&&&陶瓷业大店面、单品牌的终端展示模式走向尽头
这两年来，陶瓷业的展示模式已经开始发生着一些变革的前奏，这种变革不仅仅是因电子展厅的介入或者说云展厅的介入而导致的，相反，是市场本身或者说行业发展至今进入的新阶段。
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新控销模式案例：OTC控销+临床推广
来源：黄金药场
作者：佚名
点击量：99次
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发布时间： 09:50:53
&&&&很多的企业药品上市销售，在第一次登陆药品销售市场时候，就迷失了方向，最后步步惊心，坠入深渊。
　　笔者发现，很多的企业药品上市销售，在第一次登陆药品销售市场时候，就迷失了方向，最后步步惊心，坠入深渊。任何产品上市销售，药品当然也不例外，都是需要企业结合自身资源及产品属性，进行产品的战略规划;因为战略是方向，应该在市场销售之前，市场布局打造的战术应在后，不能倒置，更不可逾越。
　　战术1：药品管控营销模式的诞生
　　一个企业的药品如何快速切入市场?产品销售模式很重要，很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模式在前10年可以，那时几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。
　　那么，为什么这些传统的营销模式，没有给这些企业带来很好的效果呢?原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱?
　　所以，在这样的大环境下，诞生了药品销售的另外一种模式：管控营销模式，也就是&控销&。笔者案例中企业的产品&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&就是都按这种模式操作成功运作了全国市场8年，并且市场销售效果还不错!
　　控制渠道+终端数量+产品价格体系
　　药品控制营销并非是有些专家所说的控制自己的赚钱欲望，任何人、任何企业赚钱欲望都是无限的，企业存在的根本就是为了盈利，控制其实是为实现可持续盈利，具体到商业渠道来说，药品控制营销其本质是构建渠道推力。
　　对工业来说，控制商业数量与终端数量尤为重要。由于目前商业和终端都是处于过度竞争状态，对于大普药和大品牌的产品来说，不控制你的渠道商业数量，谁都在经销、谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种和搭货品种和价格战说选品种，谁也都无心思把你的产品做大，同时，由于经销你产品的商业公司多了，区域和价格管理也就难了，因此控销的第一要义就是控制商业公司的数量。
　　其次，要控制发货区域与有货终端数量。实施街区铺货、镇店、街店、县店，公里范围等布局终端的管控模式。这样可以规避恶性价格竞争，终端数量少，也就没有了争，也就不拿你的产品打价格战，终端保持高价格才有利润，才能保证首推。
　　笔者案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&在市场规划中，把握&二八定律&的市场销售规律，采用以&县级跑马圈地&的控制模式，对每个县市的商业、县级以下市场终端管控布局，充分考虑当地人口、用药习惯、购买商圈的消费能力、购买的便捷性等因素性，进行科学测算，合理布局终端管控。比如，该产品在湖北市场的管控模式，就是&一县一商业&、&一市一连锁&，优先满足当地有&药房托管&的商业和自有终端的商业，在地级市找一个主流大连锁，其销售份额超过50%，然后给与其独家经营，这样连锁就会首推，销售才上量。价格体系才能维护。
