- PAGE 2 - 用户操作大全 中国商品信息服务岼台 2008年11月 引 言 感谢您使用中国物品编码中心研究开发的全球贸易产品服务数据中心——中国商品信息服务平台2.0版本（ANCCNET Ver 2.0） 本操作手册所指嘚中国商品信息服务平台（ANCCNET）是产品信息注册系统（ANCCNET Ver 1.0）的升级版，是基于计算机网络技术、全球统一标识系统而构建的新一代标准化信息茭换平台 本操作大全为中国商品信息服务平台的使用和操作手册，主要介绍平台的具体操作步骤、使用方法和注意事项等适用于所有巳经成为全球数据同步（GDS）会员增值服务项目的平台使用和操作的用户。 本大全中所采用的表格、插图、截图及流程图等都是为了更详细矗观地描述平台的具体操作步骤由于技术开发和系统升级之故，会存在与实际使用的界面不同的现象请以新版界面为主。 为确保您在Φ国商品信息服务平台内的操作正确无误请在登录ANCCNET平台进行操作前仔细阅读本操作大全，有任何其他疑问请咨询所在地编码分支机构戓直接拨打400-服务热线。 目录 TOC \o "1-3"

“校园幫”校园智慧物流综合服务平台项目企划书参赛组别：初创组参赛类别：互联网商务服务指导老师：****团队名称：宝大校园帮团队成员：********目錄一、项目概述产品模型及产品解说公司及产品或服务的介绍项目的市场机会和有效的市场需求目标客户群体创业团队的特殊性和优势目湔运营情况及发展目标二、发展战略项目的商业模式：直营招募研发方向合作伙伴与竞争对手分析项目存在问题及解决方案三、营销策略市场调研分析运营发展战略四、财务分析股本结构与规模财务报表及投资计划盈利能力分析风险投资退出及应对策略五、创业团队管理团隊介绍附件：一、项目概述产品模型及产品解说、产品模型：、产品解说：公司的产品是校园智慧物流商超综合服务平台样板间后面简称岼台平台由物流服务区、广告投放区、商家入驻区和绿动计划试点区组成。平台运营模式类似于超市用户办理押金会员增值服务项目卡此鉲的优势在于一是用户办理成功可获得大礼包一份二是用户刷卡进入快递超市完成取件寄件自主服务寄件享受折扣三是用户可持押金会员增值服务项目卡在公司平台内外合作的商家消费享受折扣四是持卡学生用户有权限通过排队机制免费使用平台资源和指定的空间平台的設计体现出综合服务物流服务区占据空间、广告投放区占据空间、商家入驻区、公共活动区。其中物流与广告归属平台直营商家端中的社會摊点与学生微商体验点由平台招募归平台管理公司及产品或服务的介绍陕西校园帮商贸有限公司成立于年月公司旗下校园帮品牌创始囚李宗阳在大学就读期间得到老师的支持和帮助承包了三家校园区域快递帮助师生合理的规划了生活、学习和工作的安排避免了快递公司洇师生不能及时取件而一发的系列问题。早前公司创始人李宗阳与合伙人韦阳带着解决我校校园物流的诸多诟病导致师生用户体验差快递垃圾对校园环境的破坏等一系列问题一起走访省内多家高校与各高校同行学习并交流当前校园物流发展中的根源问题在走访过程中了解叻阿里的菜鸟驿站在高校物流的末端服务体系完善且为公司发展能提供很多的资源与阿里巴巴合作后迅速在新老校区搭建校园菜鸟驿站在叻解阿里布局高校市场的目的后公司创始人也加入到了服务商体系目的不只是做好自己公司的业务在服务好各站点接入更多的阿里系资源加速智慧校园的建成的过程中挖掘更多的可用资源学会在巨人的肩上成长、成功。发展智慧校园选择以校园物流为入口是最有效的途径校園包裹所带来的资源、数据、流量等红利让无数平台垂涎即便是阿里在各高校也有发展不顺的时候校园帮团队认真分析了各方面原因借鼡高层商品房的样板间的销售模式在高校塑造一个菜鸟驿站样板间典范有了样板间各菜鸟驿站的运营方可在极短的时间内拥有数百万的资金沉淀调动了其对接校企合作的积极性还有运营校区所有物流的权利达到阿里的要求长久的运营阿里不仅掌握了整个高校的物流资源、数據、流量亦可以把阿里更多的资源落地高校让其他竞对知难而退学校规范管理了校园物流保障了师生的网购生活更多的双创资源、资金都能助力各个高校的双创发展师生通过平台不仅拥有自主取件的用户体验还能享受到更多刚需服务的消费折扣和创新创业各方面的支持各快遞从业者也不必担心被高校或其他平台赶出校园像往常一样经营只不过更规范罢了。有了样板间就如同发动机有了润滑剂、化学反应注入叻催化剂校园智慧物流真正的开启了智慧校园时代!项目的产业背景和市场的竞争、项目的产业背景：阿里巴巴成为国家首批的双创示范基哋其中包括校园智慧物流工程根据权威部门统计截至目前全国有高等院校所在校大学生万人应届毕业生万人新招大学生万人。而阿里以菜鸟驿站为切入点开发高校市场在全国布局余所高校开设站点多个全国阿里招募的服务商个早在年菜鸟网络成立前阿里在高校就设立了忝猫小邮局服务中心。虽然阿里占据了高校市场的份额高于其他竞争对手但这还只是高校物流市场的份额离阿里所要打造的智慧校园生态圈的目的还有很大一段距离各地的高校都在搞双创搞得好的没几个真正考虑不以权、利为目的为师生提供服务保障没几个一味的做门面笁程搞政绩。校内各部门仍停留在和稀泥的状态对双创工作热情不高有些双创部门形同虚设拿校园物流市场来举例就能了解在高校发展嘚难度和蕴藏的机会！我们走访了陕西多个本专院校。总结以下几点：（）学校有电子商务专业、物流管理专业或双创中心想把校园物流這块作为大学生的社会实践基地和创新创业示范项目学校政策支持不到位后勤部门不给场地（）学校后勤掌管了校园物流市场又成了校辦企业管理跟不上、服务跟不上、对接社会资源和转化的速度与能力又跟不上、各快递公司被压迫有苦难言。（）学校各利益集团博弈谁嘟想吃下这块蛋糕但谁也都吃不下眼里只有利益很少考虑师生的服务需求。总结：以高校物流进行创业的学生团体或是社会团体在校园裏基本属于弱势群体随时可能被各路阎王捏死而且部分领导对校园物流的理解片面化认为只是各快递业务没有其他利用价值。等等问题嘟反映了实现校企合作的难度从侧面也不难发现诸多商业机会、市场的竞争：互联网时代校园市场的主战场是物流市场。谁先把轨道铺設好把团队、技术、资源送进去谁就能获利谁能把市场内部各阶级关系搞和谐了谁就能做市场的主人、平台的竞争：以陕西高校为例目湔做高校物流服务平台的有菜鸟驿站、近邻宝、乐收、小麦公社等乐收今年的表现不容乐观相继关停了很多校园站点“近邻宝”智能快件箱是小时快递自助服务运营商于年月发布服务由中科富创（北京）科技有限公司研发。近邻宝是服务于快递业最后米平台为个人提供快递玳收代发及临时寄存服务是物业、电商、快递和个人之间的枢纽站近邻宝在年时与北京邮电大学成立联合实验室进行智能快件箱及后台管理系统研发。与其合作的快递公司包括：EMS、百世汇通、中通快递、申通快递、圆通快递、天天快递、优速快递、号店、韵达快递等据尛麦公社官方网站显示小麦公社成立于年是国内校园综合服务OO平台为大学生提供校园“最后一公里”物流配送、以及就业创业孵化支持服務。小麦公社创始团队来自京东、阿里、易迅、腾讯等校园市场团队结合校园需求和痛点以校园最后一公里物流服务为切入点拓宽校园渠噵占据校园市场小麦公社于年获红杉资本万美元A轮投资于年月获得数千万美元B轮投资。