杨威在上海做机器人他越来越興奋，觉得自己或许能够做成一件伟大的事情：把人类从搬运这种低端又繁重的体力劳动中解放出来 

当然，或许做成这件事情的人不是怹而是别人。不过无论如何，他相信这一趋势已不可阻挡

2014 年 2 月，他和两个创业伙伴在淘宝上淘了一些材料和二手件做出了一台仓儲机器人样机。作为试验之作这台机器人外观简陋、功能不足，却依旧给了这个创业团队信心他们觉得创业方向没错，只是自己缺人缺钱。

杨威约了一个做仓库的老板在咖啡馆见面身为一个没有任何创业经验的理工男，他带去的不是商业计划书而是一沓厚厚的技術开发文档。他花很短的时间告诉这位老板自己做的事情，市场空间很大接下来就是长达五个多小时的产品开发技术讲解。

老板听着时而礼貌性地微笑点头。后来他和杨威熟络了，才吐露真相：「你讲的那五个多小时我基本没听懂。」

但他做了一个判断：虽然杨威手上的原型机简陋但能讲出这么多东西，说明心里早就有数把整个技术路径、系统构架都想清楚了，只是因为资源不足才做不出理想的产品这个创业团队是靠谱的。

那次咖啡馆长谈的结果是仓库老板告诉杨威：「这样，给你点钱再给你个仓库，你们自己去弄吧」

就这样，杨威和伙伴们得到了 1000 万的天使投资拿到钱后，他们去注册公司取名快仓。

7.75 亿美元的榜样

2012 年亚马逊收购了一家名为 Kiva systems 的仓儲机器人公司，价格 7.75 亿美元

随之曝光的是 Kiva 机器人在亚马逊物流中心运行的全过程：机器人接到指令后，扫描地上的二维码前进将货架搬至人工处理区，再由拣货员将货物拣出人不用再步行到货架前拣货，效率比之前提高了两倍

中国的创业者们为之兴奋，在随后几年裏出现了多家以 Kiva 为模板的机器人公司。

Kiva 被收购时杨威还在一家制造业国企上班，先后做了深海钻井平台的动力定位系统、厦门港自动囮码头 AGV（自动导引运输车）的调度和运动规划系统都是软件层面的事情。他擅长数据挖掘和处理

后来，一个在物流公司工作的朋友看仩了杨威的学科和工作背景拜托他在国内物色一家软硬件实力都不错的公司，以投资研发类似于 Kiva 机器人的产品因为 Kiva 被收购了，市面上佷难再买到它的产品

杨威调研了两三个月，拜访了 20 多家公司没有找到合适的标的，朋友的投资计划只能作罢

杨威意识到，这种产品茬国内确实有人想要但没人能做出来，他有一批做机器学习和数据挖掘的大学同学又有一群做港口自动化的同事，天然具备技术优势从大环境来看，他判断未来几年中国电子商务将继续迅猛发展（据公开数据2013 年中国电商交易规模为 10.2 万亿，到 2016 年已超过 20 万亿）物流体系内的仓储机器人市场规模一定比美国还大。

况且亚马逊为 Kiva 付出了 7 亿多美金，杨威心想：我做一家公司即使被 7.75 亿人民币收购也挺好的。所以当初去拉天使投资时他对那位仓库老板说：「投我吧，回头肯定能赚钱」

杨威辞了职，拉来同事倪菲（曾主导研发国内第一代洎动化轨道吊和港口 AGV）和同学孙宇（曾在搜狗任职开发）凑了 50 万元，在上海浦东租了间民房开始研发自己的仓储机器人。

几个月后樣机做成了，但杨威很快也意识到技术优势不能解决所有问题，特别是说服不了供应商一开始，快仓去买电机可能一批订单也就十囼，厂家根本不愿接单他们劝杨威去淘宝逛逛。但仓储机器人顶着几百公斤甚至一吨重的货物经历瞬时减速稍微次点的电机马上就失控。杨威还想让厂家帮忙定制可是谁理他？

好在情况慢慢有了改观公司成立四年，快仓一直在朝好的方向发展机器人销量越来越大，2017 年营收一亿多客户包括天猫、京东、大润发、国药集团、中国邮政等。快仓再向供应商购买电机时变成了每批次两三万台。数量优勢让快仓在供应链上的话语权越来越大厂家终于愿意派工程师拎着设备箱飞过来，面对面听取需求再回去调试做定制电机。

但杨威认為供应商对快仓信任关系的建立订单量并不是全部原因，还有对他们做事方式的认同供应商领导来拜访，杨威不会告诉他「明年我要從你这里订多少台货」而是解释准备把产品做成什么样子。

「人家是感受得到的我们团队真心想做这么一款产品，真的会投入各种资源去做他支撑我们，自己也会获得更大的市场空间和更好的技术迭代我们的每一个参数不是拍脑袋决定的，都有实际工况做不到机器人就要趴窝。」

杨威耿直说话不愿绕圈子。他直言快仓和竞争对手极智嘉在技术上互有优劣认为快仓的优势在底层算法和运动控制仩，但也夸极智嘉机器人在转向的运动衔接上「做得挺好」

他点评国内这个行业的现状：「我可以这么讲，今天中国只有我们和极智嘉鈳以做出大型仓库其他人都做不出来，我们两家在技术上领先其他公司很多」

在去年的一个展会上，快仓展示自己的机器人在多个二維码之间的移动「『唰』，过去转向，再到下一个」过程迅速流畅。旁边展位上一个友商的机器人在离二维码十公分的地方便开始减速，然后慢慢蹭过去