　　第三，控制药品价格体系，保证销售各环节的利润链合理、不断层、不掉链子。控销的关键是控制价格，规避竞争的目的也是为了保证价格体系不乱，只有价格不乱，才能保证各环节的利润。笔者案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&在实践中，采取统一商业出货价、终端零售价等保持在一个合理的水平和系数上，对商业及其终端建立履约保证金制度，签署合同约束性条款，明确保证终端商业不做价格竞争，建立市场巡视制度，一旦发现其低价销售，马上予以各种处罚：包括按照合同履约金制度扣除保证金、停止合作供货、降低返利或者取消返利、不再支持各种活动等措施。
　　控制销量+差异化营销
　　现阶段，终端的高毛利主推产品已经多如牛毛，都是高毛利，也就都不再是高毛利了，店长、店员的注意力有限，因此仅仅借助主推这一药店行政稀缺资源，产品已经不能上量。可以说，谁能引起店长店员关注和认可，谁的产品就能上量。
　　换句话说，紧靠商业和终端的力量产品难以上量，工商需要协作，协作就是工业对终端进行助销。笔者案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&采用自己的终端地面部队、跟踪协销、提供费用做促销、有专业人员培训终端店长店员、有方法协助终端销售上量。只有把销售上量的资源以及大部分销量控制在自己手中，才能主动，仅仅依靠终端推力，只能是坐看终端此起彼伏，来回替换产品。目前阶段，案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&合作的终端都充分认识到企业助销资源的重要性，开始对陈列、促销、活动、培训等资源计入综合毛利之中。
　　实施差异化营销，规避竞争。首先，控制产品和渠道差异化：笔者案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&为皮肤科类中西药结合的乙类非处方药(OTC)产品，临床疗效显著有其独特的卖点，但是企业在遴选合作中建立严格的前期市场调查和代理商考察、考评制度，针对不同代理商、经销商代理或者经销不同厂家、不同区域、不同品种、不同剂型的产品等充分摸底、避开进入市场的第一直接竞争对手。
　　其次对于终端进行各种差异化服务。笔者案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&2014年在全国13个县市、12个地市进行了67场面向店长、店员的药品零售企业培训推广、助销、百万药店送健康等活动。企业还联合咨询培训公司开展零售企业系列盈利模式的课程培训学习，需要解决的问题解决现场解决在市场实战、实践的一线中，适时开展接老板、总经理到企业参观、赞助老板们出国游、等活动，把连锁老板、代理商变成企业高管的朋友。
　　战术2：处方药(RX)与非处方药(OTC)市场齐抓共管
　　企业的药品属性根据市场细分主要有处方药市场(即医院临床销售市场)和非处方药市场(即药店零售、第三终端市场)，但是笔者发现，有很多的企业产品是具有上述双重属性的，特别是一个一直困扰着医药业不少内人士的问题：非处方药(OTC)产品能不能做医院处方药市场?处方药(RX)与非处方药(OTC)市场是否有冲突?两者如何平衡，和睦相处?
　　市场区隔 规格互补
　　在笔者提到的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&的营销案例中，企业从战略定位上对产品的不同包装规格进行了严格的市场区隔定位，不同包装规格进行医院临床市场和OTC市场互补，比如在有挂网中标省份的市场，医院临床市场主推销售20g、30g的包装规格，其该省的OTC市场则采用10g 或15g包装规格销售，利用中标这个杠杆平衡和差异布局销售市场。
　　处方药(RX)与非处方药(OTC)市场是否有冲突?答案是：可能会有，但可控可调!