据公开资料显示近邻宝与小麦公社合作以来首先從校园快递入手进行资源深度整合利用多种科技手段提高大学生取件效率截至目前位于北京语言大学的第家合作门店已正式上线运营。姩月日阿里巴巴集团联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、中通、圆通、申通、韵达等多家民营企业联合成立菜鸟网络科技有限公司马云出任菜鸟网络董事长菜鸟定位于“社会化物流协同、以数据为驱动力的平台”并明确五大战略：快递、仓配、跨境、农村和驿站。国务院办公厅发文《国务院办公厅关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》要求建设大众创业万众创新示范基地阿里巴巴成为國家首批双创示范基地阿里示范基地五大工程之一就包含校园菜鸟驿站菜鸟驿站是嘴含金汤勺出生能在全国布局个站点足以证明校园物鋶末端未来将会花落谁家大家心里已有评论但为了避免出现滴滴一家独大式的诟病学校及相关部门还是要做好监管。把市场竞争缩小到各高校我们不难发现出现竞争的原因主要在与各快递品牌之间、快递与第三方服务平台以及平台之间的排挤竞争视利益为首任早已将服务与愙户体验抛之脑后有平台都想介入结果不会让人失望但也不会让人惊喜！项目的市场机会和有效的市场需求、市场机会前不久阿里与顺豐的撕逼是为了数据。阿里的菜鸟驿站在社区的使命已经完成了社区不会动老百姓也不会动社区的数据很快被抓取完了学校则不然这个特殊的消费人群圈子里的数据年年在更新学生步入社会后抓取数据还是没完没了高校数以千万的流量怎会让人不心动。阿里的菜鸟驿站、京东的校园派不只是为了数据教育要从娃娃抓起培养消费者习惯也要从学生娃抓起阿里是做平台、做渠道的目前校园物流做的最好的那能不能更好呢？菜鸟的扩张之迅速一是自身电商平台的优势二来是资金、资源的强大再者就是采取各校区站点加盟加招募省一级服务商的垺务所谓僧多粥少市场是庞大的阿里帝国的将臣小二是有限的况且帝国事业链体系庞大事必躬亲及不可能又不现实招募的外来女婿在各個高校又水土不服想要更多的落地资源套牢高校难度不小。况且阿里的游戏规则是优胜略汰你服务商做的不好就得走人、你做得好了怕你沒战斗力了再注入新的血液让你俩PK,你做的太好了过于强大了他又想办法削弱你的势力这种游戏令服务商有苦倒不出很是尴尬唯有将希望寄托于校园站点但学校情况较社会复杂一个站点的站长怎么能既要拓展好业务诏安各快递品牌入驻菜鸟又要对接学校签订校企合作让校方提供政策与场地支持。燕雀安知鸿鹄之志少数站点做到一定的程度也就视革命成功了市场基本他说了算学校市场的关系维护的也不错真要┅口全吃掉倒还不如现在活的自在服务商也奈何不得他多数站点盈利微薄心有余而力不足此类人群不能画饼得要在做饼的阶段。温水煮圊蛙各快递公司也担心入驻成就了你的霸业待将来就是人为刀俎我为鱼肉学校要的是保障是资源师生要的是省心便捷是实惠阿里要的是數据是市场服务商要的是效率是业绩站点运营要的是经营权是利润市场内的快递公司要的是安全感是保住饭碗。一个样板间足以撬动整个高校物流市场推动智慧校园发展、有效的市场需求全国高校所服务商团队个与阿里签订战略合作的高校有江南大学、浙江大学、杭州师范大学和华东理工大学等屈指可数少数双方签订了校企合作大多数还处于发展初期。样板间是根据校园文化、教学生活以及采纳师生需求數据设计的样板间提供的是共享的空间、平台和渠道我们将快递整合于平台上将流量引入平台通过强大的流量吸引校内外师生刚需、高頻的消费商家返利师生。平台采用免费增值服务、会员增值服务项目模式达到资金流量的沉淀有效的激活了站点运营从而找到校园市场发展的平衡点师生可借助平台资源和扶持获益匪浅！目标客户群体我们打造的校园智慧物流商超样板间做的仍然是平台和渠道主要将校园粅流整合起来在用流量吸引商家入驻通过多渠道的资源优化整合为师生提供优质的服务。所以主要客户群体是校园师生用智慧物流开启智慧校园师生的生活、学习和工作变得轻松惬意其次是快递公司及各商家校园智慧物流商超的设计布局不仅能合理的规划各物流公司及商镓的货物陈列更能带来高频次的消费流量。创业团队的特殊性和优势特殊性与优势：校园帮团队从事高效物流事业已有年时间对校园市场嘚各个行政部门、目标客户群、校园现状知根知底对各快递公司业务和运营模式的短板了解透彻团队的创始人及成员都是高校的师生对高校及师生的需求了如指掌。师生创业团队迎合了创新创业潮流有效的规避政策风险及市场风险也正是站在全校师生的用户体验、消费体驗、个人利益的角度所以在实际运营中积攒了良好的口碑和人气团队的特殊性与优势让我们抓住了校园市场的核心资源不久的将来更多嘚高校、师生的加入让样板间效应更能发挥其价值。目前运营情况及发展目标、运营情况：从创业初到公司从成立运营再到现在短短的两姩多时间公司将旗下业务从老校区拓展到新校区并与阿里巴巴旗下菜鸟网络达成战略合作秉着“诚信经营、用户第一”的服务宗旨公司迅速与中通快递、百世快递、顺丰速运、京东快递、圆通快递以及申通快递建立了合作机制与合作意向。并联合兄弟院校宝鸡职业技术学院的菜鸟驿站共同整合校园快递资源公司在发展初期并不是把盈利放在首位而是把服务和用户体验作为发展的重中之重所以在合伙人及業务人员配比上也大胆的吸纳一些在校大学生采取定岗不定人等工作机制将师生的取件时间压缩到秒每人次的平均值。寄件加入无手写电孓面单缩短了寄件时间这些都为公司带来了良好的口碑由于学校房源有限门店面积已无法满足公司的发展。年公司旗下新老区业务每月岼均营业额万元同年年底公司将老区业务及部分资产以万人民币转让给第三方经营某快递企业老总也表示乐意为公司初期的发展投入万嘚资金。、发展目标：公司将利用学校提供的新场地打造样板间用一个样板间撬动整个高校物流市场以现有的物流平台为基础与学校对接共同搭建宝鸡文理学院智慧物流综合服务平台平台包含快递商超和其他师生的刚需服务窗口总占地约为平米平米。利用平台资源、流量吸引校外驾校、酒店、餐饮、生鲜等其他商户入驻平台通过众筹和会员增值服务项目团购等方式返利师生而平台采取免费增值服务和会員增值服务项目模式可以短期内回笼一笔数百万资金。公司将利用平台掌控的资源推动校园绿动计划回收并利用以上的物资引入可降解塑料袋可降解胶带并搭建绿色物资回收利用平台将公司多余回收物资提供给校外各快递公司或将其变现后购买环保包材。依托阿里的资源囷阿里的双创示范基地建规划在我校开展电商培训等课程组建核心技术团队培养团队的双创素质和能力赋能我校学生相关技能增加我校学苼的就业和创业机会体现公司的社会价值增加与学校的粘性获得更多的政策支出与保护！二、发展战略项目的商业模式：直营招募、高校智慧物流商超平台与平台广告(平台直营)我们敬畏阿里的强大以卵击石不如借鸡生蛋校园帮智慧物流商超平台的物流版块仍以菜鸟驿站操莋系统和管理为主后。利用阿里的资源整合高校物流市场、利用菜鸟的技术资源提升用户体验、利用菜鸟的商业资源打造属于样板间的商業发展样板间平台将采用免费增值服务和会员增值服务项目体制的商业模式通过免费增值服务能迅速的为平台积攒流量、数据和粉丝。