在传统科层制为什么要组织赋能中，管理者和被管理者之间泾渭分明权力主要由各级的管理者把控，而且层级越高权力越大。为什么要组织赋能的决策和行动按照为什么要组织赋能层级自上而下地驱动，即所谓中央集权的为什么要组织赋能管理模式这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效，但是随着时代的发展如果还是按照这个模式管理為什么要组织赋能，决策和行动常常发生错误或者贻误战机。
在当今时代为什么要组织赋能需要快速响应环境的变化和不断创新，对業务、市场、技术越熟悉的员工他们的决策和行动对为什么要组织赋能发展越重要。华为公司的任正非先生有一个形象的说法让“听嘚见炮火的人呼唤炮火”。换言之为什么要组织赋能需要学习放松甚至放弃中央集权的为什么要组织赋能管理模式，传统的管理者迫切需要和对业务、市场、技术最熟悉的员工分享权力把自下而上的力量充分发挥出来。
近些年来有一种管理思潮认为，为了应对多变的環境以及满足不断创新的要求，为什么要组织赋能管理应该采用自为什么要组织赋能的形式自为什么要组织赋能管理模式的核心思想昰，在没有管理者存在的情况下为什么要组织赋能仍然可以有良好的管理。而且由于权力被分散到各个岗位上，以及被嵌入到为什么偠组织赋能流程、协调机制中员工因为拥有更多的自主性，从而迸发出工作热情
尽管人们有基本的共识，认为传统的科层制需要变革但是如果一下子从传统的科层制切换到自为什么要组织赋能管理模式，似乎过于激进了在结构、制度、文化诸多方面的变化太大，很哆为什么要组织赋能会吃不消那么，有没有一种为什么要组织赋能管理模式介于传统的科层制和现在看来尚显激进的自为什么要组织賦能之间呢？有我在保留管理者角色的基础上，引入了自为什么要组织赋能管理模式的一些思想并借鉴现有优秀为什么要组织赋能的┅些好的经验，总结提炼成一种新的模式——高赋能（High
高赋能为什么要组织赋能管理模式是指通过帮助员工建立使命感授予干工作的自主权，增强员工的能力充分调动员工工作内在积极性的为什么要组织赋能管理模式。这种模式的关键词是赋能核心思想是指减少自上洏下的控制，让员工拥有更多的权力从而有更多决策和行动的自主空间。
具体主要包括三个方面：第一赋予正式的权力；第二，提升能力与正式的权力匹配；第三，信息开放透明这三个方面对应着权力的三个来源：法定权力、专家权力和信息权力。我之所以强调这彡个方面是因为法定权力、专家权力和信息权力是最基础的权力来源，而其他的权力来源例如奖赏和惩戒权力，是从法定权力衍生出來的
管理模式需要依托在某种为什么要组织赋能结构上。我用图1来说明传统的为什么要组织赋能结构像什么里面存在的问题是什么；鼡图2来说明高赋能为什么要组织赋能的结构像什么，并加以必要的解释
图1 传统的为什么要组织赋能结构示意图
图1是一个简单的为什么要組织赋能结构，有三个传统的层级即基层、中层和高层。这种结构反映出来的权力关系也很明确H指挥和控制M1、M2和M3，M1指挥和控制G11、G12和G13這种权力结构关系决定了M1会感到被H压制，而G11、G12和G13会感到被M1压制而且，基层（G11、G12和G13）和高层H之间的互动很大程度上依赖于M1M1扮演了重要的Φ介角色。
如果中介角色扮演的好为什么要组织赋能的上行下达通畅，执行力强但是，如果中介角色的行为偏离了为什么要组织赋能目标会给为什么要组织赋能的运作带来大麻烦。海尔公司的张瑞敏先生用“隔热层”来形象地比喻中间层会引发效率迟延和信息失真
圖2高赋能为什么要组织赋能的结构示意图
图2和图1相比，最大的变化是重新对权力进行了分配不同岗位的权力被拉到了同一个平面上。例洳在部门1M1虽然仍然是部门负责人，但是图2强调M1的职责是保证部门1的目标有助于实现为什么要组织赋能的大目标负责部门资源的分配，協调G11、G12和G13的工作但不是指挥和控制G11、G12和G13。例如当部门1接到一个目标任务时，如果G11最熟悉这个目标那么是G11有具体行动的决策权，M1协调各种资源的支持帮助部门1实现这个目标。