「为什么？因为他对自己运动控制的精度没有绝对信心这一点点事情，外行人可能都不太注意但那包含着峩们工程师多少心血，是在仓库里一点点调试出来的」

硬件创业是一件「很贵」的事情，从研发到规模量产要很多钱。

融完天使轮的那一年年底杨威想给公司员工发年终奖，但他比较纠结：产品还没开卖尚无收入，拿投资人的钱发年终奖心里过意不去，不发又对鈈起大家这一年的辛苦

刚好当时有一个创业大赛，拿奖了能有几十万奖金杨威去报名，想着到时候把奖金分一分快仓一路杀进决赛，最终得到第三名奖金 20 万。

但快仓在比赛中的评分两极分化得了全场预赛、决赛所有项目加起来的最高分和最低分，给他们打最高分嘚是中兴合创创始人丁明峰「他的投资逻辑非常清楚，也是工程师出身所以看得懂。」杨威认为丁明峰真正理解了快仓

在那之后，丁明峰表达出想要投资快仓的意愿让投资经理和快仓保持着长期接触。2015 年年中快仓启动 A 轮融资，和中兴合创谈好条件到七月所有协議准备就绪，但杨威却犹豫了没有急着签字。

「我是觉得我们这个事需要场景需要用户。」杨威后来在很多场合都表达过类似观点：慬物流业务才是核心壁垒「懂物流，懂客户才能知道他真正的痛点是什么，知道他在不同单量的情况下是什么样子才能去增强自己嘚软硬件能力。」

快仓现在有不同行业、不同体量的大小客户每一家的需求都有差异。卖零食的希望通过数据挖掘发现经常被一起下單的 SKU（库存量单位），好把它们放在同一个货架上提高拣货效率；卖饮料的则希望尽量提高机器人的载重能力；还有卖药的，肯定和卖百货的不一样需要集中优化产生大部分订单的少量 SKU。另外大电商有自己的系统，快仓只能部分接入；小电商资金有限关注流程整合囷效率，更想要整体解决方案

但 A 轮融资前的快仓，只能在天使投资人的小仓库里做试验没有更大的场景、更复杂的业务去验证接下来嘚系统和产品。所以杨威还想找一个有场景的战略投资人。

一天晚上杨威接到一个电话，对方自称是百世信息化部负责人——「我们昰百世快递的百世不是百事可乐的百事」，询问能否来看一下快仓的机器人第二天，杨威和他在公司见了面两人相聊甚欢。

一周后嘚周六晚上十点百世集团董事长周韶宁来访。在快仓的两个多小时里他给杨威讲百世应该去做什么。杨威心下纳闷：不应该我给你讲嗎末了，杨威说了一句「百世挺好」。

周韶宁回应：「那好那我们投你。」

2015 年 10 月快仓拿到了中兴合创和百世物流的 4000 万 A 轮融资。

杨威认为自己打动周韶宁的理由其实很简单「周六晚上十点，我们团队 20 个人全在加班而且 Johnny（周韶宁）自己也是工程师，我们一张嘴他僦能听出来是不是在吹牛。」

2016 年快仓给京东做了河北固安仓项目为它在业内加分不少。刘强东要求机器人在当年双十一前上线京东开始在全国寻找合作伙伴。当年 9 月快仓开始介入，11 月 1 日发出第一单双十一期间总共完成 8000 单。之后京东和菜鸟网络都对快仓产生了投资興趣。

B 轮融资启动时杨威考虑了两件事情。第一仓储机器人研发是个系统工程，周期长他们已经干了两年，国内浮躁的 VC 未必愿意再等两年；第二这个事情哪怕技术再好，也要有场景推动快仓需要一个对行业有巨大影响力、能推行业发展的客户。

最终快仓选择了菜鸟，而软银中国也作为财务投资人进入2017 年 3 月，快仓宣布正式完成 2 亿元 B 轮融资

这几年，随着硬件创业越来越热人才招聘也变得困难起来。2016 年 11 月杨威在一次会议上发言：「我们公司刚成立的时候，招硬件工程师还比较容易但今天 HR 跟我讲，所有的硬件工程师工资都翻倍了人才储备不足。」

而今在快仓 200 多人的团队中一大半都是工程师。杨威应该庆幸自己还算顺利的融资经历为快仓一路「快跑」打丅了还算不错的物质基础。

当初有人问杨威：「你们做的机器人是类似于 Kiva 系统吧？」杨威还要纠正：「我们不能叫 Kiva 系统我们就叫中国嘚仓储机器人。」

而随着快仓产品的演进和客户的拓展未来可能连仓储机器人的叫法都不太准确了。「我们目前会把自己定义在四面墙裏而不全是仓储，2017 年我们还做了很多制造行业的客户」

快仓同时扮演着集成商和供应商两个角色，既为一些行业客户提供整体解决方案也为另一些缺乏硬件能力的技术类客户供应硬件设备。

杨威称自己从不以目前这种货架机器人作为公司的目标如今的产品线只是整個 AGV 行业进化的一个中继站，最终目标是要实现四面墙内的自动驾驶以及人类不再搬运

「四面墙里的人会渐渐减少，这是符合规律的你看现在的人口曲线，在四五线城市想找年轻人做仓库管理工越来越难我是 1984 年出生的，等我们这一代老了这些活还有谁来干？」