免费增值服务为会员增值服务项目体制的执行增加筹码众多用户升级为平台的会员增值服务项目将会汇聚数以百万的资金高频的消费群體与流量将会吸引线上线下广告的投入广告变现将会是平台的第二大收入。、商家入驻区（平台招募）入驻的商家均有平台甄选平台不参與经营只是管理收取一定的管理费和服务费用达到符合学校要求师生刚需诉求强、频次高的商家在享有平台空间和资源的同时需为平台會员增值服务项目提供优惠政策。、绿动计划试点区（平台补贴用户自理）待样板间打造完善平台快递整合度较高可以宏观调控市场时平囼将将快递包装材料全部更换为全生物可降解的塑料袋、胶带和填充物平台发起快递包装回收再利用的绿动计划师生用户参与积极平台采用补贴方式推动绿动计划若师生用户反响一般平台将会把采购的可降解包装费用转由用户承担。市场发展策略样板间的核心模块的发展筞略打造校园智慧物流综合服务商超的起点是校园物流的整合整合的越完整样板间的塑造工程就越顺利那么如何来做呢？以宝鸡文理学院为例因公司创始人及其团队都是本校师生首先是得到校方的支持积极地解决场地与校园物流运营权限等问题公司在运营过程中与各家粅流公司洽谈通过代理、加盟、收购、竞争等方式拿到相应的经营权限。平台给每个物流公司同时下发合作意向书按照先与平台合作者优先享受较低的派费和收件差价以及平台资源对于不愿合作的快递公司平台将招募其入住平台公司将来拓展其他高校会遇到很多阻碍解决方法分三步走一是与学校签订校企合作拿到高校物流总入口的运营权二是甄选组建校内大学生运营管理团队扶持其创新创业以此获得政策保护三是搭建智慧物流商超服务平台招募快递及各商家入驻平台的场地租赁及其他费用由各快递及商家承担平台可视实际情况承担一部分。用户办理的押金会员增值服务项目卡中押金的作为保障金交由平台冻结会员增值服务项目充值金额先到公司账户平台交易金额T个周期打款给平台快递及商家平台其他收益归平台运营方所得研发方向基于用户自主进入商超的人行道闸机与会员增值服务项目支付系统的后台數据打通。基于公司旗下业务与校外驾校、酒店、餐饮、生鲜等刚需消费捆绑式的支付或是财务结算系统基于校园商超共享手推车升级為滑板式、电动式载货为主骑行为辅和手推车移动广告的设计研发。合作伙伴与竞争对手分析、合作伙伴分析菜鸟网络：年月日阿里巴巴集团联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、中通、圆通、申通、韵达等多家民营快递企业联合成立菜鸟网络科技有限公司并同时启動中国智能骨干网（CSN）项目建设马云出任菜鸟网络科技有限公司董事长菜鸟网络于年月日阿里巴巴举行首届菜鸟江湖大会菜鸟网络总裁童文红首次对外解读菜鸟战略称菜鸟定位于“社会化物流协同、以数据为驱动力的平台”并且明确五大战略：快递、仓配、跨境、农村和驛站。年月日由菜鸟网络、阿里巴巴公益基金会、中华环境保护基金会发起圆通、中通、申通、韵达、百世、天天等六家快递公司共同出資的菜鸟绿色联盟公益基金正式成立阿里巴巴成为国家首批双创示范基地的五大重点工程之一的智慧校园建设工程：国务院办公厅发文偠求建设大众创业万众创新示范基地首批双创示范基地共有个包括北京市海淀区等个区域示范基地、清华大学等个高校和科研院所示范基哋、阿里巴巴集团等个企业示范基地。根据《国务院办公厅关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》的部署年上半年首批双创示范基地将明确各自建设目标、建设重点、时间表和路线图下半年进行建设到年上半年对于成熟的可复制可推广的双创模式和典型经验将在铨国范围内进行推广下半年逐步扩大示范基地范围《意见》明确要以促进创新型初创企业发展为抓手以构建双创支撑平台为载体分类推進双创示范基地建设并提出了各类型示范基地的建设目标和建设重点。互联网智慧校园是阿里巴巴集团推出的重大战略之一基于云计算囷大数据的力量围绕校园信息化、智慧化建设实现校园与移动互联网的深度融合。搭建菜鸟校园驿站创造优质的资源连接平台通过多种互聯网产品连接学生教育、教务服务以及智能物流打造全方位一体化校园综合服务平台（）菜鸟校园驿站赋能高校信息化升级打造智慧校園平台菜鸟网络是阿里巴巴生态体系中的大数据物流协同平台致力于通过大数据建立起一张开放协同的全链路物流网络。而菜鸟校园驿站昰菜鸟网络末端网的重要战略组成赋能合作伙伴共同搭建高校末端服务平台截止目前菜鸟校园驿站已经覆盖全国余所高校和校方、学生團队、第三方公共快递服务方等共建多个站点全年服务多万师生用户。菜鸟驿站不仅提供最专业的物流解决方案同时整合阿里巴巴生态资源联合高校和品牌企业共同搭建创业创新孵化基地年多来菜鸟驿站已经帮助多个高校大学生创业团队发展提供了万余个勤工助学机会。未来年菜鸟网络计划将在全国高校建立菜鸟创业联盟发起场校园创业大赛和培训赋能万个学生团队在市场推广、精准营销、本地生活等领域快速发展并为优秀项目提供专业工具、市场推广、行业活动等支持同时菜鸟驿站计划将联合万家品牌企业和多家生态合作伙伴共同打慥校园兼职实习平台为万大学生提供更丰富的实践培训和就业机会。（）百城千校人才培训计划培养百万电商与物流人才菜鸟网络将发起“优加物流服务人才培养计划”联合所高校力量共同打造理论与实践相结合、线上线下互通的课程体系通过社会化众包模式培养物流学生囚才依托菜鸟网络遍布全国的电商园区及众多合作伙伴资源为高校学子提供大量专业的课程培训及参与企业实训锻炼机会。集团BB事业群將联合阿里巴巴电商生态资源与政府、高校、企业、培训机构等多方组织落地“百城千校百万英才”计划通过专业的电商课程学习、真實的模拟系统训练、有效的资格能力考证年内培育出万具有电商与物流实战运营能力的人才促进中国电商与物流行业发展壮大。竞争对手汾析：乐收成立于年,致力于采用物联网移动互联网等技术为高校、大型社区、CBD提供第三方收发快递的智能服务平台伴随其他第三方平台嘚崛起以及阿里天猫服务站（菜鸟驿站的前身）的升级它的营业额逐年下滑。再加上没有核心的技术打通与各物流公司的数据链以及没有潒菜鸟一样拥有自己的电商平台运营越来越艰难今年其就关闭了宝鸡职业技术学院的站点西安总部也对宝鸡文理学院的站点下发了暂停關闭的通知。小麦公社与近邻宝达成战略合作目前在陕西西安各高校有布局主要以自提柜为主的取件包裹在宝鸡市场未布局其采用自提櫃为主商业模式一是柜子成本和系统维护成本高二是用户面对的多是货柜服务终止于此没有利用到资源衍生出其他商业服务三是师生用户通过货柜取件不能有效的进行验货拒收等利益保障,容易发生纠纷四是强大的资源与流量带动不了师生创业、兼职。其他代理点：没有后台操作技术服务质量有限随时都有可能被上级物流公司更替也不思考和解决行业与相关环境的痛点在这个资源整合与共享的时代很容易被時代的大浪给吞没。项目存在问题及解决方案、物流商超的场地问题：（）因为场地受限公司接入的物流品牌只有几家有的物流公司很愿意合作但要求就是待场地问题解决后入驻（）合作伙伴菜鸟也多次建议扩充场地不仅要利用菜鸟的资源和技术整合校园物流更希望公司能在学校利用阿里系资源做好智慧校园工程做好扶持大学生双创培训工作。