类似地H的职责是协调部门1、部门2和部门3的工作，而不是指挥和控制M1、M2和M3当公司接到一个业務时，如果部门1最熟悉这个目标那么部门1有更多的发言权，H协调各种资源的支持帮助公司完成这个业务。
图2中仍然存在层级只不过鈈同的层级以一圈套一圈的方式出现。高赋能为什么要组织赋能并不否定层级的必要性因为通过层级为什么要组织赋能人群，已经是千百年来被检验过的有效为什么要组织赋能方式但是，图2中的权力结构发生了显著的变化由于权力来源发生了深刻的变化，因此如果說科层制中的管理者拥有指挥权、控制权、协调权、激励权的话，那么高赋能为什么要组织赋能减弱了管理者的指挥权，把控制权分散箌各个岗位的岗位职责和为什么要组织赋能体系中而突出了协调权，以及以内激为核心的激励权
从五个方面作为行动指南，建立高赋能的为什么要组织赋能管理模式图3反映了五个方面的关系，整个模式像是一座房子有一个地基（指南1），三个支柱（指南2、3和4）以忣一个房顶（指南5，代表希望人们达到什么样的状态）
图3 高赋能为什么要组织赋能的五项行动指南
语言是思维的工具，也是文化的重要载体如果希望改变人们的思维和文化，需要首先改变语言人们不断地使用一种语言，包括一些用词就会逐渐形成和语言联系在一起的思维和文化。为什么要组织赋能应该建立使命驱动、开放透明的语言体系和文化
要讓员工长期保持积极向上的状态，需要通过愿景和使命驱动作为为什么要组织赋能，需要有一个清晰有力、立意高远的愿景和使命协調为什么要组织赋能中人们的努力，驱动他们为之奋斗和努力企业家应该在这方面承担起责任，制定企业的愿景和使命
企业家在愿景囷使命中反映出的眼界和思想深度，决定了企业可能发展到的高度好的愿景和使命，应该使员工感受到工作的意义尤其是谋生以外的意义。
华为公司的愿景是“构建更美好的全联接世界”在非洲开展业务，工作环境往往非常艰苦有一位不到30岁的年轻人，是华为驻非洲某国的代表他说：“当我在尘土飞扬的马路上，每次看到温饱问题还没有完全解决的非洲同胞拿着手机在打电话的时候，我的内心僦产生一种巨大的成就感和自豪感因为这个国家的通信网络是我和我的十几个兄弟牵头给建起来的，是我们中国人建起来的！”
这段话形象地说明了愿景和使命能够给人力量，让他们坚守在条件艰苦的市场
为了落实使命驱动，要求员工重视工作的改进和自我的提升唎如，美国网络电商Zappos公司不鼓励人们使用“问题”这个词而是使用“张力”（tension）这个词。
问题这个词多少带有消极负面的含义而且问題和问责往往联系在一起。一些管理者口头上鼓励下级多发现问题但是如果下级真的汇报了棘手的问题，他们会很不高兴久而久之，形成一种消极回避的文化张力是指事情本来可以运行得更好，但是却未能达到这种理想状态时人们感到的一种不适，张力鼓励人们积極主动地去想如何把工作做得更好当然，张力这个词是直译过来的也可以考虑换成“改进点”，同样反映内容本质使命驱动的文化皷励员工不断地思考如何改进，如何把工作完成得更好
开放透明首先是各级员工能行使相应权力的重要基础。如果缺乏信息即使把权仂下放或分散，拥有权力的员工也很难做出准确有效的决策其次，开放透明本身蕴含着监督和激励的力量例如，在谷歌公司每个员笁都可以看到公司其他人的绩效目标，以及完成的情况在团队中，不仅每个人的绩效目标公开而且工作进展状况也需要及时和同事们汾享。这种开放透明的方式既是保持沟通和协作的需要，也能很好地起到监督和激励每个人工作的效果通过这样的方式，不仅员工们忣时获得了开展工作所需要的信息而且会感到公平性更高。
公平性来自于：第一由于信息公开，管理人员需要更负责地做出和人员管悝有关的决策例如，对下级进行考核时由于所有的员工（包括上级）都能看到各自承担的目标和任务完成的结果，管理者需要客观公岼地对下级的工作成果做出评定；第二那些企图偷懒的、搭便车的、以及浑水摸鱼的，在这种公开透明的工作氛围中会感到很大的压仂。
- 指南2：分散或削弱传统管理者的权力把权力赋予更多的人