　　医院处方拉动 药店OTC放量
　　在笔者&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&的营销案例中，企业在摸索的几年中也遇到了上述问题，最终在企业组织的代理商、终端的营销交流探讨会中迎刃而解。案例中的&哈瑞美(复方樟脑乳膏)&已经在同类产品中医院市场第一名，形成了产品的医院品牌和市场占有率，医生、患者可接受程度高。选定全国知名医院临床科室专家进行产品临床用药的学术研究并形成文献，充分利用医疗界的医生、教授的权威影响形成企业产品的品牌。
　　指导与培训临床医院市场的代理商，启动开辟非处方药市场。笔者在企业经营中发现，无论是何种药品在临床医院市场销售都存在医院处方流失的情况。临床医院市场的代理商如果启动该市场或战略投资该地区的非处方药市场的话，就可以实现该产品的市场无缝对接，说白话就是&肉烂锅里了&，哪个市场的销售份额都是自己的，当然这个也要建立在第1点讲到的包装规格区隔互补的市场基础上。
　　如何把握处方药(RX)与非处方药(OTC)市场的两者市场平衡，笔者从 &哈瑞美(复方樟脑乳膏)&的操作实践中看，需要根据当地医疗卫生市场环境、资源分布、经济消费水平条件等因素综合考虑，比如企业在2014年的黑龙江省市场就是处方药(RX)与非处方药(OTC)市场齐抓共管，起得不错的效果。
　　没有一种模式是绝对领先的，唯有适合自己企业和产品发展的，让更多消费者满意才是出路。新常态下的药品营销模式的试点和探索，我们一直在路上&&
沙发空缺中，还不快抢!医药代表必须了解的八大营销模式
核心提示：　　　　的成功与否，无论是哪种模式，在这个时期都应与时俱进，顺势而为！　　1迷茫的处方药自营模式　　GSK事件对于中国的处方&　　
　　的成功与否，无论是哪种模式，在这个时期都应与时俱进，顺势而为！
　　1迷茫的处方药自营模式
　　GSK事件对于中国的处方药产业可以说是个转折点，因为即便是这类制药业巨头在披着学术的外衣暗箱操作，依然不被社会所接受，所以诸多的处方药企业必然要寻求解决问题的出路，再赚钱的生意对于多数人而言也不想像卖毒品一样卖药。
　　笔者认为，处方药的营销升级可能会立足于以下原则：
　　&合法化
　　靠给医生回扣驱动产品销售的局面会逐渐的走下坡路，企业应通过多种形式的规范化营销手段取代临床带金行为，一直以来都不是没有其他的途径来替代，而是大家都在走捷径也没有什么大事，这次看到政府动真的了，企业肯定不会再坐以待毙，至少外企会冲在营销改革的前沿。
　　&合理化
　　处方产品的临床应用必将回归治疗疾病的价值属性，而且会严格控使用制剂量和适应症，超范围、超剂量使用的不合理用药行为会被进一步的遏制，所以企业营销应在如何推进医生合理处方自家产品的道路上下功夫，着眼于治疗指南和真材实料的循证医学研究才是正道。
　　&专业化
　　通过帮助医生解决临床治疗问题进而直接或间接的表达产品学术信息将是未来处方药营销专业化的体现,通过专业学术的方式塑造处方专业品牌进而影响医生处方。
　　&辅助化
　　公立医院改革大背景下的一系列措施将围绕下一个时期的公立医疗机构特别是三级医院，包括医疗服务的改进、医患矛盾的解决、内部管理提升和科室建设等一连串的问题，而协助医院解决这些问题就是企业的机会。
　　&工商一体化
　　近一时期特别是GSK事件以来，采用多种形式的合作营销开始走进药企的视野，比如通过和配送商业公司合作搞临床促销、和区域性的专业推广机构合作等方式来弥补自建队伍的不足，减小风险。
　　&新技术的应用
　　新媒体和大数据等新技术的应用为处方药营销带来了新的思考，企业可考虑通过应用信息系统精准的解决品牌传播、医生沟通和患者教育等关键问题，处方药的网络推广很多的企业也在尝试。
　　&非医保路线