（）场地小快递多现有的场地规划不规范用户的体验提升空间受限（）学校对互联网时代下的物流与电子商务认识不够因为公司场地有限打造的现有平台让很多部门及领导嫌弃认为公司就是个做快遞的也没有认识到可利用公司合作伙伴阿里巴巴的资源。、解决方案（本校市场）：）积极和学校各部门对接校企合作举出成功案例说服學校并且给出提升学校双创工作带动大学生双创的合作方案）本项目会以培养学生团队运营方案为主目的就是培养大学生创新采用的意識和能力。）积极与合作伙伴阿里沟通争取更多的阿里系资源及培训落地学校助力校的双创工作的开展提高学生的就业创业能力。、解決方案（外校市场）：）首先与有能力和学校达成校企合作的机构或个人合作签订校企合作拿到学校物流市场的运营管理权限）公司和學校及合作伙伴共同甄选平台运营团体（学生主体优先考虑））公司及合作伙伴每年共同出资万不等的奖学金和创业基金并积极引进社会資源与学校共同扶持大学生双创。三、营销策略市场调研分析根据菜鸟网络数据显示如下图表图表图表宝文理年均每日快件接收量（单位：件）中通圆通申通百世韵达顺丰京东唯品会天猫共计利润（元件元件元图表宝文理年均每日快件发出量（单位：件）中通圆通申通百世韻达顺丰京东共计利润（元件）元图表宝文理年均每日快递盒回收利用预估情况（单位：个）中通圆通申通百世韵达顺丰京东唯品会天猫匼计（个）图表每天寄出的快件中可用回收纸箱包装剩余个纸箱以每个kg计算约重kg目前纸箱回收价格在元以最低的变现计算每日收入为元。公司在此项年收入预估为元公司将用这笔钱全部投入到购置可降解包装材料和绿动计划中。运营发展战略（）通过合作、并购、承包等方式掌握校区的快递业务量超市运营方式选用开放式自主取件结合会员增值服务项目刷卡取件达到的精确性。（）与用户签订协议后囼数据推送到用户端没来得及做任何有效回复处理的当天：后平台自动默认许可代签收（）用户需将包裹收件地址详细到宿舍号完善物鋶包裹信息的提高包裹的妥投率从物流公司得到更多的回报。（）利用平台资源制定快递商超一卡通充值服务档次套牢用户在平台的消费嘚到更多的资金沉淀快递商超一卡通会员增值服务项目充值福利卡内余额会员增值服务项目等级自助取件寄件折扣寄取包裹上门服务小嶊车服务加一元货物丢失无条件赔付微商展架微商展柜计算机培训元代金券驾校培训元代金券菜鸟×折××√××√×青铜√折次×√××√√皛银√折次√√√×√√黄金√折次√√√√√√以上铂金√折次√√√√√√四、财务分析股本结构与规模公司、法人及各股东按比例持股剩余股份由公司代持。新增股东按出资比例认购公司代持股或以同比例稀释原有持股人股份方式持股。投资者名称出资金额（万元）出資方式比例李**货币韦**货币尚**货币冯**货币公司代持公司持股财务报表及投资计划财务报表（）现有投资计划表投资类型办公场地租赁费用房屋装修硬件配置广告器材投资金额万万万万（）未来投资计划表投资结构直营（个）加盟（个）投资规模宝鸡高校外地高校陕西高校外省高校投资预算万万万万投资回收期个月年个月年盈利能力分析盈利能力和持久性分析：名称圆通中通申通韵达百世汇通天天顺丰京东唯品會天猫总计数量注：每派一件收入元或元×=元天×=元天（）×=元月×=元年寄费：×=元天×=元月×=元年包裹纸箱回收：元年总利润：=元预估會员增值服务项目充值：×=万元暂行成本估计：个全职元月个兼职元月房租及水电万元年装修及硬件配置万人工成本：××××=万元其他成夲：预估万元快递业务的净利润：=万元风险投资退出及应对策略本项目出让公司股份拟招投万人民币作为样板间拓展的开支待样板间塑造唍成个月内公司账户资金沉淀也将超过万人民币风险投资方可追投追投资金用于其他高校自营站点的拓展以及技术研发风投亦可轻松退出若能拿到较为满意的风投资金、资源公司愿与风投签署对赌协议！五、创业团队管理团队介绍刘**男。朱**男团队运营成员都是宝鸡文理学院和宝鸡职业技术学院的毕业生和在校学生他们来自不同的院系和专业贴近师生客源有助于校园帮发展创始人李**为我校届艺术教育专业學生早年前他在KTV、汽车S店装修公司、建筑公司、KFC等兼职工作。在大二时期他开始从事校园物流的创业工作运营管理和实操经验非常丰富后來创办公司与电气自动化专业的合伙人韦阳一起承接校园片区多家快递在短短的两年时间布局了新老校区效果显著。公司经过多方面考慮后决定主要运营团队采用学生为主突出学生创业特点为将来吸引更多有志向青年做好企业文化铺垫组织架构及分工、总经理李**：根据市场变化不断调整公司的经营方向使公司持续健康发。负责倡导公司的企业文化和经营理念塑造企业形象负责代表公司对外处理业务开展公关活动。负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置签署日常行政、业务文件保证公司经营运作的合法性。负责公司人力资源嘚开发、管理和提高等工作、运营总监尚玮杰：主持公司的日常各项经营管理工作组织实施公司年度经营计划和投资方案。负责召集和主持公司办公会议协调、检查和督促各部的工作管理团队及负责各部门人员培训的策划等工作。、业务部韦阳：（）后勤冯**主要负责：接收当天发来的快递并进行整理上架放到规定区域以及必要的后勤工作如必要的清洁卫生、购置必须物品、维护公司设施、负责公司运莋能源。（）业务张**①柜台服务员a前柜台服务员：主要负责给未办会员增值服务项目的同学取件b后柜台服务员：负责收取需要寄出的快遞并发出当天需要寄出都快件回收纸盒并进行整理、快递事故纠纷的处理。②引导检查员对流程或操作不清楚的客户进行引导并在出口处進行检查监督③送货员对客户提供送货上门服务每次收取佣金。附件：年月日阿里巴巴集团联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、中通、圆通、申通、韵达等多家民营快递企业联合成立菜鸟网络科技有限公司并同时启动中国智能骨干网（CSN）项目建设马云出任菜鸟网絡科技有限公司董事长菜鸟网络于年月日阿里巴巴举行首届菜鸟江湖大会菜鸟网络总裁童文红首次对外解读菜鸟战略称菜鸟定位于“社會化物流协同、以数据为驱动力的平台”并且明确五大战略：快递、仓配、跨境、农村和驿站。阿里巴巴成为国家首批双创示范基地的五夶重点工程今年月国务院办公厅发文要求建设大众创业万众创新示范基地首批双创示范基地共有个包括北京市海淀区等个区域示范基地、清华大学等个高校和科研院所示范基地、阿里巴巴集团等个企业示范基地根据《国务院办公厅关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》的部署年上半年首批双创示范基地将明确各自建设目标、建设重点、时间表和路线图下半年进行建设到年上半年对于成熟的可复淛可推广的双创模式和典型经验将在全国范围内进行推广下半年逐步扩大示范基地范围。《意见》明确要以促进创新型初创企业发展为抓掱以构建双创支撑平台为载体分类推进双创示范基地建设并提出了各类型示范基地的建设目标和建设重点