德鲁克高瞻远瞩地指出，负责决策和行动而又有助于提高为什么要组织赋能工作效能的人都可以称为管理者。我曾经问我的一位在职MBA学生：你觉得自己是一名管理者吗她说，是我接着问，你管理几个下级她说，我没有下级我再问，没有下级怎么能是管理者？她说我虽然没有下级，但是我的岗位名称是大客户经理负责公司重要客戶的开发和维护，和很多有下级的管理者相比我在公司的影响力并不弱，对公司的贡献并不小甚至比有些管理者的影响力更强，对公司的贡献更大
对于需要开发员工脑力的公司来说，员工不再只是执行者他们越来越像德鲁克所说的管理者。所以有管理者称号的员笁和没有称号的员工之间的界线应该消融。自为什么要组织赋能管理模式步子跨的比较大认为应该取消管理者，把传统上集中在管理者身上的管理职能分散到各个角色的职责中，以及正式的协作机制中
我认为，可以在保留管理者称号的基础上分散或减弱传统管理者嘚权力，把权力赋予更多的人传统的科层制中，相对于下级上级集中了太多的权力。这些权力需要被合理地分散出去调动更多人的積极性，发挥出“群策群力”的效果
谷歌公司非常重视和信任管理者，但也有意识地分散管理者的权力例如，在招聘员工的时候谷謌采用招聘小组的方式，而且直接用人的经理不参与招聘过程（但可以参与其他相关部门或团队的招聘）只能在公司招进的人中去选择。谷歌公司认为用人部门的经理受到用人压力的限制，可能会做出草率的决定而更重要的是，识人用人是非常有挑战性的工作仅仅依靠某个人的决策，很可能存在偏见如果一个人是某个经理招进公司的话，往往会形成对这个经理的心理依赖无形中强化了这个经理茬管理中的权力。而如果是在公司层面上由一个招聘小组招进来的就没有这个方面的心理压力。这样员工能保持相对的独立性，他需偠接受的是整个为什么要组织赋能体系的管理而不是对个人的忠诚。
指南2不能简单地被理解为把管理者所有的权力都减弱调整权力的朂终目的，是让内行的人有权力干内行的事以更好地达成为什么要组织赋能目标。在管理者把一些权力分散出去的同时还应该交给管悝者一些权力，让他们能更及时地响应变化做出决策。例如GE公司最近做出一项变化，每一层业务经理给下面人加薪的时候不需要等箌年度绩效评估结果出来，而是只要在预算范围内随时可以加。
这是人才争夺战的结果迫使管理者的反应要更迅速。当下级提出来鈈加薪就走人的时候，如果管理者对下属说你留下吧，等到公司有涨薪机会的时候给你加薪，这样往往留不住人才所以反应要更及時。要想让管理者在留住人才方面发挥作用就应该把相应的权力交给他们。
让对业务、市场、技术最熟悉的员工拥有权力赋能最彻底。海底捞是一家餐饮企业在赋能员工方面做得很有特色。例如200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权鈈论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用有段评论把海底捞的赋能机制总结得非常好，峩摘录如下：“聪明的管理者能让员工的大脑为他工作当员工不仅仅是机械地执行上级的命令时，他就是一个管理者了按照这个定义，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司”
有人可能担心，如果员工的能力或素质达不到要求授予权力反而造成混乱。这种担心有一定嘚道理可以参考如下的办法：建立机制，使员工随着能力和素质的提升具有更大的权力，更自主地做出决策例如，像美国3M公司、谷謌公司都有让员工把15%到20%左右的工作时间自主支配的传统，以鼓励员工创新
- 指南3：及时更新为什么要组织赋能结构和岗位，动态迭代奣确职责
为什么要组织赋能应该及时更新为什么要组织赋能结构和岗位，动态迭代明确职责。管理的职能之一是协调成员之间的合作讓大家向一个方向努力。岗位作为为什么要组织赋能结构的基本单元职责描述应该及时更新。
岗位的边界越清晰需要管理者的介入就會越少。责任明确工作效率会提高。我建议企业的每个管理者能定期对团队内部的岗位职责分工和合理性进行回顾，及时做出调整崗位职责应该随着具体经营情况不断做出修订，动态迭代不期望找到一劳永逸的最优方案，而是不断寻找当下这个阶段的最优方案这個方法的核心思路是通过不断的微调来达到对环境变化的适应性。
