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三大治理，中国领导人的历史任务
――《习近平复兴中国》连载
〔美〕罗斯?特里尔&主编
日08:37&&&&来源：
原标题：三大治理，中国领导人的历史任务
在当代中国，如何治国理政？如何定国安邦？
中国作为亚洲第一大国，自公元前221年秦始皇统一中国以来，已经有2000多年的大国治理史。在治理大国的政治经验中，非常重要的一条就是抓大事，抓主线，抓主要矛盾，中国古典哲学称之为“纲举目张”。
早在战国时期，著名政治家吕不韦主编的《吕氏春秋》就指出：“壹引其纲，万目皆张。”东汉著名学者郑玄在《〈诗谱〉序》中也指出：“举一纲而万目张，解一卷而众篇明。”
所以，治国理政的第一要务就是理清脉络，分出重点，抓住主线，重点解决最主要的矛盾。
当中国迈入21世纪第二个十年的时候，摆在中国领导人面前最主要的课题就是完成三大治理，即执政党治理、国家治理、全球治理。
在这三大治理中，执政党治理是核心。这是由中国共产党在中国政治制度中的地位和作用决定的。中国共产党是中国唯一的执政党，也是中国发展之路上至关重要的领导核心，执政党党员来自社会各阶层的先进分子，是这个国家和社会的精英与中坚力量。执政党如果涣散不振，甚至腐败不堪，中国就会失去凝聚力，就会重回一盘散沙的状态，中国的崛起与尊严就无从谈起。
国家治理是治国理政的根本。只有实现对中国这样超大型国家的良好治理，才能保证长治久安，确保“两个一百年”奋斗目标如期达成，实现中华民族伟大复兴的中国梦。国家治理还要实现现代化转型，只有实现科学治理、民主治理和依法治理，国家治理才能走出中国历史上治乱循环的周期律，迈上持续稳定繁荣之途。
全球治理是基石。中国已经是世界上举足轻重的大国，中国的发展与世界局势息息相关，世界不安宁太平，中国也不可能独善其身。不断开放的中国需要一个和平公正的国际新秩序，参与全球秩序建设，为国际社会提供更多更优质的公共产品，这是大国自身发展的需要，也是中国这样的大国不可推卸的责任。
自2012年底中共十八大以来，围绕“治理”主题，以习近平为总书记的新一届中央领导集体不断创新治党、治国、治军、内政外交的理念和思路，已经基本形成完整系统的治国理政思想框架体系。
这个框架用数字的方式简单概括就是：一个梦想――中国梦召唤，两个百年――“两个一百年”奋斗目标引领，三大主线――治党、治国、治军统筹进行，“四个全面”――全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党战略布局，“五位一体”――经济、政治、社会、文化、生态建设协调推进。
这一治国理政思想框架体系在“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念引领下，总的目的就是实现执政党治理、国家治理与全球治理的协调统一，实现中华民族伟大复兴的巅峰梦想。
一位著名的英国政治学家曾经说过：在过去15年中，国际社会科学文献中最为流行的术语之一便是“治理”。
从统治到治理，虽然字面上只有一字之差，但其背后的理念支撑却大相径庭。中国著名政治学者俞可平等均认为，统治重在管得住，治理意在管得好，实现善治。“善治就是使公共利益最大化的社会管理过程。”所以，完成执政党治理、国家治理以及全球治理的任务，不仅是要管得住，而且还要管得好，成为良政善治的典范，让中国成为一个全球瞩目的大国。
(责编：沈王一、谢磊)
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　　所谓管理有效性是指剔除客观基础条件优劣的影响真正反映由于管理主体主观有效努力而产生经济效益的行为特性。管理有效性是管理效果的深刻内涵，由于主观有效努力而产生的经济效益才是管理效益的真谛。　　用个公式来说明的话：有效性=效率+效果。　　也就是说，在正确的时间，正确的地点选择正确的方式去做正确的事情，就是管理的有效性。
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领导管理100戒
《领导管理100戒》是2008年哈尔滨出版社出版的图书，作者是梁齐。
领导管理100戒内容提要
领导50戒：领导者并不好当，做一个优秀的领导者更是难上加难。领导者要提防的事情很多，有些可能来自外部，有些可能来自内部。
而且，现代在错综复杂的环境中，很容易陷入一些陷阱和误区，以至于饱受其害而_不能自拔。所以，要成为一个优秀领导者，必须戒除在领导过程中的一切不良习惯和领导作风，这样才有可能真正得到下属的拥护和爱戴，从而达到有效领导和管理的目的。
管理50戒：在现代管理过程中，有不少管理者在对管理的认识、了解和实际操作上存在着诸多严重、甚至是致命的误解，有些管理者片面地认为只要企业效益好，管理问题无所谓。其实这是极其错误的观念。漠视管理的误区和戒忌，会使企业遭受毁灭性的打击。所以，作为管理者必须把管理看做是步入管理殿堂的一门必修课，容不得半点儿粗心大意，而且要灵活用之，力戒犯下导致失败的错误。
领导管理100戒编辑推荐
少触犯一条戒忌，就会少犯一次错误，就会少一份挫折，就会少一次失败。
领导难！管理难！之所以感觉难，是因为不懂得领导的戒忌，看不表管理需要避开的雷区。只要你深谙领导管理的戒忌，并竭尽全力戒除领导和管理上的弱点，你很快就会发现：原来领导和管理如此简单、轻松！
也许你正在为寻不到做领导的秘籍而焦急，也许你正在为抓不住管理的要义而困惑，朋友，请你不用着急，本书将给你一个全方位的指点和解答。
本书通过对人们在领导管理中容易触犯的戒忌作详尽分析，从领导管理的角度出发，告诉你哪些事情应该做，哪些事情不应该做，全面揭示了在领导管理中要极力规避和戒除的100个细节，希望引起你对领导管理戒忌的高度重视，从而让你在领导和管理的职位上如鱼得水，游刃有余；让你的事业一帆风顺，前程似锦!
领导管理100戒目录
上篇：领导50戒
第1戒　用人不当
第2戒　用人又疑
第3戒　重用小人
第4戒　用人只重资历
第5戒　不能知人善任
第6戒　用人不讲心机
第7戒　以个人好恶为标准识人
第8戒　以貌取人
第9戒　对人才求全责备
第10戒　不善识别马屁精
第11戒　听信“小报告”
第12戒　事无巨细一肩挑
第13戒　领导下属时越俎代庖
第14戒　滥用领导权力
第15戒　管理过度而缺乏领导
第16戒　家长作风，以势压人
第17戒　肆意摆架子
第18戒　姑息纵容下属
第19戒　对小圈子听之任之
第20戒　只知律人，不知律己
第21戒　推诿责任
第22戒　做情绪的奴隶
第23戒　听不进不同意见
第24戒　忽视下属的抱怨
第25戒　心胸狭窄
第26戒　存有嫉贤妒能心理
第27戒　能共患难，不能共富贵
第28戒　缺乏领导感召力
第29戒　不注重领导形象
第30戒　冷面示人，不苟言笑
第31戒　不善于进行情感投资
第32戒　赏罚不明
第33戒　与下属抢功
下篇：管理50戒
．京东[引用日期]
清除历史记录关闭愿景领导_百度百科
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Nanus（1992）在其“”（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。
愿景领导何为愿景领导
愿景领导（Visionary Leadership）
愿景领导愿景领导的提出
Nanus（1992）认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。愿景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，愿景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
愿景领导达成愿景的基本元素
Hoyle（1995）提出达成愿景的三个基本元素：愿景陈述、任务陈述、目的的陈述。
愿景陈述是指具激励性质的理想陈述，它通常是由组织成员共同创造，目的在激励成员不断努力。任务陈述是指组织对外的工作陈述，目的是要告诉外界组织的工作目标和过程。因此，任务陈述往往比愿景陈述更详细、明确。目的陈述是指组织任务的具体陈述，目的在引导组织成员完成组织目标。
李玉萍在《文化道》这样认为：真正成功的企业，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。企业经营从更深远地意义来讲，决不是仅仅为了集聚一笔财富，而是建立了一个足以长存于世的组织。应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的愿景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。
愿景领导愿景领导的基本原理和本质
愿景领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。
愿景领导本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从2万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测(即从100米的高度)，来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬。
愿景领导战略管理概念及流程的思维模式
大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖，只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理。
愿景领导愿景领导的意义
李玉萍在《文化道》一书中认为：老子所提的“道”就是化生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。《道德经》就是论述宇宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。对于企业来说，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值观、潜规则，所以文化是企业的“道”。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
企业的未来愿景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同愿景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业愿景必须是内外共同体的共同愿景。
价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的愿景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。
愿景领导构造共同体
随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道
自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景领导才能将打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。
愿景领导深层次激励员工
薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景领导就是一项非常有效的激励非物质，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。
愿景领导愿景建设的五个阶段
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
愿景领导告知阶段
组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不
给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：
1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。
2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。
3、信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
愿景领导推销阶段
就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
愿景领导测试阶段
公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：
1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。
2．真诚的询问。
3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。
4．结合问卷与访谈。
5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
愿景领导咨询阶段
这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。 鹰腾咨询在帮助企业推行愿景领导和愿景管理，常常结合企业文化的构建与提升。
愿景领导共同创造阶段
经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。
不难看出，愿景领导的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到：有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景领导就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。
愿景领导愿景领导模型
在战略实施的领导艺术研究中，英国学者L汤普森在其所著的《愿景领导——战略规划之新路思考》一书中，给出了一个将市场和企业愿景与五个要素——战略和目标、过程和制度、资源、关系和结构、文化和价值观联系起来的球状模型，我们可以称为愿景领导模型，如下图所示。
愿景领导模型
根据上述模型，需要考虑在各组成部分之间系统的相互作用。在很大程度上，文化和价值观由战略、目标、关系、结构、资源、过程和系统等决定。
一个组织的结构、资源配置方式以及处理事情的过程和制度对其文化和价值观有着重要影响。这些要素反过来束缚组织的战略、目标以及组织愿景。在一个给定的组织环境中，愿景的建立是一个过程，通过这个过程，领导者能够清楚地描述他们希望组织将来的发展方向。实践企业愿景一般有以下阶段：
（1）确定经营意志。制定企业愿景，首先要分析和协调企业意志。制定愿景的方式有两种：一种是传统方式，即从企业能力、资源及环境分析出发，依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业愿景。另一种是面向未来，根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负，在明确了企业的战略意图之后，加之对其他各种条件进行分析后制定企业愿景。这两种方式中，后一种相对为好，因为这里包含着企业全体成员的热切期望。今天的企业经营环境要求企业愿景能激发全体员工不断的努力和创造性，好的愿景制定方式应该是从企业意志出发，设定超出有把握范围的目标的方式。
（2）在企业全体人员中形成共识。在IBM、SONY等超一流企业中，愿景得到彻底实现，但其他许多企业却只把愿景看做是愿景，即给愿景赋予了无法实现的属性。为什么在实现性上有这样的差别呢?是因为对愿景的共享程度上的差异。要使愿景走向现实而不是止于口号，就要在制定愿景的阶段在员工中形成广泛的共享。在制定愿景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持，尤其要让中层管理人员和年轻员工参与。
（3）阶段性地逼近。组织成员不能仅凭10年后的目标去做今天的事情。以佳能公司为例，当年要向复印机市场的领头羊xerox挑战时，其愿景定作“战胜xerox”。他们首先掌握了Xnox的专利，然后引进了必要的技术为初期市场的进入做准备。积累了初期市场经验的佳能公司为了在下一个阶段投入更多的费用，他们把积累的技术使用权提供给其他公司。最终，以积蓄的技术力为基础，佳能公司开始向xerox实力较弱的欧洲发动了进攻。从佳能的案例中可以看出实行企业愿景应该分阶段进行。
愿景领导为什么许多组织没有愿景？
有很多充分的理由说明企业应该拥有愿景，然而事实很多企业没有愿景。在《承诺——企业愿景与价值观管理》一书中，是这样总结原因的：
? 1、 认为“建立愿景是不必要的放纵”。对很多企业高管，认为愿景非常抽象、模糊且具有高度理论性。对于以结果为导向的高管来讲，这不是他们愿意关注的事务类型。