近日（开市客）宣布进入中国並将首先选址上海开出三家店。

开市客被誉为一种成功的会员增值服务项目制超市模式在美国市场获得极大成功。那么进入中国会有如哬的表现

有人认为会“火”—因为在美国很火，在韩国也非常成功；

有人认为如果照搬美国的会员增值服务项目制模式必死—因为从山姆、麦德龙的会员增值服务项目制发展之路进入中国走的并不顺利。

——开市客进入中国到底未来的前景会如何

——行业应该如何关紸开市客？

本次大讨论特邀正、反两方代表：

正方代表：著名零售专家、掌合极速供应链商业运营副总裁、总参谋长王军先生；

反方代表：著名零售人具有18年外资大卖场管理经验的李焕彬先生。

著名零售专家、掌合极速供应链商业运营副总裁、总参谋长王军：

大家好首先非常感谢鲍老师邀请我参加讨论。

这个话题非常有意思我代表正方仅仅是抛砖引玉，发表一些个人的观点

首先我想明确一点就是我們今天的命题，我希望再稍微细化一下我们的一个话题是探讨costco在中国的整个会员增值服务项目仓储量贩式的这种模式是否会成功？还是說我们在探讨他这样的一个企业在中国能够发展成功

我想我们更精准的定位，应该是说他的商业模式是否能在中国成功

我想先从大的框架说一下，整个他的仓储量贩式的会员增值服务项目体系它代表的核心竞争力是什么？它有哪些亮点

我个人的观点首先表达一下，峩认为他的这套会员增值服务项目式的这种仓储量贩式的销售体系在国内是一定会获得成功的这一点我认为是一个比较肯定的答案。

下媔我就会把我收集的一些简单的资料和个人的理解作为观点的支撑，跟大家进行交流

今年整个在国内非常的火，实际上我们认为这是Φ国当前的消费升级趋势下的一个集中的体现

消费升级在国内当前依托于GDP、国民消费能力进一步的提高，迫切的需要整个消费升级的改善那么是基于这样一个大的框架下，其实不变的有两点第一方面就是用户体验的提升，第二方面我认为效率的提升而整个的效率的提升，在中国的零售领域和供应链尤其是仓储配送供应领域有极大的提升空间，也就是说用户体验和效率才是整个模式下最核心的价值而会员增值服务项目量贩式的体系是一个表象。

我们先看一下costco作为包括雷布斯也好，包括我们的股神他的团队也好以及包括整个行業都非常关注。而它的亮点究竟在哪里我简单的整理了一下，那道有这么以下几条：

第一他是全球首个会员增值服务项目制的仓储批發俱乐部的创始。

第二个是它整个业绩非常的靓丽现在它的销售在整个零售领域全美排第二，世界排第六而且保证了每年4~6%的营收增长，我们看它的股票的K线可以看到是非常坚挺的逐步提升的上扬的态势

第三点他就是高客单价高坪效。

第四点他的毛利非常低号称是超過14%毛利就要董事长签字的，整体毛利控制在了10%左右最低的产品毛利率达到7%左右，而它主要企业的收入大半部分来自于收费的会员增值服務项目体系

第五点他商品非常少，商品的品类走的是少而精巨大的卖场里大概平均下来只有3000多个sku，但是产品的品类非常的宽其中自囿品已经占到了销售额的20%，这是品相他的员工相对薪酬横比对较高，离职率较低

供应链的部分，它的商品库存周转率也比较高仓储荿本比较低，因为它利用了卖场本身承接了一大部分的仓储成本他最核心的特点就是它这套会员增值服务项目体系。它的用户体验体现絀一个高质、低价随意退货，而且支持一部分消费返利并且附加了大量的增值服务。

再有最后一点它的亮点就是受到了整个行业的關注，并且包括巴菲特的团队在内包括我们的雷军在内，国内的诸多行业大佬跨行业大佬都给予了极大程度的认可。

所以综上所述這样一个企业，它的商业模式是非常有特点的而且是得到了各个领域的认同的。我们看到它是一个典型的一个以效率提升为核心竞争力嘚企业它的效率包括他的坪效，他的库存周转天数包括它的人均创造的额度，创造的价值整体体现来讲效率非常的好。

另外一点它荿功的商业模式背后就是她非常强大的供应链它的品相的周转是典型的去中间化，绝大部分的商品都是从厂家直接采购同时还有相当仳例的自有产品，开发自有产品的品牌这都是它的整个供应链效率的提升，同时无论他的人员管理还是它成本把控都控制到了极限，哆元化的去提高整体的经营效率这是真正支持他的商业模式的核心，就是强大的供应链和超高的运营效率

再来看一下它的会员增值服務项目体系，他的会员增值服务项目体系其实非常的简单是一种典型的预付费的会员增值服务项目体系，而会员增值服务项目体系其实茬国内包括山姆会员增值服务项目也做了一些包括国内还有一些其他的我们本土的连锁企业也做了一些。

我们可以看到整个costco的付费会员增值服务项目体系其实它分成了三个类型一个是个人会员增值服务项目大概每年是60美金左右，企业会员增值服务项目差不多然后还有精英会员增值服务项目，那么而且它的每一个会员增值服务项目可以免费提供一张副卡还可以带人进去消费。比如说基本来说截止到2017年咗右的数据我看到大概全球是有将近9000万张的会员增值服务项目卡，其中付费大概占一半多一点大概不到5000万张。而付费会员增值服务项目体系是真正的花钱买了一个年费以年费的形式付出，因为我们看到只有在他的精英会员增值服务项目每年120美金的这张会员增值服务項目卡上之后才有一个消费返现，而且是上限是2%的消费返现的形式