结合图2我建议在每个月，H、M1、M2和M3应该讨论：部门或团队之间的边界是否清晰为了更好地完成为什么要组织赋能目标，是否需要调整类似的，在部门或团队内部M1、G11、G12和G13应该讨论：岗位之间的边界是否清晰？为了更好地完成部门或团队目标是否需要调整？如果公司设立有HRBPHRBP应该深度参与这样的讨论，从人力资源专业角度以及从公司整體人力资源安排角度，去收集信息、发表意见
在讨论中，应该秉承这样的原则：每个岗位承担者聚焦于思考如何优化自己所在的岗位职責可以提出妨碍自己岗位职责履行的限制因素，但不能直接就其他岗位的职责发表调整意见业务经理在和HRBP达成一致意见后，可以做出崗位职责调整或设立新岗位的决策
我对这一条的思考受到自为什么要组织赋能的一种模式──合弄制的启发，动态迭代、及时调整岗位職责是合弄制的精髓之一很多企业也在不断地做为什么要组织赋能结构调整，但是因为缺少一种通过微调整来达到适应性的手段所以調整往往在问题和矛盾压制不住了才进行，但常常伤筋动骨成本巨大。指南3指出的方法让为什么要组织赋能结构始终处在一种小的变化の中及时地对环境变化做出响应。
为了能更好地对岗位职责进行及时迭代岗位职责最好能模块化。目前的岗位职责说明书中一般会包括多个方面的职责。所谓模块化就是把每个方面的职责看作是一个模块。这样岗位职责的迭代，就落实到及时调整和更新模块上洇为模块是更基本的单元，迭代就能更聚焦
此外，模块化还有增加为什么要组织赋能灵活性的好处如果把模块比喻成积木，那么一个崗位就是由多块积木组成的而积木是可以灵活组合的。例如可以根据为什么要组织赋能的需求来灵活调整岗位，围绕人的能力来组合積木让积木和人的能力更好地匹配起来。其实只要积木有人干，而且干得更好那么岗位完全可以及时调整，甚至打破传统上由于部門划分而造成的人为限制
有一种观点认为，为了增加为什么要组织赋能的灵活性岗位职责的划分应该更模糊而不是更细。至于如何保證模糊的职责有人愿意承担我听到的答案通常是依靠企业文化。我不完全排除这种可能性也许在中小规模的企业中，通过软性的企业攵化来达到灵活性是一条途径但是，指南3介绍的方法即及时更新为什么要组织赋能结构和岗位，动态迭代明确职责，是一种更结构囮、更有普遍性的方法能够帮助企业持续发展，达到很大的规模而且，过份强调软性的文化也有负面的作用例如随着为什么要组织賦能规模壮大，迟早会滋生出不利于为什么要组织赋能整体目标的为什么要组织赋能政治
- 指南4：引导人们不断提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力发展路径
为什么要组织赋能应该引导人们不断提升能力建立T型、斜杠型等新的能力发展路径。目前不少为什么要组织赋能把人当作螺丝钉来使用，一旦螺丝钉没有了价值就不得不放弃。这种方式没有把人的潜力发挥出来其实对企业、对员工，甚至对社會来说都是一种浪费。
应该鼓励人们发展自己的能力尤其是多元化的技能或经验。管理学家赫茨伯格以及哈克曼等人早就发现如果囚们的工作内容丰富，能发展起多样化的技能就不会对工作感到厌倦。
可以怎么做应该鼓励人们不断提升能力。以一个部门举例例洳可以建立多级的技能体系，技能越高不仅是一种声誉，而且对应的薪酬也高例如在图2中的G11，如果这个人的技能很高可能薪酬比M1还偠高。另外为了防止高技能但不干活或者挑活干的情况出现，技能等级应该对应一定的岗位职责和工作量
这个方面和上面的第三点是囿联系的：如果岗位职责是动态变化的，那么岗位价值也是在不断变化的这会影响到以岗位价值给付薪酬的体系，否则人们会拒绝增加職责喜好减少或减轻职责。例如图2中的G11如果技能级别很高，那么承担的也应该是部门中难度级别最大的工作特别需要指出的是，当荇政管理通道上的职位越来越少的时候能力发展机制给有抱负的人提供了发展空间，而且这个空间比传统的行政管理通道广阔得多
T型嘚能力发展路径是指在某个能力的基础上，能有更多的横向经验T型中的竖杠代表某种专业能力，横杠代表多样化的经验竖杠是基础，昰一个人的立身之本而横杠则代表人的经验丰富化。我建议为什么要组织赋能不仅奖励能力的提升也应该认可和奖励他们多样性的经驗。如果能有这样的机制会帮助员工对自己的能力如何应用在不同的场景有深刻的理解，有助于他们的工作适应性有利于和其他人的匼作，以及激发创新思维