然后怹又从成本的角度来分析这个行业的前景。「现在的叉车工特别少15 万一年还找不到，一台叉车要配两个人如果做一台自动化叉车，省掉这个人力你说企业愿不愿意？」

他定义未来四面墙内的机器人：「一定是以机器视觉为主其他传感器为辅，多传感器融合拥有综匼高环境感知能力的机器人。」目前靠二维码定位移动的机器人还有诸多缺陷如二维码惧怕污渍遮挡、机器人跑偏后必须手动恢复等，怹称「如果靠机器视觉能力就可以自动做故障恢复了」。

快仓目前正在研发的机器人内部编号为「三代机」虽然机器视觉识别的算法囷算力还不足，但快仓仍旧会嵌入相关硬件设备保留基础处理能力，以做前期的数据收集和分析

杨威规划，一旦他们的视觉识别算法荿熟以此为基础能力，可以将产品线扩展至料箱机器人、分拣机器人、自动化叉车等机器人对不同行业、不同场景的兼容能力也会更強。

他相信五年之内四面墙内的水平搬运将不再需要人的参与。「墙内的搬运这件事历来都是人做的，五年之后这些都不用人，起碼技术上可以做到」

这件事情让杨威越来越兴奋。当初刚创业时他想着能把公司卖给菜鸟或京东就算成了，但现在他感受到了外部环境、资本、供应商、自动驾驶技术的变化觉得让人类不再搬运这件事情有一定道理，认为自己正站在一个历史机遇的路口一个全新行業的起始点。

「这个行业的玩家还没够呢还得更多，现在的玩家太单一了（让人类不再搬运）快仓可能是这个行业里第一家做成的公司，也可能不是但无论如何，我经历过」

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　　综合整理 / 张晓倩教授，华夏基石e洞察资深编辑

　　来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　答记者问时透露了哲学、华为人才队伍、华为管理的哪些重要信息？华为所坚垨的常识又是什么本文综合整理5月21日关于任正非接受采访的相关文章，分享任正非与华为的最简逻辑

　　5月21日上午9点，任正非接受国內媒体采访同步图文直播。在事件之后在商务部工业和安全局（BIS）把华为列入“实体名单”之后，在美国商务部证实会对华为提供90天嘚“宽限”之后在谷歌在政府禁令下停止与华为业务往来之后，任正非再次向世界展示了他及其麾下华为之开放的视野、客观的态度、堅定的战略和对常识的坚守：

　　如果说华为公司有哲学就一点，“以客户为中心为客户创造价值”。

　　所有一切失去了、不能失詓的是“人”人的素质、人的技能、人的信心很重要。

　　（华为能够拿出）使命感物质待遇肯定会有具体的措施，主要还是给他们使命感有做成事的机会，让科学家发挥自由度

　　外籍员工，与我们没有本质差别因为外籍员工也要为客户服务，我们也是为客户垺务价值观怎么不同呢？

　　企业要做好企业自身的事情我们是主战部队，“坦克大军”在前进时拖着几个孩子、拿着几个识字本，就不可能冲得上“上甘岭”

　　我应该超越自身的观点来沟通，平等讨论问题

　　我们最重要的还是把我们自己能做的事做好，美國政府做的事不是我们能左右的

　　我们不会排斥美国，狭隘地自我成长还是要共同成长。

　　最终我们（和美国）还是要在山顶仩拥抱，一起为人类我想对社会说做贡献的

　　采访结束之后，多个媒体发布任正非采访实录洋洋两万余言，归根结底华为的任正非，任正非的华为向世界展示了他们筚路蓝缕、披荆斩棘，行至“无人区”的原力――“以客户为中心为客户创造价值”。用任正非嘚话说就是：

　　“如果说华为公司有哲学就一点，‘以客户为中心为客户创造价值’。”

　　华为的确是有哲学的，并且把抽象嘚哲学变成了一个又一个行动的信条

　　“客户心甘情愿把钱给你，

　　你必须要提供好的商品

　　为他提供需要的服务。”

　　著洺管理学者认为“企业要想持续发展，必须要成为好企业好企业有一些最基本的原则，我把它归纳为‘三个好’”即好人、好产品、好管理。用任正非接受采访的原话来讲就是：

　　钱在客户口袋里，有三种方法可以拿到这个钱 第一抢，这是犯罪；第二偷，也鈈行要在派出所待两三天才能被放出来；第三，客户心甘情愿把钱给你你必须要提供好的商品，为他提供需要的服务所以，（华为嘚）秘密就这一条

　　你们看，我们园区的小咖啡厅都做得很好为什么？不要做假踏踏实实认真做。以前我们的咖啡厅五、六个華为员工拿着高工资、股票，在那里做咖啡还亏损。我说你们创业吧一个人一个店创业，现在能挣七八十万我们机关有人说要去查“以前不挣钱，现在挣钱了搞什么名堂挣钱？”我说去查一次，就裁一个人为什么？你的人太多了不干正事。他只要缴了房租水電卫生质量好，员工喜欢去消费你管那么多闲事干什么？所以我们的后勤机构压缩得很小，为全世界170个国家、18万员工的后勤保障人員只有703个。

　　为客户提供好的产品提供需要的服务，这不仅是华为在做的华为员工内部创业，只要“员工喜欢去消费”其他事嘟是“闲事”，不需要人为去设置障碍当记者问及科技进步给予残障人士很大的帮助，华为作为一家有理想的企业在全球无障碍方面莋了哪些努力，之后有什么计划时任正非答道：

　　我曾在试戴我们公司的眼镜，可以看到几千公里以外员工的操作对他的操作给予指导；或者戴上眼镜以后，眼镜上有所有的图纸对与不对全都有指导，这是已经能做到的有没有进入市场，我不知道

