知识结构_百度百科
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所谓合理的知识结构，就是既有精深的专门知识，又有广博的知识面，具有事业发展实际需要的最合理、最优化的知识体系。建立起合理的知识结构，培养科学的思维方式，提高自己的实用技能，以适应将来在社会上从事职业岗位的要求。是指一个人经过专门学习培训后所拥有的知识体系的构成情况与结合方式。合理的知识结构是担任现代社会职业岗位的必要条件，是人才成长的基础。现代社会的职业岗位，所需要的是知识结构合理、能根据当今社会发展和职业的具体要求，将自己所学到的各类知识，科学地组合起来的，适应社会要求的人才。结构模型1宝塔型知识结构结构模型3幕帘型知识结构
李政道说：“我是学的，不过我不专看物理书，还喜欢看杂七杂八的书。人们认为：在年轻的时候，杂七杂八的书多看一些，头脑就能比较灵活。”大学生建立知识结构，一定要防止知识面过窄的单打一偏向。当然，建立合理的知识结构是一个复杂长期的过程，必须注意如下原则：（1）、整体性原则，即专博相济，一专多通，广采百家为我所用。
（2）、层次性原则，即合理知识结构的建立，必须从低到高，在纵向联系中，划分基础层次、中间层次和最高层次，没有基础层次较高层次就会成为空中楼阁，没有高层次，则显示不出水平。因此任何层次都不能忽视。
（3）、比例性，即各种知识在顾全大局时，和之间合理配比。比例的原则应根据培养目标来定，成才方向不同知识结构的组成就不一样。
（4）、动态性原则，即所追求的知识结构决不应当处于僵化状态，而须是能够不断进行自我调节的动态结构。这是为适应科技发展知识更新、研究探索新的课题和、职业和工作变动等因素的需要，不然跟不上飞速发展的时代步伐。人才成长离不开教育，教育是成材的基础，也是建立现代知识结构的重要途径，从人才成长的规律来看，高等教育是人的先天素质和后天育才有机结合的最佳完成。当今学术界对人才的知识结构主要提出了三种模式：这种知识结构形如，包括基本理论基础知识；；专业知识；学科知识；学科前沿知识构成。基本理论、基本知识为宝塔型底部，学科前沿知识为高峰塔顶。这种知识结构的特点是强调基本理论、基础知识的宽厚扎实、的精深，容易把所具备的知识集中于主攻目标上，有利于迅速接通学科前沿。现今中国学校大多是培养这样知识结构的。蜘蛛网型知识结构是以所学的为中心，与其他专业相近的、有较大相互作用的知识作为网状连接，形如蜘蛛网。这种知识结构，是以自己的作为一个“中心点”，与其它相近的，作用较大的知识作为网络的“纽结”相互联结，形成一个适应性较大的，能够在较大范围内左右驰骋的知识网。这种网型知识结构的特点是：知识广度与深度的统一，这种人才知识结构呈复合型状态。随着社会生产的高速发展，这种知识结构的人才非常受社会用人单位的欢迎，进入中国的外资机构尤其重视此类人才。如经济技术开发区的外资机构在招聘人才时，有的就提出了要各类复合型人才，搞贸易的，要有的基础知识，学工科的要有六级的英语水平。这种知识结构是指一个具体的社会组织对其组织成员在知识结构上有一个总的要求，而作为该组织的个体成员，将依其在组织中所处的层次，在知识结构上又存在一些差异。以一个企业为例，企业对其成员的整体知识结构要求是，具有、、商业、、管理等知识。而对企业中处于不同层次的个人来说，要求掌握上述知识的比例是截然不同的，从而组成各自不同的知识结构。这种知识结构强调个体知识结构与组织整体知识结构的有机结合，它对于求职者的启示是，在求职择业的过程中，不但要注意所选职业类型在整体上对求职者的知识结构的要求，同时还要了解所选职业岗位在社会组织中的位置及具体层次，以此来调整自己的知识结构，增强就业后的适应性。任何事物都有差异性，但同时也具有共同的特性。知识结构没有绝对的统一模式，但同样具有共同的特性。
首先知识结构具有整体性。一切都是有机的整体，知识结构与其它事物一样，是一个有机的整体，组成整体的各部分之间，都相互依赖、相互联系、相互作用、相互制约。如果知识结构只有数量的优势，而没有相互协调、配合融通，就很难产生知识结构的整体优势知识结构的异动性。知识结构本身就是发展变化的，它是动态的，而不是静止的，是随着社会的发展而发展变化的。在社会不发达的阶段，知识结构相对而言较为简单，随着社会的进步，科学技术的日新月异，人们根据社会的需要，对知识结构应经常进行调整、充实、提高。如不更新知识，就难以适应现代社会的要求。
再者，知识结构的有序性。从一般知识结构的组成来看，是从低到高，从核心到外围的层次。由低到高是指从基础知识到专业技术知识，直至前沿科技知识，要求知识由浅入深的积累，并逐步提高。从核心到外围是指在核心知识确立的情况下，将那些与核心知识有关的知识紧密地联系在一起，构成一个合理的知识结构，突出核心知识的中心作用。否则知识结构杂乱无章，主次不分，发挥不了知识结构的整体作用。现代社会岗位对求职择业者的知识结构、的要求越来越高，用人单位为适应现代社会发展的需要，为在市场经济的激烈竞争中，求得生存和发展，就必须要合理配置自身企业的人力资源。因此，就知识结构而言，一方面对知识结构的多样性，要求越来越多；另一方面，对知识结构的实用性的要求也越来越强。在国家机关担任公务员、党的机构从事党务工作的人员、事业单位机关工作的人员，一般根据不同的职业岗位层次，要求具备不同的知识结构。现阶段，最低职位的文化水平要求是高中以上。随着现代化社会进程加快，对上述人员的文化水平的要求将越来越高。其次，对上述人员还要求有相关的业务知识，主要是与本职岗位有密切关系的业务知识，要掌握有关法津、、行政、管理等基础知识；第三，还必须具备适应本职岗位需要的各种能力，即理解能力、判断能力、决断能力、创造、开发能力、表现能力、协调能力、涉外能力、指导能力、统率能力、调查研究能力及语言文字表达能力等。知识结构中国现阶段对从事工程技术工作人员的知识标准，主要有：牢固掌握专业基础知识；掌握现代专业知识；有解决极其复杂技术的能力；对问题判断能够做到完整的客观性；有系统的和概括能力；能够选择最有效的方法和最新的和来解决问题；能够提出改进材料和设备的方法；有全面、周密的计划和组织能力；有具体分析困难和解决困难的能力等。作为一个社会科学工作者，应该有一个比较完善的知识结构体系，无论研究什么学科，都应该具有三个层次的知识结构：
一是具有本学科的专门知识，包括本学科的概念、、理论体系、研究工具、基础资料以及了解本学科的历史演变，研究本学科的现状和它们的发展前景；
二是要有相关学科知识，以经济学为例：就要包括哲学、政治学、法学、历史学、数学和有关的技术科学，这些都是相关学科。在一个学科中，由于研究的问题不同，相关学科也不一样，如经济学中，研究生产力布局的，一定要掌握经济知识，而研究货币政策的就不一定要掌握经济地理知识。
三是一般知识不一定要求过多，但是必要的知识应该具备，如：语法修辞知识、逻辑学知识等。