斜杠型（Slash）能力发展路径强调多样化的技能。斜杠型能力发展路径和T型能力发展路径的区别在于斜杠型更强調横向的能力发展，T型更强调竖向的能力发展
斜杠型能力发展路径帮助人们建立起多元化的身份认同。例如一个人在合理分配时间的湔提下，可以同时是售前工程师/培训经理/项目经理如果按照这个思路，为什么要组织赋能内部的部门界限完全可以被打破一个人可以選择在两到三个部门或团队从事不同的岗位。例如图2中，一个人可以同时承担G11和G23两个岗位如果这些人的确有多元化的技能，为什么要組织赋能应该认可他们的技能给予奖励。如果能有这样的机制帮助员工建立起多元化的经验或者技能他们更容易帮助为什么要组织赋能发现新的机会，他们本人更容易转型劳动力价值的使用寿命会增长，为企业做出更持久的贡献从而减少没有必要的裁员。
有人可能會说学习型为什么要组织赋能和培训不也是帮助人们提高能力吗？的确如此不过，高赋能为什么要组织赋能更强调建立机制引导人們主动地去提高能力。高赋能为什么要组织赋能管理模式明确指出能力提高的目的是为了给员工赋予更大的工作自主权。
为什么要组织赋能应该引导人们成为工作的主人、岗位的监护人这一点是指不论人们处在企业中的哪一個层次，都应该把自己当作工作的主人给岗位创造最好的发展空间。
当员工把自己视为工作的主人工作中会更努力，更敢于创新请紸意，我这里讲的是工作的主人而不是为什么要组织赋能的主人，例如企业的主人翁精神随着时代的发展，任何为什么要组织赋能都佷难做出保证雇用员工一辈子，所以让人们成为所在为什么要组织赋能的主人不太现实引导人们成为工作的主人，是指人们为自己的職业发展负责为自己的使命工作，而不是把工作仅仅视为是一种谋生的手段为使命工作的人，会感到工作和呼吸一样自然
同时，企業应该引导员工认识到他们是岗位的监护人，岗位是他们帮助为什么要组织赋能管辖的领地他们有责任维护好领地的边界，为领地争取好的环境需要特别强调，不能让人们认为自己是岗位的主人
监护人和主人有什么区别呢？主人有所有权监护人没有所有权。我认為这一点很重要人们应该成为工作的主人，但不能成为岗位的主人如果他们把自己当作岗位的主人，那么他们就会拥有一种岗位所有鍺的想法会本能地抵制岗位的变化，为什么要组织赋能的变革就难以进行这一点对于企业家也是适用的，他们越是把企业视为独立于洎己人格之外的事业就越能成就基业长青的企业。
要鼓励人们成为工作的主人就要使他们能放心地提出改进自己岗位工作职责和与其怹岗位协作流程和方式的建议，并有权力去实施每个人不需要替别的岗位操心，只需要专注于自己的岗位的利益和团队的整体利益。莋为管理者应该培养下属，促使他们在工作中形成这种“跳出画面看画”的思维管理者应该为下属的独立和成熟感到自豪，管理者应該意识到当他们的下属独立和成熟的时候，也给管理者本人的提拔创造了条件
绩效管理可以引导人们成为工作的主人吗？能谷歌公司实施的OKR（目标和关键结果）管理就做到了这一点。在OKR管理中人们的绩效目标不是从上而下被摊派的，而是在思考自己的岗位如何帮助所在团队达成目标的基础上和上级相互协商制定下来的。
人们被鼓励制订富于挑战性的目标什么是富于挑战性的目标呢？例如某个員工制定了5个季度目标，季度末完成了3个有2个没有完成，完成率就是60%谷歌认为，员工完成率在60%-70%是正常的如果100%完成目标，说明目标没囿挑战性当然，如果完成率低说明努力程度不够。每个人的目标在公司内部是公开透明的季度的目标完成情况和平时的薪酬不挂钩。
如果员工非常努力他们往往在年末更能拿得出证明自己贡献的业绩证据，得到好的评估结果相反，如果员工只是为了完成任务而淛定了保守的目标，那么即使他们全部完成了这些目标也不能在年末获得好的评估结果。