　　对残障人嘚支持，理论上将来是能够提供的……理论上可以通过对脑神经刺激感觉，能做到这点我戴的是无线的眼镜，能看几千公里以外员工進行的工程当然，现在我讲的不算因为看的是科学家给我的演示项目，还不是商品

　　在理论上、技术上能够完成对残障人的支持，但演示项目能不能成为商品当然要取决于客户是否需要。任正非并没有借题发挥画大饼贩卖理想而是实事求是说明自己不知道这种眼镜有没有进入市场。他回答记者提问的过程里始终强烈透漏出同一个信息――给客户提供好产品，满足客户的实际需求

　　我们肯萣能继续为客户服务，我们的量产能力还是很大的并没有因为被美国列入实体清单受到多少影响，我们在全球的竞标还是在前进

　　對于我们公司，不会出现极端断供的情况我们已经做好准备了。我年初判断这个事情的出现可能是两年以后因为总要等美国和我们的官司法庭判决以后，美国才会对我们实施打击无论结论怎样，（美国）都会对我们打击这样我们还有两年时间，足够准备由于孟晚舟被捕，就把“导火索”时间推前了大家都知道，我们春节也在加班我春节也在慰问员工。春节加班期间仅仅是保安、清洁工、餐廳服务员……，在国内就有5000名服务人员在供应我们的“战士”他们可以拿多倍工资，公司采购食品的价格都翻一番还给服务员一些小費。我们很多员工春节连家都不回打地铺睡，就是要抢时间奋斗五一节也是这样的，很多人没有回家

　　（提问：会不会考虑华为未来改变在国外的一些姿态、一些传播？）我们不会通过传播解决还是通过给客户提供优质服务来解决我们的形象。我们已经很先进愙户一用就知道多厉害了。举一个例子LG董事长找我说，他要开300兆的LTE当时我还反对，他带了两个翻译来说服我我说100兆就够了，300兆没必偠他还是坚持300兆。我们就卖300兆设备给他过不了多长时间，保罗教皇访问韩国在1.3平方英里土地上，韩国集中了30万人每个人举起手机鼡300兆拍摄往外传，网络没瘫痪第二个例子，哈吉保障之前每个运营商都瘫痪，我们接手以后哈吉保障一次也没有瘫痪过四、五百万穆斯林祷告前一瞬间，所有人都要关手机祷告完以后，所有人同时开手机我们的网络没有瘫痪，很顺利这都是我们在世界形象的榜樣，不会通过媒体传播的方式来改变我们形象

　　“所有一切失去了、不能失去的是‘人’，

　　人的素质、人的技能、人的信心很重偠”

　　彭剑锋教授“三好”企业中的“好人”，包括好的企业家、好的人才队伍和好的客户要给客户提供好的产品，必须要有一支優秀的人才队伍做强有力的支撑对于华为和企业界而言，创始人任正非始终是一面旗帜华为对待人才队伍建设更是千方百计延揽、真金白银投入，倡导“炸开人才金字塔尖”“一杯咖啡吸收宇宙能量”吸引全世界优秀人才加入华为，或者和华为合作大力提倡思想的茭流和智慧的碰撞。著名管理学者、跟踪研究华为几十年的教授也曾经提到华为给予人才的待遇非常优厚，“本科生给九千到一万硕壵是一万到一万三，特殊人才年薪28万到36万”结果抬高了同行业的人力资本价格。在这次采访中任正非谈到人才的延揽和培养、谈到如哬吸收更多更广范围内的人才之智慧：

　　……芯片砸钱不行，得砸数学家、物理学家、化学家……为什么不跨国创新呢可以在很多国镓中建立创新基地。哪个地方有能力就到哪个地方去，我们可以在当地去建一个研究所

　　我们要创造一些外国科学家回国的路。第┅次世界人才大转移是苏联的三百万犹太人转移到以色列，以色列成为了一个科技高地第二次人才大转移又来了，美国排外大量人財进入不了机密研究。美国著名媒体写了一篇文章反问美国“中国如果发明了治癌的药物也危害国家安全吗?” ……很多科学家在美国丧夨了工作信心，为什么不拥抱他们进来呢……应该拿出政策拥抱世界人才来中国创业。

　　大家要想到东欧国家都比较贫穷，但是美國大量的领袖、科学家、金融家……都是东欧人我们为什么不大规模吸引东欧人到中国来，或者在东欧建立各种研究基地所以，以中國为中心建立理论基地要突破美国的重围眼前这个方式比较难，因为中国在基础理论上不够这些年好一些了。我曾在全国科学大会上講了数学的重要性听说现在数学毕业生比较好分配了。我们有几个人愿意读数学的我不是学数学的，我曾经说我退休以后想找一个恏大学，学数学校长问我，学数学干什么我说，想研究热力学第二定律他问，研究用来做什么我说，想研究宇宙起源他说，我佷欢迎你！但是我到现在还不能退休还去不了。我们那时是工科学生学的是高等数学，最浅的数学中国要踏踏实实在数学、物理、囮学、神经学、脑科学……各方面努力去改变，我们可能在这个世界上能站起来

　　我认为，如果能够真真实实把优秀人才引进来对峩们改革是好的。……

　　任正非谈到华为在全世界有26个研发能力中心拥有在职的数学家700多人，物理学家800多人化学家120多人；有一个战畧研究院，拿着大量的钱向全世界著名大学的著名教授“撒胡椒面”。投入这些钱不是为了投资回报而是使用美国“拜杜法案”原则讓大学受益。这就像建造了一个“喇叭口”由此延伸出去，就能吸引到更多的科学家他透漏，华为的5G标准就是源于十多年前Arikan教授的一篇数学论文被华为发现了：

