任何一个媒体报道，也没有看到华为对这个事情的公开态度，对于这点，华为应该学习一下青云。（原消息和评论来自微信公众号Dostorage）&查看:434|回复：2
如题。。。
我是用华为模拟器学习的
用路由器做的实验
acl number 3000
rule&&permit icmp source 192.168.1.99 0 destination any
然后SAVE重启。。。。仍然能PING.......
还要如何啊？？
初级工程师
你这条是放行能ping通正常啊,你写的就是让这个地址能PING通
后面加条,其他地址就不能通了
rule 1 deny any
引用:原帖由 gys0281 于
08:24 发表
你这条是放行能ping通正常啊,你写的就是让这个地址能PING通
后面加条,其他地址就不能通了
rule 1 deny any 我只是打错。。。但实验中真不能应用彭剑锋：我们该向华为学习什么 - GHR|环球人力资源智库|中国第一HR学习平台
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