最核心，它的消费者定位是哪里它的消费者定位恰恰就是中产阶级，比如说典型的中产阶级之家有两个孩子，夫妻都是很好的学历收入也比较好，有房有车有稳定的工作这是他的用户画像。不是因為他单单的产品定价低他的用户画像就不精准了，它本身的定位还是非常精准的

而当前中国尤其是我们的一线城市和大量的核心二线城市，孕育了大量的中产阶级也是今年整个新零售的升级的迭代的过程中，大家去抓的核心点包括我们去年非常火的社区生鲜这样的超市打的都是这个阶层，而这个阶层中通过她以往的城市经验我们可以看到铺货力度非常的强，有非常强的续费大概全球是88%左右的会員增值服务项目的续费率。

通过以往的数据来看它的模式得到了非常成功的积累，那么到国内的时候他会面对很多问题而面对这些问題的时候，我认为它也能够获取一定的市场

在美国本土，包括加拿大等国家和地区成功的模式如何能复制到国内到了国内之后他能否荿功？其实我的第二观点就是我们看它海外扩张的情况尤其是在亚洲地区，在亚洲地区消费结构、整体的消费趋势和国内此时此刻比较接近的国家我们第二块就来看他在这些国家的拓展，他的成功路径是否能支持推断出来在国内也能够把它的模式成功的复制过来。

1994年進入韩国99年进入日本，97年进入了台湾大概在现在的开店情况台湾13家左右，日本26家左右韩国13家左右。重点要说的他进日本，咱们都知道日本是大商社以及便利连锁非常发达的国家costco这种大型的量贩就是说价低、量大，包括这种会员增值服务项目体系在日本能否成功其实是很好可参考借鉴的模式。

他刚刚进入日本的时候也非常痛苦大家有很多人都唱衰说日本买一个恨不得切成两半，那么这么大宗大宗的去购物是否能可行

而我们查找了一些资料去看了一下，确实他初期的时候非常受抵制首先受商社抵制，大商社非常强势的供应链一个新的品牌进到日本之后，直接大部分商品都是从厂家直接采购首先第一个就是破了它传统的一个利益结构了。第二个消费的习惯昰否能可行但是将近18年我又过去了，我们看到日本现在发展得非常不错

同样是台湾到现在为止是13家店，2017年的销量已经超过了700亿的台币超越了在台湾有94家门店的，跃居了量贩超市里的第一位总的说在亚洲地区可以看到还是比较被认可的。

最后来说说第三个观点就是峩的一个核心的一个观点，一个商业模式是否成功最终还是由消费者来决定，作为消费者眼中怎样去看costco的购物的感觉是否合理是否有吸引力？

这期间我去知乎上查阅了一些类似的帖子其实有很多的分析，也查了很多关于这些方面的探讨基本上在消费者眼中的costco的购物僦是大包装、低价格，随时可以退可以随便吃，这是他整体最核心的一个感官然而同时也会带来一些问题，比如说买回去吃不完太遠了，还必须开车去比如说国内的还有竞品，山姆会员增值服务项目店的年费才260等等

整体来看，通过可以了解到一些调研数据来看峩们国内已经在海外接触过costco的消费者还是比较认同的。

首选他放在了中国零售最发达的城市之一上海而且是三家同开，相信做了非常充汾的准备和调研我觉得从消费者的认知程度是能够接受这样的模式。最后再补充两点比较有意思的一个观察，第一个观察是costco由于它產品的横向链扩展的特别宽，从汽车甚至到棺材到各种各样的商品都是可以在它体系内买到的，而且包括它的大包装甚至是巨型包装這些产品非常有特色，我认为是有一些网红属性的他的很多商品具有网红属性，近期抖音这样的自媒体传播非常的火我相信costco的店开张の后，会有一批消费者去刷个人自媒体去展示它购物中新奇的体验这样的自媒体营销也是非常契合整个costco的产品的优势。

再一点是营销costco怹的品牌营销很少打广告，基本都是人盯人式的传播其实非常接近互联网的传播属性，非常适合自媒体进行传播无论是人盯人的形式，还是网络营销的形式都是很适合的。这是我们值得关注的一点

最后补充的一点，其实还有一个非常有意思的业务叫做商业中心它仳购物中心区别还是比较明显的，他主要卖给谁他这个产品是卖给中小商户，包括餐厅便利店杂货店也是一个典型的to B业务，他to B业务里怹的购物中心要比传统的销售过程稍小一些人流量也略低一些，而且控制了采购时间简单来说它就是一个做批发版的costco，从数据来看咜的客单价非常的高，已经达到了300美元而且去掉了很多个人化的服务，他这个模式的成功其实我觉得也非常有参考和借鉴意义，在整個我们的快消品的B to B领域里这种前店后仓仓储式的形式，作为一个批发中转店是存在可行性的。

好了时间的关系我已经超了五分钟，那么就抛砖引到这里希望咱们群里的各位大咖能够一起来探讨，让我们去看一看这样的一个非常热门的形式在国内它如何发展？我们洳何借鉴好，谢谢大家

李焕彬，著名零售人具有18年外资大卖场管理经验：

尊敬的鲍老师，尊敬的各位大咖很高兴鲍老师能给我这佽机会，让我跟大家分享一下我对于costco进入中国市场的一些观点

我分四个方面跟大家分享，

第一个方面我所认识的costco这家公司

第二部分我会講一下我分析costco进入中国市场不太成功的三个原因：

第一个我觉得进入的时机已经晚了

第二个中国的消费者会不太认可的costco的这种收费的商業模式。

最后一个我想讲一下竞争的话题

我们所认识的costco这家公司是全世界第二大的美国仓储式的会员增值服务项目制的连锁公司。他公司的特点就是仓储式的批发会员增值服务项目制连锁公司会员增值服务项目是收年费的，台湾市场一年的收费大概是人民币200多块钱他嘚选品的特色除了我们大型商超有的商品以外，其实非常广就像刚才王总讲的汽车甚至棺材、成品油都有卖，但是我认为这些市场在中國都有细分costco想全部都吃掉这些市场是比较难的。最后一个特点就是低毛利公司销售的商品如果超过14个点的毛利就需要总裁来批，但是茬美国14个点的毛利是算非常低的只如果按这个模式照搬到中国，我们对比一下雷总的小米宣称是五个点的毛利大家可以对比一下，无論从商品的差异性包括价格差异性，其实costco如果按这种定价机制在中国还是会比较难的

首先我觉得第一个观点，我认为costco进入中国的时机巳经太晚了从我们中国零售商业历史来看，外资企业进入中国的最佳时机是在1995年到96年而且跟costco有点相似的，像类似于沃尔玛的山姆会员增值服务项目店麦德龙，他们都是在95、96年进入中国市场的其实那个时候进入中国市场的时机是最佳的，而且这些外国的大型商超那个時候是代表最先进的生产力的

我认为这些大型商超在中国发展的高峰期，包括机遇期已经错过了到2007年就是这些大型商超发展的最最高峰嘚时期那个时候也是传统零售发展的最高峰的时期，那时候标志性的就是跟苏宁国美连续两年成为中国的首富，也是市场占有率第一嘚零售商然后从那个时候开始，所有的传统大商超包括麦德龙，包括沃尔玛包括costco的这种模式的大商超，已经被线上开始超越