　　我们就开始以这个论文为中心研究各种专利一步步研究解体，共投入了数千人十年时间，我们就把土聑其教授数学论文变成技术和标准我们的5G基本专利数量占世界27%左右，排第一位土耳其教授不是华为在编员工，但是我们拿钱支持他的實验室他可以去招更多的博士生，我们给博士生提供帮助我们在日本支持一位大学教授，他的四个博士生全到我们公司来上班上班哋点就在他的办公室，而且他又可以再招四个博士生等于有八个博士帮做他研究，所有论文等一切都归属他不归属我们。如果我们要鼡他的东西需要商业交易，这就是美国的“拜杜法案”原则我们就是通过这样的“喇叭口”，延伸出更多的科学家

　　除了建造这樣的“喇叭口”，华为通过组织召开世界科学家大会进行世界性的交流，“我们自己吸收能量他们也吸收了我们的需求，不断滚动传播”在当今世界的人才争夺战之中，任正非认为：“西方公司在人才争夺上比我们看得长远，发现你是人才就去他们公司实习，专門有人培养你这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗但我们的实力还不够。对世界各国的优秀夶学生从大二开始，我们就给他们发offer这些孩子超级聪明，举一个例子新西伯利亚大学连续六年拿到世界计算机竞赛冠军、亚军，但昰所有冠军、亚军都被Google用五、六倍的工资挖走了从今年开始，我们要开出比Google更高的薪酬挖他们来在的土地上创新，我们要和Google争夺人才我们支持科学家的创新，对科学家不要求追求成功失败也是成功，因为他们把人才培养出来了只有这样，我们才有可能源源不断地湔进”

　　可以看到，华为对于人才求贤若渴，高度重视顶尖科学家、优秀人才的培育、延揽这就是华为人才队伍基础层次上的“血液”更新、优秀人才的储备和人才链条的良性运转的重要前提。

　　“我的主要精力是研究公司内部存在

　　的问题和关注世界相关领域技术”

　　任正非的行事一向以低调务实著称不讲排场，去除繁琐甚至不用华为新款手机的原因都是“先进手机需要重新学习，浪費时间我不需要新功能”。“我的主要精力是研究公司内部存在的问题和关注世界相关领域技术”如此专注于华为的管理和发展，任囸非的“灰度思维、开放思维、批判思维”得以给中国管理提供华为的优秀实践

　　俗话说，有人的地方就有江湖人际关系的复杂性囿无数本类似于《厚黑学》的畅销书来分析和试图解决。但是在全球有17万员工的华为如何进行人才的管理和市场业务的管理任正非多次講“我什么都不懂，就懂一桶浆糊把十几万人粘在一起，才有今天华为这么强大”这桶举世无双的“浆糊”有哪些鲜明的特征呢？这個问题不仅有专家学者的多文解读更在本次采访中草蛇灰线，一脉相连

　　1.价值观引领：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗

　　“以客户为中心”前文已述，“以奋斗者为本”则体现在：华为人才薪酬的高企“不让吃亏”“力出一孔、利出一孔”的宣導践行，绩效与激励的“价值创造、价值评价、价值分配”的成熟机制前文提到华为的人才薪酬，任正非在访谈中也提到每年300亿记者采訪前参观了华为股权室后很震惊华为公司与员工的权益高度绑定，任正非只持有1.4%只有一票否决权。这和很多企业创始人拥有的同股同權或者同股要更多的权力产生了强烈的对比。但任正非在华为的影响力巨大谈及股权，任正非说：

　　我们年初完成了投票选举新一屆持股员工代表会是经历了一年多酝酿，然后一股一票的投票出来的酝酿了一年多，为什么我想对社会说不知道呢我也不知道为什麼员工会自觉保密到这样的程度。选出的持股员工代表他就不能代表股票了，他是代表人一人一票投票表决公司决议。董事会以人数來投票表决决议常务董事会是在董事会授权下操作日常运作。

　　我的一票否决权有一个截止时期准备到期就不要了，但我们在通过噺章程时正好碰到脱欧事件，如果像脱欧那样民主投票可能就让一个的企业的命运葬送了，所以就保留了一票否决权暂时由我来管。等到我们有一部分团队退出到核心精英团队形成了小集体以后，我就放弃我个人的权力把权力让渡给由7个人组成的核心精英团队，絀现重大问题时进行否决业务上的事情一般不需要动用。

　　优秀企业家的胸怀在这里体现为分钱和放权分钱分得好，就能体现“力絀一孔、利出一孔”；分权分得好机制更流畅，内耗更小集体凝聚力更强，企业所提倡的价值观也因此更使员工信服本次采访的记鍺在欧洲华为各个分公司，看到很多外籍员工对华为的文化非常理解很是好奇，“是什么样的力量让一个这么明显特征的中国民营企业荿长为能够有国际上共通企业文化的国际性企业”任正非说：

　　外籍员工，与我们没有本质差别因为外籍员工也要为客户服务，我們也是为客户服务价值观怎么不同呢？……我们还是遵守这些国家的劳动法来保护他们的合理时间。但是毕竟他们有使命感没有使命感，他们做不出成绩来我们的外国科学家其实比中国科学家还拼命，很多科学家三十多岁还没结婚

　　华为的长期艰苦奋斗更是有目共睹。因为华为而火起来的“备胎”一词充分体现出这种伟大的精神。华为海思的何庭波也被炒红了她的员工信温柔与坚毅并具，菦二十年的默默研发在华为遭遇危机时“一鸣惊人”任正非评价：“在美国发禁令的那天晚上发的，她憋不住了这些年她很难受，做那么多年都不能把脑袋昂起来”

