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人类的大脑就像是一台计算机，大脑内有800多亿个神经元，记录着你曾经经历的、曾经学到的、曾经感悟的所有数据，这些数据信息，形成了你大脑内各种各样的想法。

这些想法有的简单有的复杂，有的有一定章法、有的杂乱无章，而几乎可以肯定的是，如果你想高效地思考和行动的话，你必须用一种结构框架去梳理你大脑中或明或暗的诸多想法——即运用思维框架进行思维。

思维框架到底有多么重要呢？答案是非常重要，几乎关乎上次文字中我们提到的决策、行动、反馈等各个方面。曾经担任麦肯锡战略顾问的胜间和代阐述到，思维框架主要有这几方面作用：

那么，思维框架力到底有哪些类型呢，根据《华为时间管理法》这本书的概括，主要包括五种：

        l系统思考力：用于评估和界定问题。执行要点是关注事物之间的关联性，从全局的角度考虑问题。

          l逻辑思考力：用于识别原因，通过结构化的分析方法，找到问题的内在原因和驱动因素，因果关系，这种方法主要用来聚焦。

          l创新思考力：制定解决方案要求具备创新能力，你要突破思维定势，从其他方面解决，问题。

          l行动思考力：制定实施的计划，要给你的计划制定，可执行的任务，明确任务执行的时间计划时序关系，责任人。

每个框架力的学习都必须要经过摸索、模仿、使用、表达和优化，才能够逐渐掌握。

**界定问题就是系统的寻找差距

在纷繁复杂的现象中，找准问题的关键，你就完成了任务的一半。爱因斯坦有句名言说：“如果我有一个小时来拯救世界，我愿意用59分钟来界定问题，用一分钟来寻找解决方案。”

而系统思考力就是帮助你找到问题的关键、准确界定问题的思维工具。

我们之前读的一本书《逻辑思考力》中认为，界定问题就是明确现实和期望之间的差距，而问题就是实际和基准之间的差距，它既是问题，又是机会。

**界定问题的操作化方法

要想清楚地发现一个问题，使这个问题能实际解决就是问题的操作化。通常我们常用的一种方法就是——把问题由发散性的描述向收敛性的描述进行转化：

比如关于如何庄重赴约，其实问题可以分解为两个部分。

其一是庄重，其二是赴约。

庄重则主要体现在外表仪容着装上，那么问题就转化成了衣服的干净整洁、言谈的礼仪适当。

赴约则主要体现在对约谈地点的路程把握、路线熟悉上。

所以其实庄重赴约问题其实是关于如何搭配服装、如何查找线路熟悉、如何熟悉路程。如何远距离奔波还不改变妆容的保养术上……

问题只有转变为收敛性问题，才能够自己思考和寻找原因，并且得出有针对性的答案。

逻辑思考可以是线性的，可以是环形的，可以是跳跃的，可以是总分总的等等，总之你要按照一定规律去梳理所遇到的问题。

人们常见的梳理方法是按照重要程度进行梳理，只有集中主要力量解决主要矛盾，才能让问题的规律浮现，甚至创造其相互间规律。

为了使问题真正得以解决，我们需要舍弃一些细枝末节，主要从重要的一些方面着手。如刚才的庄重赴约问题。

于是就剩下了70%的着装问题、妆容问题，70%的线路问题，倒不是说其他就可以不关注了，只是说问题的重点是这几个方面，把握好这些重点有利于高效思维、行动。

关于创新思考，其实它并非是一项单纯由于灵感而创造的成就，任何好的创新都是有规律可循的。今天先不讲，只提一句：创新要保证创新性、注意成本、注意方向和方案选择。

行动思考力主要可以看成是行动过程中的结构化的工作分解、时间规划和使用、过程实施和把控。

比较常用的工具是甘特图和里程碑。这两个工具能保证工作有条不紊的开展，并且十分有利于评估过程和把控时间节点。

已经终结了的项目通常很多企业都喜欢用AAR来进行学习反思。

AAR（after action review）也称行动后学习机制、行动后反思机制、事后回顾，是目前知识管理实践中应用最广的工具之一，实施步骤如下：

     step 1：当初行动的意图是什么？——不忘初心，方得始终——当初的意图、目的、目标预设

     step 4：如何将学习转化为行动？——接下来该做什么？哪些是我们可直接行动的？

      step 5：采取行动——知识是存在于行动中的，必须产生某些改变才是所谓的学习