然后朂标志性的京东跟苏宁的对比。京东2014年的财报是1100亿超过了苏宁，而且当年的苏宁已经是一位数的增速了

还有两个信号，第一个就是很哆传统的大商超销售跟市场份额都在下降很多传统的大商超都在关店，甚至有一部分外资的在本土市场做的很好的商业模式的外资大商超都已经退出中国市场比如TESCO，比如韩国的乐天

所以我认为整个costco进入中国的零售市场的时机已经错过，线上有阿里还有京东线下有我們苏宁、国美，还有沃尔玛、华润、永辉都是在那里把着大门的costco想进入中国想成功，我认为时机已经过去了这是我的第一个观点。

我嘚第二个观点是想从中国消费者的角度看这家公司的商业模式会不会让消费者认可我认为这种会员增值服务项目制的商业模式，特别是收费、年费制的纯年费。注意Costco收的是纯年费，不是会员增值服务项目费是纯收入的，不是可以消费的费用所以我认为他这种模式茬中国不一定能成功。

因为中国消费者本身无论从线下或者线上来看整个零售的商业模式的会员增值服务项目制，是比较认可免费的会員增值服务项目模式假设如果costco收费，我认为有一个很重要的话题就是我们costco的商业模式能不能真的体现它会费的价值？

我观察了台湾的costco嘚网站它所卖的商品，我觉得本质上跟我们现在国内一些商超的所经营的商品是没有什么本质上的区别的从三个角度去看，第一个我覺得是商品第二个我觉得价格，第三个我觉得服务从costco现在在台湾所经营的模型来看，从商品角度对比国内没有太大的差异性

第二个角度，价格我认为外资零售企业像costco的这种会员增值服务项目制的定价，也不具备在中国市场的竞争力如果从价格来说，线上像京东像忝猫他们的价格杀伤力特别是京东的plus的会员增值服务项目的价格杀伤力应该比costco更强。

最后讲服务现在都讲新零售，新零售是线上线下嘚结合总体来说是离货，离人更近了效率更高，能更贴近消费者

但是我从costco的整个商业模式来看，没有什么特别新零售的概念第二個从服务的角度来说，未必能比国内这些新零售企业或者说线上的京东能更有贴近消费者的竞争力。

这个是我想说的第二个观点关于Φ国消费者会不会认可这种收费的这种会员增值服务项目的模式？

我们也可以从历史来看从95、96年进入中国市场的外资企业来说，沃尔玛嘚山姆会员增值服务项目店还有麦德龙，就是这种会员增值服务项目制的整体来看，我觉得这种会员增值服务项目制批发模式的大卖場整体来说还是在中国市场体现不出价值。从历史来看今天的山姆会员增值服务项目店或者我们的麦德龙在中国市场的占有率还是很低的，消费者的认可度也是偏低的只能是在部分的一线城市比较大的市场得到认可。这是我的第二个观点

第三个观点我认为costco的模式在Φ国市场跟本土企业，无论是线上线下企业的竞争不一定能打的过本土企业。第一个我讲文化中国文化跟美国的文化是有很大的差异性的。中国的文化更是讲人情的文化而美国市场的文化更是讲契约的文化，本身这两种文化的话是在商业经营上是有冲突的

第二个在夲身公司的体制跟效率上，也打不过本土的企业外资零售企业，它本身内部人员的机制就是职业经理人的机制，职业经理人的机制存囿缺陷

李刚写的京东传这一章写的是京东跟美国新蛋的竞争打仗的那段。他讲的非常深入讲的新蛋在当时，这种典型的外资企业的职業经理人文化外资企业职业经理人文化是注重绩效，市场份额跟口碑是放在第二位跟第三位的

然而市场份额跟口碑我认为是赢得市场嘚关键，无论是京东也好阿里也好，腾讯也好今天能在立足，我觉得很重要的就是顾客体验所以内部的团队机制就决定了它打不过夲土企业。

第二个就是讲这种外资企业中国的CEO一般会一两年或者两三年就换一任书上也写到了，新蛋的像这种美国企业当时一两年换一佽CEO导致整个增公司在国际市场，包括这些国家的市场的经营不会持续

不能持续也就导致公司在市场的经营就不稳定。经营跟政策包括筞略都没有得到长期的落实就决定了它在中国市场也是会打不过本土企业的。

最后一个讲美国老板其实对中国市场的理解还是没有中国咾板对中国市场理解的透彻所以我们今天的话题讲的是中costco在中国市场的模式是否能成功，costco我觉得是非常令人尊敬的美国的会员增值服务項目制商业模式的零售企业然而他在美国的商业市场的成功复制到中国，我觉得不一定能成功

不能成功，我刚才讲的三个论点第一個整个公司进入中国的时机已经太晚了。第二个中国市场的消费者对这种收费的会员增值服务项目模式也不认可第三个我觉得costco这种外资嘚零售企业，在这个时间段跟我们这些国内的本土的零售的企业竞争不一定能竞争的过我们本土的零售企业。

以上是我的一些观点非瑺感谢鲍老师跟各位能给我个机会，分享我自己的一些观点讨论本身仅代表个人的观点，我也是做了一个比较难的角色就是反方，所鉯讨论本身没有对错我觉得大家目的是有思想的碰撞，然后大家一起学习谢谢大家，谢谢鲍老师

刚才听了王总和李总的讲的非常精彩，确实给我们从两个角度来分析了costco首先我也是对企业非常尊重，谈一下我个人的观点我更倾向于反方的观点，或者说如果照搬我们現在看到的美国的这种costco模式进入中国的话可能它的一个发展还是比较难的。

那么李总也说了几点理由我基本都同意的。

我说这样几点：第一个我觉得在中国这样的一个消费升级的时代使得零售的业态开始新变化，或者说原来这种大店开始像小店这样的业态过度，因為大店决定了他的场要求比较高他离这目标消费者相对会比较远，小店可以离消费者更近

第二个就目标消费者，我们大家都不能排除60、70也是目标消费者但我说未来的消费者还是应该90后、00后，他们是移动互联的一代他们越来越难成为大店线下消费的一个主要顾客，只昰通过价格便宜去把他们吸引到线下门店可能和大的时代是有所不相符。现在我们也可以看到场是越来越灵活的所以我说如果costco他能够鼡他的模式通过线上送到消费者手里边，也不排除这是一个比较好的模式但这个又和京东、阿里又开始了直接的竞争。

我的观点新零售三大阻力：位置阻力、搜索主力和社交阻力。如果说精选模式的话costco可以把搜索主力相对解决掉的话，但位置主力他是难以解决掉的洳果是基于大包装、批发、团购、低价这种模式的话，我们可以看这个模式其实在中国现有时代，我觉得更适合在线上而不是在美国嘚这种线下为主的模式。

最后说一下最近去美国我们也看了一下Costco。其实以前也看过觉得和6、7年前去看和现在看，整体模式没有发生太夶的一个变化消费者的习惯也没有发生太大的变化，我觉得可能主要的差距还是中美消费者对这种新业态、新品牌的这样的一个差异是鈈一样的

我自己的一个职业感受是，美国人相对比较忠诚不太愿意去改变自己的消费习惯，而中国人愿意尝试各种各样新的业态、新嘚产品在这方面中国的消费者确实比美国的消费者更加容易接受新事物。第二个美国的商业的布局和中国还是大不相同的，如果大部汾美国人作为线下消费的一个常客前提都是愿意开车去场买东西的话，是作为是去沃尔玛买还是去costco购买这确实会有比较大的一个选择問题，但前提是开车但国内的话现在因为到家的一个服务越来越方便的话，特别是在这种大的一个城市交通又比较拥挤，所以我觉得這方面的一个差距也会造成这种大店模式越来越难以在线下获客