? 2、领导者缺乏自信和技能。建立一个新的愿景或改变愿景，对一个高管来说需要必备的领导技能，这包括倾听、激励他人做出贡献、正视艰难的议题以及对未来进行设想的能力。
?3、 新的愿景可能会限制领导者选择策略的空间。新的愿景将描绘出未来的清晰方向，它可能会阻止领导者偏离这一发展到绿。这对一个具有高度战术思想的领导者来说是不吸引人的，他喜欢享有不受限制的个人策略空间。同样，愿景也可能导致重大的变革，如退出特定的市场，进入其他市场以及收购和出售。
? 4、形成一个新的愿景是耗时的。建立新的愿景至少需要一年时间。很多高层管理人员不愿意占用这么多的时间进行讨论。
．工众网[引用日期]
清除历史记录关闭好公司不是管理出来的，而是领导出来的！ : 经理人分享
好公司不是管理出来的，而是领导出来的！
作为一个成功的领导者，如何强化个人的领导力，选择与使用正确的管理风格，持续不断地提高下属的职业技能，使自己与团队一同成长，并取得良好的组织绩效与个人绩效，是一个必须面对的问题。管理者要学会领导管理与领导是两个不同的概念。韦尔奇一直强调：GE的管理者要拒绝管理，学会领导。郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为，从而导致双赢的结果。任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切合作的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够了解公司愿景，还能让员工朝着正确的方向前进。通常好的领导者是好的管理者，而反之，一个好的管理者不可能成为好的领导者。而管理则是通过一个人或团队达到组织目标的行为。好的领导不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行为表现为：依靠组织和配置人力资源，来开发实现计划的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的计划任务传达给员工，授予员工执行计划的权限，设计监督执行计划的制度。反思我们的管理风格在日常的管理中，通常存在四种管理风格：1、指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。2、教练式的管理风格在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。3、团队式的管理风格管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。4、授权式的管理风格管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为，即高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。5、以情景而领导强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织氛围不佳的重要原因。那么，如何强化每一位管理者的领导力？情景领导法为我们提供了行之有效的思路。由保罗·赫塞与肯尼思.布兰查德在1969年提出的情景领导法，其核心就是领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据他们的不同处境而采取不同的领导风格。有效领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。情景领导法认为上述四种管理风格不存在优劣之分，各种管理风格都有其优缺点，更没有最佳的管理风格。有效的领导者的关键是应该根据下属不同的的状态（称为“员工准备度”），及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。1、不能/不愿意或不能/无把握如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。2、不能/但愿意或不能/有信心如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。3、有能力/不愿意或有能力/无把握在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因缺乏内在驱动力。领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”， 来激励下属并帮助员工解决问题。4、有能力/愿意或有能力/有信心下属在领导者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。领导者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，领导者只需作监控和考察的工作。在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也是不同的。一个成功的领导者，当你面对下属时，你要了解他们，领导他们，与他们一起成功。一个成功的领导者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时确定与改变自己的管理风格。
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作者：吴春波
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