专业知识是从事科学研究的基础，相关知识是专业知识的必要延伸，一般知识决定一个人的知识面，专业知识不牢固，似懂非懂搞研究工作是不行的；相关知识不够，会限制专业知识的引伸和发挥，一般知识太少，难以开阔思路，启迪创造思维。从事经营管理的人员其知识结构应该是：能够深刻领会党和国家的各项方针、政策，并能够适应改革开发的经济形势；具备创新意识和精神；有高度的和责任感；是本行业的生产技术骨干，且有比较宽广的知识面；具有较强的综合能力；果断的指挥能力；较强的控制能力；能及时发现问题，善于捕捉、沟通信息；具有良好的决策能力；较强的公关、社交、谈判能力；处理问题灵活机动、随机应变。对于从事自然科学员知识结构的要求是：有雄存的基础理论知识和较深的专业知识；有较强的和判断能力；善于发现问题，有较强的科研定向能力和创造能力；有较强的表达能力；有较强的计算机应用能力和科技鉴别能力；有较高的外语水平及掌握国外信息的能力。军事工作是流血的政治职业，相对于其它行业来说，军事人才的结构有其特殊性。首先是要有高度的政治素质，随时准备以生命和鲜血捍卫祖国的领土安全，反对侵略；其次是有高度的组织纪律，必须做到有令必行，有禁必止，保持高度的集中统一，才能完成各项战斗任务；再者，由于现代科学技术的高度发展，很多当代的高科技技术都首先运用到上。因此军事人才必须要有较高的科学技术知识，才能驾驭当今具有高科技技术的军事技术装备。随着中国制度的逐渐建立和完善，社会对财会人员基本的要求越来越高，一般都要求他们具备熟练的知识，又要有较宽的知识面，熟悉与本职工作有关的政策、规章制度、法律，同时还要有一定的经济学、和采购学等方面的知识，要诚实可靠、不得以权谋私、营私舞弊，并有较强的公关社交能力。知识结构从事文学艺术的工作人员，是指从事文学创作、文艺表演、等方面的专门人才。对这一类人才的知识结构要求是：要有良好的道德品质、用的世界观和文艺观，正确地观察社会，反映社会，全心全意为人民大众创作，以优秀的作品鼓舞人民、教育人民、引导人民。同时还必须具备各种专门文艺表演技能，必须掌握广博的社会知识、文艺史、文艺理论等，以及较丰富的生活阅历。企业文职人员包括从事行政、人事及担任助理岗位的工作人员。
对从事这些工作的人员知识结构要求是：高度认同，具有较好的服务精神。掌握岗位必备的，并能熟练使用工具，对任职人员的个人形象、沟通、文字功底均有一定要求。涉外工作主要包括对外政治、对外经济、对外、对外贸易和对外文化交流与往来。对从事这些工作的人员知识结构的要求是：较高的、热爱、掌握外交政策、自觉地维护祖国的利益和尊严，严格遵守外事纪律、保守国家和企业的机密；要有广博的知识、精通古今中外的、经济、、风土人情、风俗习惯等；精通对外业务；要有较高的外语水平；熟练掌握从事对外政治、对外经济、对外科技、对外贸易、对外文化交流与往来工作的具体涉外业务；在对外交往中，要有较好的礼仪仪表，注意对外礼仪、社交礼节，自我形象要整洁美观、朴素大方、彬彬有礼、落落大方等等。在社会主义环境下，公关工作越来越引起人们的重视，而且从事此项工作的人员也越来越多。对公关工作人员的知识结构要求主要有：要以自己的征服公众，在公关活动中，要给人们留下、热情、可信的好感；靠自己高尚的人品去赢得社会公众的了解支持和爱戴。必须把本单位、本企业的形象放在第一位，要善于学习、善于分析判断、善于把握、为领导提供高的决策信息；要有广泛的社交能力。干练的办事能力。善于与各种人员打交道。要能写会说，能写就是有较高的文字写作表达能力，会说，就是要有较好的口才。
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企业组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。时&&&&间19世纪末20世纪初性&&&&质U型结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了发挥专业作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，而造成信息和上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。M型组织结构，又称事业部门型。这种结构的基本特征是，和经营决策分离。即根据按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营，公司的和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。三种组织结构它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较，制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。多维制结构，又称立体组织结构，是在结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在结构（即二维平面）基础上构建产品、地区利润中心和专业的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了的多重性。因而，其基础结构形式仍然是，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。
（2）看企业发展制订的情况和实施情况。
（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。
（4）看企业客户满意度的高低。组织结构的扁平化,就是通过减少、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高和效能。彼得·德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。
的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和提高,工作积极性增强。第三,可以降低成本。和职工人数的减少,提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部企业组织结构门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使变得更、更灵敏。
组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国推行“零管理层”变革,杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“”的转化。随着的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体———组织的网络化发展。
相对于组织而言,最本质的特征在于强调通过全方位的实现创新和双赢。全方位的既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与,而且这些交流与合作是以为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。
组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克·韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如、生产商、等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着往来,在一定程度上。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。
组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和。无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的，有利于信息的传送。
在具体的模式上。比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，后即宣告解散；另一类是“”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。
因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的力。
随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外,还可以大大降低成本,促进企业的开发,并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系,组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”,这个临时机构按照公司的要求,把产品的开发时间由4年缩短为1年,把即将离去的客户拉了回来。很显然,柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作,让不同方面的知识共享后形成合力,有利于知识技术的创新。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、和固定的人员等）的组织内，以实现一定的的过程。
虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术八组含目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。直线制 　是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切基本上都由行政主管自己执行。的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种。这在比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和比较复杂的企业并不适宜。
职能制 　，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
的优点是能适应现代化生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的，在中间往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，一般都不采用。
直线－职能制 　直线－职能制，也叫生产区域制，或。它是在和的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行指导。
直线－的优点是：既保证了的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制 　最早是由美国总裁于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型或公司也引进了这种组织结构形式。? 是分级管理 、分级核算、的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，，产品制造，一直到，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，只保留人事决策，和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的则按区域来划分。
模拟分权制 　这是一种介于和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如的钢铁、化工企业由于产品品种或生产所限，难以分解成几个独立的。又由于企业的规模庞大，以致感到采用其他都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的积极性，达到改善企业生产的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的&产品&直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的，只能依据企业内部的价格，而不是，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与的差别所在。
的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决过大不易管理的问题。将部分权力分给生产单位，减少了自己的，从而把精力集中到上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位不易了解企业的全貌，在和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制 　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向的结构，称为。
矩阵制组织是为了改进横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同之间的配合和信息交流，克服了直线中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为&会战&而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的一般包括如下关系子系统：
⒈决策子系统　组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是的核心。
⒉指挥子系统　指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。
⒊参谋-职能子系统　参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统 　决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。
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