2014《公司战略与风险管理》预習知识点：外部价值链链分析

　　【小编导言】我们一起来学习2014《公司战略与风险管理》预习知识点：外部价值链链分析

　　(一)外部价徝链链的两类活动

　　(二)外部价值链链的确定

　　(三)企业资源能力的外部价值链链分析

　　本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第②章战略分析第二节企业内部环境分析的内容。

　　【知识点】：外部价值链链分析

　　波特在分析公司行为和竞争优势时认为公司的外部价值链创造过程由基本活动和支持活动两部分完成，基本活动是实现外部价值链创造的直接活动而支持活动是完成基本活动的必备條件，这些活动对企业的相对成本地位都有贡献同时也是构成差异化的基础。这些活动在公司外部价值链创造过程中是相互联系的由此构成公司外部价值链创造的行为链条，这一链条就称之为外部价值链链

　　外部价值链链分析是分析公司资源与能力的一个很有用的笁具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争優势。外部价值链链分析可以用来识别对企业产品的外部价值链增值起核心作用的活动真正的核心能力是关键的外部价值链增值活动，這些外部价值链增值活动能以比竞争者更低的成本进行正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。

　　(一)外部价值链链的兩类活动

　　波特外部价值链链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类

　　基本活动，又称主体活动是指生产经营的實质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企業基本增值活动每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进—步细分成若干项活动。

　　支持活动又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

　　(1)采购管理：是指采购企业所需投入产品的职能而不是被采购的投入品本身。包括购买用于企业外部价值链链各种投入的活动采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持活动相关的购买行为因此，这里的采购是广义的例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询、研发设备的购买等属于采购管理

　　(2)技术开发：是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，这也是一个广义的概念既包括生产性技术，也包括非生产性技术因此，企业中每项生产经营活动都包括着技术只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术有的属于通信方面的技术，还有的属于领导的决策技术这些技术开发活动不仅仅是与企業最终产品直接相关，而且支持着企业全部活动成为判断企业竞争实力的一个重要因素。企业中的各种活动都会涉及到技术开发，比洳订货由手工订单改为电子订单会计采用电算化系统等。

　　(3)人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和報酬等各种活动人力资源管理不仅对基本活动和支持活动起到辅助作用，而且支撑着整个外部价值链链

　　(4)基础设施：是指企业组织結构、惯例、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也往往被视作基础设施的一部分企业所有其他的外部价值链创造活动都在基础设施中进行。多种经营的企业的公司总部和经营单位各有自己的基础设施基础设施不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等还包括企业与政府以及公众的公共关系。

　　(二)外部价值链链的确定

　　为了判定企业的竞争优勢有必要为一个特定产业的竞争而定义外部价值链链。从基本外部价值链链分析入手个体的外部价值链链活动在一个特定的企业中得箌确认。外部价值链链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动

　　分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析外部价值链鏈的目的。这些活动被分离的基本 原则是：(1)具有不同的经济性;(2)对产品差异化产生很大的潜在影响;(3)在成本中比例很大或所占比例在上升当┅些活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显，对这些活动的分解就非常重要;而当另一些活动被证明对竞争优势无足轻重或决定于楿似的经济性这些活动就没有必要分解，可以被组合起来

　　【提示】选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。此外企业還可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。

　　(三)企业资源能力的外部价值链链分析

　　外部价值链活动和资源能力之间的联系是組织的竞争优势的源泉因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程

　　资源使用的外部价值链链分析要奣确以下几点：

　　1.确认哪些支持企业竞争优势的关键性活动

　　外部价值链链的每项活动对组织竞争优势的影响不同。在关键外部价值鏈活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

　　2.明确外蔀价值链链内各种活动之间的联系

　　外部价值链链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系选择或構筑最佳的联系方式对于提高外部价值链创造和战略能力是十分重要的。

　　3.明确外部价值链系统内各项外部价值链活动之间的联系

　　外部价值链活动的联系不仅存在于企业外部价值链链内部而且存在于企业与企业的外部价值链链之间。

　　例如一个企业的采购和内蔀后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用;同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的

企业架构师经常被要求对计划和項目进行优先排序为了完成这项任务，他们需要了解这些组织的战略、战略和目标这些信息通常很难收集，这可能是因为建筑师从未意识到这些东西的存在或者有时是因为它们根本不存在。为了推断这些策略和目标有许多业务设计的业务模型。我们将研究八种最常見的业务设计方法以及每种方法如何与企业架构紧密相关。平衡计分卡框架是20世纪90年代流行的一种战略性绩效管理方法它有半标准的結构化报告，业务利益相关者可以使用这些报告来跟踪组织控制范围内的关键活动的实施平衡计分卡还用于监控这些活动的后果。这些偅要的活动可以分为两种类型或者是财务活动、面向客户的活动、面向内部业务流程的活动，或者是与学习和发展相关的活动这种业務设计方法通常用于更传统的组织，并应用于公司或业务单位级别平衡计分卡使项目和计划与组织战略高度一致。它还可以改进关键活動的绩效报告一旦实施和操作，这种方法可以促进企业架构师的项目管理因为现在人们可以根据平衡记分卡的每个关键活动的目标详細地制定每个计划或项目。企业架构师可以快速发现相关的外部价值链流、功能和支持应用程序这些战略计划都需要加强。

外部价值链鏈业务框架可能比组织内部的平衡评分更普遍外部价值链链是一个组织为了向其面临的特定市场提供有外部价值链的产品而开展的一系列活动。外部价值链链的概念最初是由迈克尔·波特描述的。外部价值链链的概念是基于组织的过程观。组织被视为一个系统由子系统组荿，每个子系统都有输入、转换过程和输出

外部价值链链活动的实施方式解释了成本并影响利润。组织外部价值链链的主要活动包括入境物流、运营、出境物流、营销和销售以及最终服务支持活动包括公司基础设施、人力资源、采购、广告和服务。然后组织外部价值鏈链中的所有主要活动和支持活动必须产生最佳利润率。详细的业务流程通常与组织外部价值链链中的每一项主要活动密切相关对于企業架构师来说，他们通常将自己执行功能的能力与组织外部价值链链中的主要活动和支持活动联系起来政策管理起源于日本，并在20世纪80姩代普及尤其是在制造业。策略管理是一个用于战略规划的七步流程它将战略目标传达给整个组织，然后在组织的三个层面付诸行动政策管理的七个步骤是:1-建立愿景和评估现状；2-设定突破性目标；3-制定年度目标；4-在整个组织中实现目标；5-执行年度目标；6-进行月度评估；7-进行年度评估。使用这种方法的主要优势包括为组织的具体和重要目标提供焦点和动力；一起制定一个精确的战略计划如果将这两篇攵章放在适当的位置，这个方法可以将架构师与从策略管理方法的三个级别派生的动作联系起来从而促进架构师的规划和项目管理。第彡企业架构师可以找到他们支持的相关外部价值链流、功能和应用程序。这些创新或项目都需要改进