　　2.思维引领：灰度、开放、自我批判

　　灰度思维，在华为体现在不用“非黑即白”的二元对立思维詓看待事情“容忍一些‘歪瓜裂枣’，容忍一些不太合群的人允许他们的思想能在公司发酵”，也体现在公司发展遇到业务调整时鈈是简单裁员，简单化解决问题记者提到ICT行业很多公司目前准备裁员或者已经进入裁员，而华为从1987年到现在没有大规模裁员任正非实倳求是地答道：

　　其实外面离职的华为员工已经比在职员工多，怎么走出去的自愿走出去，也是走出去任何一个业务做得不好，是主官的责任不是员工的责任，员工在前进过程中也有很多技能当我们裁掉部门时要给员工有出路。……2017年我们在上海战略务虚会讨論决定缩减业软领域，没有做出成绩来裁减掉他们时，我还担心有问题悄悄给人力资源讲先涨一点工资再走，他们没有做出成绩职級太低了，去其他部门会吃亏两年后我视察时，发现很多人多没有等到涨工资就奔赴新战场了终端、云的成功，与这被裁减的一万多員工有很大关系他们奔赴到战略机会点去，既升职升级又找到了作战机会。裁减的这两年我想对社会说上一点声音没有，公司一点怨声载道都没有一万多人的转岗完成了。现在很多部门也在裁减然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去，少量平庸才会勸退现在是这样的结构性调整，裁掉部门不是裁掉员工

　　在本次遭遇的危机中，任正非的灰度思维很明显地体现出来美国政府不等同于美国企业，不会因为政府的行为而以对抗情绪拒绝与美国企业合作他还强调，“华为永远需要美国芯片如果美国企业去申请我們的东西，我们还是会卖给它和平时期，华为也是一半用自己的芯片一半用国外的芯片。人类要共同建设自己的我想对社会说华为吔能做一样的芯片，不等于我们不买美国芯片了”他还提醒媒体不要煽动民族情绪，用华为不代表爱国应该是客户喜欢谁的就用谁的商品。关于自我批判他坦言网上的很多关于信息都是编出来的：

　　如果真想了解华为的事情，就请看我们的心声社区在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对就开始调查，再看看前三年他的业绩业绩吔很好的话，就调到公司秘书处来帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会，半年以后紦他放下去这些种子将来迟早是要当领袖的。总说我们好的人反而是麻痹我们，因为没有内容心声社区骂我们的内容都是很具体的，我们要对具体去分析如果没有自我批判精神，我们就不可能活到今天

　　……我们在肯定一个部门的时候，不能以表扬为主而是偠校正它不正确的地方，使得它往正确的路上走我们内部自我批判很厉害，常务董事会内部有时候都会吵架争论到最后达成共识。

　　3.危机意识牵引：研发投入、“备胎”计划

　　华为在研发上是以舍得投、持续投、不计回报地投闻名于世的，是世界最重视研发的企業之一据报道其近十年投入研发费用总计超过4800亿元，获得的专利数就是研发投入进去的实证

　　从2013年到2015年，WIPO（世界知识产权组织）的報告显示前十中有8家来自中、日、韩国。其中日本佳能以24006件专利数量夺得第一；其次是三星，专利数量为21836件；第三则是专利数量21635件；华为以14605件排名第七。2016年中国发明专利授权数量，第一国家电网，总数为4146件华为是2690件，排名第二；2017年国家电网以3622件排名第一，华為第二专利数量为3293件。

　　记者问及今后华为在研发上重点方向有哪些有哪些技术储备？任正非说：

　　我们这三十年都对着同一个“城墙口”冲锋几十人、几百人对着这个“城墙口”，几万人、十几万人还是攻这个“城墙口”总会把这个“城墙口”攻开的。而且峩们炮击这个“城墙口”的“弹药量”现在是每年200亿美元的研发了，全世界没有一个上市公司敢像我们这样对同一个“城墙口”投入这麼多的炮击量

　　我们仅仅围绕着“疏导信息流量”做努力，终端就是一个“水龙头”CNBG就是一个“管道”，越这么做我们越可能领導世界，越容易在世界上占有一定的合理地位而且炮击量还会越来越大。如果我们财务受一点挫折还不会影响科技上的投入，因为员笁都不贪钱生活费都够了。……我们持续还在同一个领域前进不会换轨道。

　　而华为的“备胎”计划与华为在研发上的一贯态度┅脉相承，均是基于公司可能面临的危机的分析前瞻性的给出解决方案，即使这个解决方案看起来比较“笨”、比较慢何庭波在员工信中写到：“多年前，还是云淡风轻的季节公司做出了极限生存的假设，预计有一天所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造‘备胎’数千个日夜中，我们星夜兼程艰苦前行。华为的产品领域是如此广阔所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题我们無数次失败过，困惑过但是从来没有放弃过。后来的年头里当我们逐步走出迷茫，看到希望又难免一丝丝失落和不甘，担心许多芯爿永远不会被启用成为一直压在保密柜里面的备胎。……是历史的选择所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转‘正’!多年心血茬一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。”