　　未来的处方产品尤其是高端产品可考虑不进入医保、基药目录，转而通过和保险公司合作走商业保险或者高端民营医院路线，通过赠药走项目治疗模式，通过和专科医院或专科药店合作走终端模式，这些方式都值得探索。
　　随着医保扩容和商业保险的发展，处方药自营模式长期看好，但在目前的大环境下也必须合规和创新。
　　2适合国情的处方药承包模式
　　纵观近几年发展较快的处方药企业，除了通过新产品推动以外，一类典型的高速增长企业莫过于采用了内部承包模式,这个模式有几个鲜明的特点:
　　一是体系强大的激励作用，充分调动销售人员的主动性。的激励作用，充分调动销售人员的主动性。首先是销售人员承包的是区域或者终端经销权，实际上是为自己打工，多劳多得，积极性自不必说，同时各级销售人员都要对所属区域交纳数量不菲的市场保证金，完不成指标不仅不挣钱还要赔钱，所以一旦医院承包下来基本上是全家总动员玩命干，业绩岂能不好。
　　二是市场严格细分，切实的把每一家终端做透。一般承包模式都是由一个销售人员承包一家医院的公司全产品，而且往往一做就是几年，可以想象一个人多少年下来拿着那么多产品只做一家医院，医院的科室、医生及各种关系网络都已经熟的不能再熟，终端开发到极致。
　　三是严格的管理体系，对于达不到销售指标以及扰乱市场的行为予以严惩。这是个大前提，做的比较好的承包企业对内部的管理是极其严格的，甚至有的采用终端竞标的形式，谁拍的销售指标高就给谁，当然完不成指标下一个标期走人、扣保证金，而且很多的承包模式都有众多的口服产品，如果不严格管控市场，乱价串货可想而知。
　　四是充分发挥省级管理单元的作用。也就是很多企业所说的&省总负责制&，省区不仅是一个销售及市场指标落实单元、销售管理单元，同时还是政府事务单元和学术推广单元。
　　哪类的处方产品都可以采用承包模式，特别是一些价格空间不满足招商要求的产品，以及代理商多不倾向的口服类产品及中药产品尤其应该考虑此模式，运作的关键在于销售人员的激励和管理。
　　3亟待转型的处方药招商模式
　　处方药招商在上一个时期成就了一批企业和一批大产品，是比较先进的模式，也是下一个时期受政策和市场影响较大、亟待升级和转型的模式，药品流通环节管理、两票制、新版GSP、限抗令、招投标政策以及呼之欲出的中药注射剂管控迫使传统的招商模式发生翻天覆地的变化。
　　&大洗牌迫在眉睫
　　喊了很多年，这次&狼&真的来了，不适应政策和市场趋势的生产企业和代理商将在这一轮的行业变迁中大浪淘沙，洗掉的是没有适合市场和政策趋势的产品、没有升级销售模式的企业，淘汰的是不成规模、没有上游优势产品、没有下游纯销网络以及稳定过票商业的代理商，当然这不会是一蹴而就的，而是个缓慢的过程。
　　&产品结构的变迁
　　抗生素与心血管针剂曾经是代理市场的宠儿，而这个&神话&随着行业政策的不断出台也终将曲终人散，这两类产品的变化将是首当其冲的，未来的代理产品将向专科产品、口服剂型和基层用药转变，当然医疗器械也是个不错的方向。
　　&代理商身份的转变
　　曾经的区域代理商的身份也发生了本质的变化，未来的代理商要想立足必须有一个合法的身份，可能将逐步分化为区域性经销商、专业的推广公司和或者整合成为生产企业的销售队伍。
　　&目标市场的下移
　　伴随政府公立医院改革的力度持续加大以及高端民营医院的冲击，高端医疗市场的处方行为将受到极大的约束，高端医药市场存在较大的不确定性，而基层医疗机构将是未来医保和基药制度的释放区域，基层用药市场将持续放大，曾经辉煌的处方药代理将大部分为基药代理所取代。
　　&新兴的代理企业
　　未来的代理企业将是一个集中资源的代理平台，致力于创造有竞争力的代理环境，创新适应市场的产品，同代理商一起解决政府事务问题，处理好高开后的财务问题，做好专业化的学术推广，完善销售及市场支持等等，总之那种靠一个好产品底价出货大撒手的时代一去不复返了。
　　限于我们的特殊国情，代理制这一历史产物是不会消失的，但是能否在未来的市场竞争中保持领先则完全取决于代理企业战略与战术转身的决心和速度。
　　4深化的OTC自营模式
　　&产品与时俱进
　　产品老化是目前OTC企业面临的一个非常尴尬的问题，近几年曾经的OTC大企业鲜有新手笔很大程度上源于没有新产品，处方药需要新产品驱动，OTC也一样，近年来大幅增长的OTC产品多为抗病毒类和补益类产品，这在一定程度上与疾病和市场发展趋势成正比，可见OTC产品需要创新也需要与时俱进抓住市场行情，这可能也是大健康产品流行的一个重要原因，上市一个新药很难，上市一个保健产品相对容易。
　　&产品成系列
　　上个时期OTC企业的成功基本上是通过塑造一个大产品，未来的OTC企业竞争不排除塑造OTC大产品这一途径，更为突出的将是品牌的竞争和系列品牌产品的竞争，高毛率是目前和未来一段时期零售终端的关键词，而OTC大品牌产品往往难以满足终端的发展需要，品牌企业的二线产品恰恰可以解决这一关键问题，同时，自营模式的OTC企业也需要更多的产品来平衡成本、养活队伍，这就要求品牌企业需要有系列二线产品来支撑终端的高毛率需求和企业的利润需求。
　　&渠道下沉
　　在零售终端向三四线城市及乡镇扩容的前提下，应着眼于销售渠道的下沉与终端的发展趋势相适应，然而在广大的低端市场又不能按照城市规模建队伍，所以应根据市场的具体情况，建立数量相当成本可控的队伍，可采用以点带面的适度控销模式。
　　&品牌创新
　　品牌塑造是OTC营销永恒的话题，在电视媒体品牌推广效率明显下降互联网大行其道的今天，应该考虑目标人群采用有效的媒体传播组合，一方面更新品牌传播形式，一方面创新品牌内容。
　　&创造附加价值
　　零售终端的竞争呈明显加剧态势，传统的铺货、陈列、店员教育已经远远不能满足终端的发展需求，如何帮助药店提升客流量、增加单客购买量、协助药店进行慢病管理、会员管理和消费者教育成为OTC企业为零售终端提供的新的产品附加价值。
　　OTC市场长期持续看好，它依靠的是真正的药品市场行为而非政策行为，但也确实需要在产品、品牌和渠道上下足功夫。
　　5流行的终端直供模式
　　眼下直供的模式比较&流行&，各色企业、各种&省总&&地总&不绝于耳，很多的企业似乎找到了&救命稻草&，奋力一搏，如何正确的看待终端直供模式，如何正确的运用？
　　终端直供模式确有很多的优势：
　　首先是解决了我们所说的&第三终端市场&的销售覆盖和终端促销问题，解决了在县级及县级以下市场的销售覆盖问题，可以说是填补了第三终端市场的空白，当然直供模式现在也在由低端市场向高端零售市场发展。
　　人海战术带来的市场无缝覆盖，我们知道那几个操作终端做比较好也比较早的企业终端销售人员多达数万人，市场覆盖到村一级，这么庞大的网络销量自然没问题，如果一个销售人员一家终端一天只卖一盒药就不得了。
　　金字塔式的利益链带来的企业低成本运营和销售人员的高度激励，企业建了支庞大的队伍却基本上没有什么投入和成本，销售人员也基本上在给自己打工，干劲十足，对企业和销售人员而言都很好。
　　对产品要求不高，找一堆基层市场用量较大的常规普药或者OTC产品甚至是企业的休眠产品，统一包装，制定好价格体系就好，终端对产品的要求并不高，所以门槛较低，这也是很多没有强势产品的企业热衷于此模式的原因之一。
　　然而时至今日，终端直供模式业已面临较大的挑战：
　　基本药物的冲击，终端直供的市场在基层，而09年以来广大的基层医疗市场已被基本药物所充斥，对原有的终端模式形成较大的冲击。
　　原来的终端直供模式可以说是钻了个制度的空子，因为很多的单店和诊所是不需要票据的，但随着对药品流通、零售和基层医疗机构管理力度的加大，这种&捡便宜&的行为必然不可持续。