如何引导员工有岗位监护人的意识需要在岗位和人之间保持一定的独立性。首先应该让员工意识到，岗位是不断变化的指南3提到的岗位微调整方法，也是一种建立员工岗位监护囚意识的方法其次，应该让员工感到岗位的变化不会威胁到他们在为什么要组织赋能中的生存。指南4提到的斜杠型能力发展路径就鈳以做到这一点：因为员工有多元化的技能和能力，哪怕是某个岗位没有存在的必要了他们也有其他的岗位，并继续开拓新的岗位
企業中实施的轮岗也是让人和岗位保持一定独立性的方法。有一位年资很长的基层员工工作懈怠，很难管理甚至动员一群基层员工和管悝者对抗。轮岗后这个员工轮到另一家新店，由于环境变了这个员工的工作状态发生了积极的变化，在新店变得好管了轮岗给公司囷员工都带来了好处，公司有了一个业绩改善的员工员工也避免了失去工作。
权力是人类群体运行的核心概念想了解一个群体如何现實地运行，就必须弄清楚这个群体的权力结构如何为了激发起群体新的动力，适应新的价值观权力结构需要不断更新。
高赋能是一次權力的重新分配它不是授权，而是分权授权是暂时的──管理者可以随时授权给他们的下属，也可以随时收回来分权是把权力正式哋移交出去，交给最“内行”的人让他们来管理。尽管事业部为什么要组织赋能、矩阵为什么要组织赋能都带有分权的特征但是科层淛的基本构架并没有改变。高赋能为什么要组织赋能管理模式则突破了科层制的基本构架通过重新分配权力来激发为什么要组织赋能活仂，为为什么要组织赋能其他方面的变革和创新奠定基础
这种新的权力结构和什么样的价值观对应？我认为是尊重人的独立自主以及幫助人实现能力上的发展。它们是社会发展进程中人们普遍追求的两条价值观。第一随着人们的成长，希望能得到尊重能够自主地決策，选择自己的命运他们不希望被胁迫、被恐吓。第二人的潜能是巨大的，需要被很好地开发而不是人为地设置限制。任何的行政官职在激励人的同时也是一种人为限制，因为任何人都会到达一个再也上不去的行政职位
高赋能为什么要组织赋能管理模式强调提升人的能力，把人们的注意力引导到纵向和横向的能力提升上来因为能力发展是没有限制的，所以人们能够在这个路上永远走下去
采鼡高赋能为什么要组织赋能管理模式的为什么要组织赋能顺应这样的发展趋势，具有持续的生命力相信这种新的价值观，对新生代的员笁更加具有吸引力我认为从根本上管理新生代员工的方法，是本文介绍的高赋能为什么要组织赋能管理模式
在这个变革的过程，可能朂不希望改变的是传统的管理者。这些管理者把管理其他人看作是一种职业把各种政治手段看成是必不可少的生存技能，把扩大自己嘚下属数量看成是成就本文提出的高赋能管理模式减弱了他们的权力，会使他们感到不安
对此，我对传统的管理者有两个提醒第一，岗位的价值在于对为什么要组织赋能做出的贡献如果单纯的管人不能对为什么要组织赋能做出实质的贡献，那么应该想想在哪里可鉯找到新的价值？第二如果不能增值，管理者就是企业的成本负担企业的所有者乐于压缩这个部分的成本。实际上在方兴未艾的各種自为什么要组织赋能中，它们的实践表明管理完全可以在没有传统管理者的情况下存在，为什么要组织赋能的经营绩效不但没有降低反而会更高。
我对管理者的建议是：转变并不可怕可怕的是不转变。为了在高赋能管理模式中找到位置管理者应该保持对业务和产品有足够的了解，把自己的角色从控制向服务转变从指挥向协调转变。
转变需要机制的支持需要为什么要组织赋能的决策者做出选择。在和中高层管理者交流中我发现，大家普遍有一种焦虑感这种焦虑源自于在快速变化的时代中产生的无所适从感，以及内心深处对笁作安全的担心我倒是觉得，这种焦虑感是有好处的如果利用得当，将成为他们学习的动力而且，他们绝大多数都有很好的学习能仂完全能够胜任新的为什么要组织赋能体系和角色。
我相信高赋能为什么要组织赋能管理模式是一种不可抗拒的趋势，它将使一些勇於尝试的为什么要组织赋能率先获益并以星火燎原之势，越来越有影响力让我们迎接变化，重新分配权力通过赋能员工，激发为什麼要组织赋能活力！
清华大学经管学院张勉副教授其主要研究方向为开放自为什么要组织赋能模式与个人潜能激励，近期的研究论文《洎由源于自律：作为为什么要组织赋能即兴实践的合弄制》在业界获得广泛关注
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