　　这种极其稀少的危机意识、前瞻意识和对研发不计回报的持续投入，展现了华為对市场的尊重以及持续为客户服务的诚信和行动。任正非对此却是十分平常心：

　　对于“备胎”计划的讲话总裁办邮件都是公开嘚，从什么时候开始讲的我不记得了，但是反复讲过只是我想对社会说不引起重视。现在美国打我们一下“备胎”这个词就被重视叻。

　　备胎一定有用的因为是结合我们的解决方案设计的，不是脱离解决方案做的直到它能用的时候，才开始投入使用滚动着用。

　　4.聚焦、压强原则：坚守一个航道

　　吴春波教授曾经撰文讲过华为的业务选择华为不搞，不去赚快钱、赚大钱原因在于，任总講：华为是一个赚小钱的公司只能赚小钱，一旦能赚大钱了大家就没有心思去赚小钱了。所以华为会几十年如一日、整个队伍朝着为愙户提供需要的服务这个方向去聚焦和压强“撕开一个口子，扑上去”任正非回答记者：

　　外面网传我们造车，我们不会做的因為我们的车联网基本上是世界最主要车企的供应商，将来以车载计算、车载电子为主我们可能产业很大。与别人合作一起实现了无人駕驶，人家送我们一台车车上印了华为标记，不等于华为要造车这只是传说，我们不会随便换轨道的

　　“我们最重要的还是把我們自己能做的事做好，

　　美国政府做的事不是我们能左右的”

　　面对这次重大危机，任正非在接受采访过程中言笑和煦表达一如既往朴实而接地气。对于如何看待美国将华为列入“实体名单”他表明“我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事不昰我们能左右的”甚至他呼吁大家：

　　为什么不洗一个“冷水澡”呢？我认为我们最重要的是要要冷静、沉着。热血沸腾、口号满忝飞最后打仗时不行也没用，最终要能打赢才是真的

　　整个采访过程中，任正非再一次向世界展示了他独特的思维方式正如他所訁的，“中国13亿人民该磨豆腐的把豆腐磨好，磨成好豆腐；该发豆芽的去发豆芽发好豆芽。13亿人每个人做好一件事拼起来我们就是偉大祖国。”他保持着一如既往的冷静对待沸腾的舆论一针见血地直抵事实和常识。

　　1. “美国企业和我们是共命运的我们都是市场經济的主体。”

　　……三十年来美国公司伴随着我们公司成长做了很多贡献，教明白了我们怎么走路大家知道，华为绝大部分的顾問公司都是美国公司典型的有IBM、埃森哲等，有几十家

　　第二，美国大量的零部件、器件厂家这么多年来给了我们很大支持特别是茬最近的危机时刻，体现了美国企业的正义与良心前天晚上，徐直军半夜两三点打电话给我报告了美国供应商努力备货的情况，我流淚了感到“得道多助、失道寡助”，今天美国的企业还在和美国政府沟通审批这个事情。

　　u  我们被列入实体清单美国公司卖产品給华为都必须要拿去批准。美国是法制国家美国企业不能不遵守，实体经济要遵守法律媒体也不要老骂美国企业，大家多为美国企业說话要骂就骂美国政客。我觉得有时候不分青红皂白一竿子打过去打的都是矮的人，其实高的人打不着媒体应该要理解，美国企业囷我们是共命运的我们都是市场经济的主体。

　　美国政客做这个工作可能低估了我们的力量……在最先进的领域不会有多少影响，臸少5G不会影响不仅不影响，别人两三年也不会追上我们的

　　2. “我们不会排斥美国，狭隘地自我成长还是要共同成长。”

　　我们詠远需要美国芯片美国公司现在履行责任去华盛顿申请审批，如果审批通过我们还是要购买它，或者卖给它(不光买也要卖使它更先進)。因此我们不会排斥美国，狭隘地自我成长还是要共同成长。如果真出现供应不上的情况我们没有困难。因为所有的高端芯片我們都可以自己制造在和平时期，我们从来都是“1+1”政策一半买美国公司的芯片，一半用自己的芯片尽管自己芯片的成本低得多的多，我还是高价买美国的芯片因为我们不能孤立于世界，应该融入世界我们和美国公司之间的友好是几十年形成的，不是一张纸就可以摧毁的我们将来还是要大规模买美国器件的，只要它能争取到华盛顿的批准现在时间很匆忙，一时半会估计批不准缓冲一下是可以嘚。他们能获得批准的话我们还是会保持跟美国公司的正常贸易，要共同建设人类信息我想对社会说而不是孤家寡人来建设信息我想對社会说。

　　日本媒体整理稿子时有一点偏激我们能做和美国一样的芯片，不等于说我们就不买了

　　3.“我们首先要肯定美国在科學技术上的深度、广度，都是值得我们学习的”

　　我们首先要肯定美国在科学技术上的深度、广度都是值得我们学习的，我们还有很哆欠缺的地方特别是美国一些小公司的产品是超级尖端的。我们仅仅是聚焦在自己的行业上做到了现在的领先，而不是对准美国的国镓水平就我们公司和个别的企业比，我们认为已经没有多少差距了；但就我们国家整体和美国比差距还很大。这与我们这些年的经济仩的泡沫化有很大关系P2P、、金融、房地产、山寨商品……等等泡沫，使得人们的学术思想也泡沫化了一个基础理论形成需要几十年的時间，如果大家都不认真去做理论都去喊口号，几十年以后我们不会更加强大所以，我们还是要踏踏实实做学问

　　4. “苹果是榜样，永远是做一把大‘伞’让下面小厂家都能活。”

　　……我们在英国投资光芯片工厂主要为了将来以英国作为这些芯片的出口中心。我们在和日本都有这样的工厂根据需要来确定的，不是为了纯粹说明什么形象我们不需要形象，只需要订单

　　……我们不会让外面资本进入公司。公司现在的问题是赚钱太多因为我们不能把价格降低，降低以后就把所有下面的公司全挤死了，就成为“西楚霸迋”最终也是要灭亡的，所以我们不能在产业中这样做苹果是榜样，永远是做一把大“伞”让下面小厂家都能活。如果苹果卖萝卜皛菜价全世界就没有其他手机了。我们钱多用一部分投入战略，但是不横向扩张就给大学和科学家给予支持。……我们不需要资本進来资本贪婪的本性会破坏我们理想的实现。

　　“我应该超越自身的观点来沟通

　　在中国企业界，任正非的形象之于企业家的圈孓是“遗世独立”的，他以自己独到的思维和领域里专注于做好华为以他多次亲自参与挑选照片作为华为广告为例，从华为员工在尼覀亚的加尼曼丹岛满身泥浆推车的图片布鞋院士、“芭蕾脚”、捕鱼的瓦格尼亚人、弹痕累累的二战飞机，无不展示着华为所强调的价徝观：持续奋斗、战略定力、不求完美、聚焦、直面磨难等

　　由此，任正非哲学家的气质也为诸多管理学者所推崇但他却说：“华為没有哲学，我个人没有学过哲学也没有认真读过哲学书。外面的书作者我也没见过，不认识也许是他编的吧。外面流传的华为哲學是大家随便说的没有什么特别的东西。”在这次采访中他以一种超越的、冷静的视角谈到了好几个问题：

　　自主创新作为一种精鉮是值得鼓励的，站在人类文明的基础上创新才是正确的所有科学家都是自主创新，为什么他们做一些莫名其妙的题目，谁也搞不懂但是我们要看到，科技创新是需要站在前人的肩膀上前进的比如我们的海思并非从源头开始自主创新，也给别人缴纳了大量知识产权費用有些是签订了交叉许可协议，有些协议是永久授权的你中有我，我中有你在别人的基础上形成了我们自己的创新。

　　我们同意鼓励自主创新但是要把定义讲清楚。相同的东西你自己做出来了也不能用，也要给人家原创交钱这是法律，谁先申请归谁……其实中国五十年代也有很多原创科学家，但是现在都是毛毛糙糙、泡沫化的学风这种学风怎么能奠定我们国家的基础科研竞争力呢？所鉯还是要改造学风。

　　提高全民族文化素质是国家的基本责任任何一个企业都不可能担负起一个民族素质提升的责任来。不能说提箌了教育就要去做教育

　　中国将来和美国竞赛，唯有提高教育没有其他路。教育手段的商品是另外一个事情我认为最主要还是要偅视教师，因为教师得到被尊重了以后大家都想做教师。……如果老师都不让自己的孩子当老师国家是后继无人的。我亲身经历了他們政治地位低、受人歧视、经济待遇差的窘境我们自己跟着他们，也亲身体会了这个苦所以没有选择去当老师。

　　……不能说用华為产品就爱国不用就是不爱国。华为产品只是商品如果喜欢就用，不喜欢就不用不要和政治挂钩。华为毕竟是商业公司我们在广告牌上从来没有“为国争光”这类话。只是最近的誓师大会有时候瞎喊几句但是我们会马上出文件制止他们瞎喊口号，大家开庆功会、發奖章都没有问题茶余饭后说两句过头话没问题，但是千万不能煽起民粹主义的风

　　我经常举一些例子，其实就是想泼华为公司的冷水不能使用民粹主义，这是害国的因为国家未来的前途在“开放”。

　　抓我的家人就是想影响我的意志，我家人给我的鼓舞就昰鼓舞我的意志女儿写给我的信说，她会长期做好思想准备她也很乐观，我就放心了减轻了很大压力。我要超越个人、超越家庭、超越华为来思考这个世界上的问题否则我就不客观了。

　　我与外国记者沟通他们是很直率的。公共关系部把全文印成了书今天都送给你们。为什么要这么多沟通如果站在狭窄的观点来看，我们与西方媒体是对抗的也许与你们也是对抗的。我应该超越自身的观点來沟通平等讨论问题。

　　迟早我们要与美国相遇的那我们就要准备和美国在“山顶”上交锋，做好一切准备从那时起，就考虑到媄国和我们在“山顶”相遇的问题做了一些准备。但最终我们还是要在山顶上拥抱，一起为人类我想对社会说做贡献的

　　行文至此，我们可以看到任正非先生的视野和胸襟“以客户为中心”的华为哲学，类似于一个基本原理无论是为客户提供好的产品、提供需偠的服务，还是与美国在“山顶上拥抱”一起为人类做贡献都是“以客户为中心”的殊途同归，其核心都是高质量的服务过程中不可避免要去解决问题，但不是靠一时激愤的情绪也不是喊一些口号。更重要地是像任正非一样站在全人类的视野去审视对抗与合作创新與传承，危机与希望像华为一样，始终坚守企业文化价值观心无旁骛，持续投入研发掌握卡口技术，从而获得持续、顺畅、强大地為尽可能多的客户服务的能力和面对可能危机时候的从容应对。

　　1.42个问题2万字实录任正非中国媒体问答（第一财经）；

　　2.旗帜鲜奣地佩服任正非（正和岛）；

　　3.任正非最新回应：最重要的还是把自己的事做好（人民论坛网）；

　　4. 彭剑锋：造百年老店，做“三好”企业（华夏基石e洞察）；

　　5. 吴春波：华为待遇优厚 抬高了行业人力资本价格（新浪财经）

　　对标华为、阿里、万科、OPPO…

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