　　最后是市场以趋于饱和，各种大企业的&区域总&和单打独斗的药贩子遍地都是，市场越来越乱，已经是&红海&而非&蓝海&。
　　虽然有利有弊，终端直供模式目前仍然是普药企业和OTC企业不错的选择，但要依据市场的发展方向和政策调控的趋势适度的加以调整，再火一个时期依然没问题！
　　6高效的终端招商模式
　　与终端直供相比，终端招商似乎更&含蓄&一些，没有数万人的排场和那么多的大企业成功案例，但终端招商模式已经悄悄的成为自营模式与直供模式的有力补充，很多运用的好的企业也都津津乐道与此也尝到其中的甜头。我们看一下终端招商与直供模式相比二者有哪些异同：
　　目标市场基本相同，都是针对零售市场和基层医疗市场。
　　产品有所不同，终端直供必须具备适合低端市场的系列产品，而招商则不一定，有系列的产品更好，否则有一两个有特点的产品也行，康芝药业不就是靠一个尼美舒利招商做起来的吗，所以招商的产品要求不在多而在精。
　　管理难度不同比起直供模式动辄上万人的营销体系，招商模式相对简单，一般是一个省级招商经理管理十几个或者几十个代理商，相对要容易一些。
　　当然并不是招商就比直供好，它在激励效果及发展后劲上还是不如直供模式，实际上任何一种模式都有利有弊，要考虑市场、企业和产品的具体情况，但这种灵巧、高效的终端模式也值得很多企业借鉴。
　　7需要升级的普药分销模式
　　普药分销模式算不上一个新模式，确是一个比较经典的模式，在商业渠道风雨飘摇的时代，经典要传承没有问题，但要符合目前和未来的市场大势做一些改变和升级。
　　产品规划普药多是老产品，越是老产品越是需要包装和策划，需要在产品包装、价格、促销政策等几个方面做做文章。
　　渠道规划抓紧时间归拢一级商，向规范的商业转移，否则存在较大隐患，二级商迅速向区域纯销商扩张，布局终端。
　　市场规划集中优势资源做好几个重点市场，通过重点市场的突破实现业绩突破，当然市场的选择是要策略性的考虑企业品牌、商业伙伴、市场潜力等多方面因素。
　　促销规划全国一盘棋，但要针对不的产品、不同的市场周期、不同的区域采用差异化的促销策略，力求促销活动的有效性。
　　人员规划普药销售人员最大的问题就是&老龄化、老思想、老套路&，解决好普药队伍的结构、方法、激励和激情问题是普药企业升级的关键。
　　管理提升业务升级的关键还是在于管理的提升，在营销组织、管理制度、区域开发等方面下足功夫，正是因为曾经的管理方式造成了今天的企业的&普通&局面。
　　普药营销的升级在于&普药不普&和&精细化运作&，目前商业渠道的洗牌正是普药转型和升级的大好时机，也是大势所趋，战略战术固然重要，而企业经营思想的转换则是关键。
　　8基于未来的基药模式
　　当下乃至于未来相当长的一段时期，基本药物对于医药市场将产生重大影响，甚至于改变医药终端格局，企业能否把握下一时期的&盛宴&一定程度上取决于基药的运作是否成功。
　　立足于战略性中标中标这个大前提是毋庸置疑的，但却不能为了占领市场一味的拼价格，为了保证中标价格体系的系统性，防止产生较大的中标价格差，可以考虑战略性的放弃局部市场。
　　依据市场定模式考虑到未来的高端医疗机构、城市基层医疗机构和县级及以下的乡村基层医疗机构基药的使用范围会越来越宽，鉴于不同市场和不同类型产品的打法截然不同，应针对性的采用相适应的营销模式，招商、自营、分销可以是某一模式也可以是几种模式的组合。
　　普药型基药立足于县级商业的开发普药型基药参照普药分销模式即可，需要注意的是销量基本上与县级配送商业的数量成正比。
　　独家基药立足于优质代理商的选择独家基药可参照招商模式，不同的是基药代理的类型应以新型的基层医院代理商为主。
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