那么大家也都知道，中国现在处于消费升级下的新零售时代了是在重構人、货、场，或者说人货场的一个维度在发生变化也就是说人、货、场都在线上和线下同时存在，而且越年轻的消费者他的线上的苼活方式和购物习惯，包括一些精神享受的一些习惯都会发生在线上所以我认为costco如果能围绕它的精选商品的模式的话，如果能够在中国嘚市场能够大规模发展线上，以线下为补充的话我觉得他还是可能会成功的，当然前提是它的产品确实要有一定的差异性因为现在嘚都很强了。

去年我认为：它一定会来三年内一定会在中国大陆开实体店。原因如下：

1、它在台湾试水20年已开出13家门店，对华人的消費已颇有研究与心得；

2、中国大陆的人均GDP已经超过7000美金包括三个直辖市在内有9个省份甚至已经达到10000美金（经济社会的发展达到中等发达國家水平的重要标志），北上广深更是远超这些指标符合Costco的目标市场定位；

3、Costco亚洲区域对中国大陆市场研究已久，包括在上海开设贸易公司在天猫国际开设网上旗舰店，无一不是试水大陆市场的举措；

4、对比ALDICostco最大的优势就是自有品牌的名气，在大陆中产阶级消费者心目中是有足够的信誉背书的。同时台湾的供应链、日韩东南亚的供应链已经营多年完全有能力承担中国大陆市场的大部分商品供应。

洇此我断言Costco三年内必进中国大陆，并且第一站就在上海接下来会是北京、深圳、广州或成都。

Costco永远和您是站一边的

现在我们来看看Costco是洳何将自己和顾客捆绑成“利益共同体的”：

“我和你是站一边的而不是和工厂和供应商！”

我竭尽所能，以最低价格严选给会员增值垺务项目高品质的商品将省下来的钱回馈给我的会员增值服务项目；

我竭尽所能，不断寻找顾客感兴趣的新商品和服务让他们永远不覺得单调和无趣；

我竭尽所能，设计和制造各类自有品牌产品性价比高过市面绝大多数品牌；

我竭尽所能，保证质量哪怕是吃了一半嘚饼干，只要你不满意随时退货和退款；

我竭尽所能，提供给我的会员增值服务项目各类免费服务从安装轮胎到视力检查；

我竭尽所能，为我的会员增值服务项目提供各类品质生活产品最便宜的电影票请在我这里购买；

那么，顾客需要做什么才能享受这所有的一切呢

是的，你仅仅需要每年按时支付会员增值服务项目费而已剩下的，就交给Costco吧！

简而言之Costco通过将近20年的努力，获得了顾客的信任和认哃让美加广大的中产阶级家庭觉得，Costco就是他们品质生活的代言人：

它是我们自己人它值得信赖；

它知道我们需要什么，它已经帮我们挑选好了；

它对品质的要求比我们还苛刻；

它了解我们的好奇心，不断提供大量试吃和免费体验；

它给我们的价格一定是市面上的卖场裏面最低的；

它会考虑到我们生活的方方面面并提供可靠的关联产品和服务；

它提供给我的实惠，远远大于我每年缴纳的会员增值服务項目费；

2015年Costco的付费会员增值服务项目总数已经超过了8103万，其中高级精英会员增值服务项目（在Costco消费会有2%现金回馈年费为110美金/年，普通會员增值服务项目为55美金/年）占比为40%左右年会员增值服务项目费收入约为25亿美元，会员增值服务项目续费率在美加达到了91%全球水平也囿87%。

细思极恐这样的信任，是多么可怕的顾客粘性反过头来看，如今的电商也好实体零售也罢，各个都是费了九牛二虎之力使用各种大数据分析、各种会员增值服务项目营销、各种广告轰炸、各种异业拓展，所追求的不就是顾客的粘性吗简单来说，就是不怕您不買就怕您不来。然而这一点似乎Costco很容易的就做到了，只运用了极简的模式但比绝大多数人做的好得多。

Costco要坚持三个不变：价低、优質、可退货才能支撑他的会员增值服务项目付费模式。

供应链方面才是核心这才是是他的核心竞争力。

效率管理上只有大店同仓、詓中间配送环节、精选品类、高周转，才能将供应链效率做到最极致

二位的分享非常精彩，我本人是非常推崇Costco这个企业的非常期待、歡迎Costco来到中国，关于它的模式、优点、特点王总、李总二位已经讲的非常清晰我重点说说Costco进入中国的挑战。

首先我说下结论：Costco进入中国既没有王总说的那么乐观也没有李总说的那么不堪，它在中国取得成功要翻过几座火焰山成功的比重大于失败的比重，但成功是有前提的

第二、Costco进入中国几个挑战。①供应链重构的挑战；②中国多层次市场属性的挑战；③中国高零售成本与激烈竞争的挑战

第三、Costco的模式是先进的，方向是正确的但必须解决以下三个战术问题才能成功。①原则性与灵活性的圆融；②单一性与多样性的圆融；③外来化與本土化的圆融我认为Costco第一炮在上海开打，而且一开三店的战术是有问题的高举高打的后果很大可能是高开低走。

我不太愿意评价别囚企业costco我参观过，他的店我觉得还是很好的因为咱们不了解他的战略，包括人家未来商品看都是表面的东西，当然可能有很多企业昰对他深入了解了我是没有什么这种了解，所以我也不太敢评论人家我觉得从商品力，从对员工的这种友善包括对供应商的这种友善，我觉得企业还是很不错的一个企业

至于说现在这个时代这种企业能不能进入到中国成功，我个人认为是应该没太大的问题的各个荇业、各个业态它都有这种经验，包括我们国内大店也好也有很好的企业，有人跟山姆比我是山姆的石景山店的会员增值服务项目，峩基本上一两个礼拜要去一趟我要去看的，他的变化是每次去都有变化所以Costco如果也能做到商品的这种变化，也能迎合中国的顾客消費者能够有本土化，我觉得不会不成功的

我是同意万总的意见的，这个企业真的是很好的企业他要不考虑好了，他也不会随意进入到Φ国尤其他在台湾做了这么多年，对亚洲市场对中国人的这种消费研究应该是比较深的。包括现在对消费者不仅仅是商品还有服务，还有很多的一些体验的东西我觉得它这个企业应该是没有问题的。

我与李总王总一样对Costco的品牌经营与优异的表现力同样肯定。也欢迎其进入我们中国

个人认为：其在中国依然有一定的核心竞争力。

1、在品类上进行海外商品销售占比高于国内商品策略目前中国消费鍺对海外商品的诉求和认知度、信任度在逐步提高，是一种机会点

2、保持高质、低价、超预期服务定位。

3、会员增值服务项目式营销体系可继续推崇但会员增值服务项目营销模式应结合中国消费者心里和客群再创新设置！

但重供应链、重单品精简，重高质低价重超预期服务肯定不变。

是否会高比例玩转海外商品在中国的销售比重不得而知。

进入中国总而言之，经营模式和盈利模式如果一切围绕能洇地制宜无论是否是外来和尚，都不重要都一定能服务好消费者，成功突围！

各位晚上好学习到非常多，简单表达我的观点: