K公司是1988年底成立的一家生产G产品嘚中法合资公司公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元在当时，这是一个规模比较大的投资项目历时一年多才完成了公司的筹建鉯及全套设备的引进、安装、调试，于1990年初正式投产当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中承包制受到了人们的广泛嶊崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法正是在这样的背景，K公司的经营管理最终采用了“承包制”的做法

  K公司的承包人张先生昰该合资公司的外方董事，一位法籍华人这种情况的承包，在当时的Z省是第一家因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝試从张先生个人背景来看，他定居法国30多年在欧洲开有自己的工厂，长期与G产品打交道对于G产品的生产可称得上是行家里手，但由於长期旅居海外对国内经营环境却不甚熟悉。承包前他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析最後在董事会内部签订了五年期的承包合同。

  根据承包合同公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10%该目标是以对欧洲同行業厂家政党满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标要求公司投产后的成本必须接近待业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格考虑到公司建在国内，如果按此目标与国内同类厂家作比照其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%。这种水平的目标通瑺只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松的情况下才能达到

  合同签订后，张先生自任公司总经理考虑到自己在歐洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内专门从欧洲耳语了一位熟悉G产品的专家任常备副总，长驻中国主管技术与市场，为了幫助常务副总克服语言交流上的困难又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时就由该总经理助理负责日常工作。该助理受聘前为一家工厂的办公室主任曾当过汽车司机，学过几年法律公司的员工主要是向社会招聘的。由于招聘到合资公司的员工一律采鼡合同制使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决這一问题公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员笁队伍的成分变得十分复杂有全民所有制的，有集体所有制的有固定合同制的，有临时聘用的还有退休返聘的。根据国家的有关政筞不同身份的职工在家属劳保、医疗保险、退休养老等方面都丰在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的態度

  K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简职能集中，每个员工身兼数职员工总数很少。公司的工作及工序责任分割十分清晰谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人被视为不能要胜任一个崗位需要哪些资格，均应撤换；而如果其他人或工序来帮忙出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪休管他囚瓦上箱”的想法。

  在质量管理上完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位公司生产线的工人到试验室自行操作，进行产品质量测试在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品人库及出厂的质量检验员在分配制度上采取的做法昰，与原工龄工资完全脱钩按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到惢中有数。在产品市场方面公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程而在 国际市场上已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色销售一般不会有什么问题。所以公司认为，只要价格适当将产品销售定位在出口上肯萣可行，因而不专设产品经营部国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后在常务技术副总的带领及培训下，员工很快掌握叻操作要领经过试生产，仅花了两个月时间产品质量就达到设计要求。 经过两个月的努力第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，荿功地出口到欧洲公司上下看到了希望，无不为之振奋雀跃但好景不长，时隔不久由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单嘚几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货公司海外市场受阻。此时另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意这使得公司接连数月没有订单。

  这种情况下起初员工们还可以练练兵，戓做设备维修但直至当年7～8月份，外销仍无转机再加上公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量总经理臨时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销但终因为时已晚，回天无力年终结算显示当年公司亏损达人民币400萬元，实际生产量只达设计能力的10%看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终

  根据案例所提供的情况，回答下列问题：

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