部门经理训斥我，说：你不想在这儿干了是吧，我有没有必要把这件事告诉管人事的经理？ 这个部门经理是_百度知道
部门经理训斥我，说：你不想在这儿干了是吧，我有没有必要把这件事告诉管人事的经理？ 这个部门经理是
部门经理训斥我，说：你不想在这儿干了是吧，我有没有必要把这件事告诉管人事的经理？
这个部门经理是外聘的员工，我是国企编制内的，这个经理当着部门其他同事（那三个同事也是外聘的员工）的面对我发火，我心里很是委屈。我平时很尊重他，也很客气，而后来...
我有更好的答案
那你不会也反驳他吗！ 对着干 我就是这样
给我们老板干过几次了！
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为什么不呢？别人当你好欺负。
首先检讨自己你肯定是做错什么他才说出你是不不想干的话，可能是工作或人事上不周到，其次观察他对别人的态度按照你说的你们淫应该没什么利益上冲突！千万别去告状如扳不倒他以后你会更难混，毕竟他是你上级先检讨自己不懂继续追问
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。当一个人说我的事不用你管，这是我的问题不管你的事，我怎样都不用你为我心痛，没必要。这时我该怎么办？_百度知道
当一个人说我的事不用你管，这是我的问题不管你的事，我怎样都不用你为我心痛，没必要。这时我该怎么办？
就是因为这些我做出了一个连我都没有想到决策。我的心好痛，难道我又错了吗？我以前伤害了她很多次，在她心上留下了一个阴影，永远不可忘记的
我有更好的答案
真正的爱不是用言语可以表达的，是发自内心的，爱上一个人你的整颗心都会被你爱的人所吸引，为他(她)着迷，为他(她)牵挂，但愿每一分钟都可以见到他(她)， 见不到的时候时时刻刻都会想着他(她)，见到的时候你会兴奋，心跳加快，在一起的时候你会感觉很温暖很安全，与他(她)相濡以沫，你会期待用你的全部爱心来带给他(她)最大的幸福， 而你也在这种过程中得到了另一种幸福！时常想到他(她)就开心,很介意他(她),很在乎他(她),有了他(她)就拥有了快乐. 相信自己~只要有爱，幸福就一定会存在~
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“不管他，干我们的正事去！”
日18:30&&&&来源：
连载：　&作者：王春才　出版社：四川人民出版社　　●“不管他，干我们的正事去！”　　彭德怀夫人浦安修因受株连，自1959年后，不再担任北京师范大学党委副书记兼政教系主任，改任北师大基础教育办公室主任。有关方面不许他接待外宾。但她很热爱基础教育，成天跑中学、小学，搞调查研究。彭德怀也支持她的工作。因工作缠身，她没有随彭德怀来成都。因此，组织上专门为彭德怀配备了一名技术全面的年轻厨师和一名服务员，照顾他的生活。　　彭德怀初到成都时，精神很愉快，每天早上起得很早，在院子里打打拳；饭后独自散散步。见了同志们都要点头打个招呼。有时到农贸市场转转。他称赞四川近几年经济恢复得快，物资丰富，社会安定，见到一些餐馆座无虚席，他很高兴。有时，他还与工作人员到附近的小饭馆吃几个川菜，品尝一下川味。　　然而，生活并不是平静的。　　日，也就是彭德怀到达成都的那一天，《人民日报》在《学术研究》专栏里转载了姚文元11月10日在《文汇报》上刊登的《评新编历史剧〈海瑞罢官〉》。12月初，彭德怀忙于听西南三线建委有关局汇报工作，有几天没顾上看报纸。12月4日，彭德怀偶然翻阅《人民日报》，看到姚文元这篇文章，气得一拳击在报纸上，厉声斥责：“简直是胡说八道！”景参谋、綦秘书见他发这么大火，上前询问发生了什么事情。彭德怀抓起报纸，用战抖的手指着姚文元冗长的文章说：“你们看！你们看！”景、綦二人拿过报纸，扫视了一遍，心里凉了下来，转而又竭力安慰他说：“那是学术研究，批的是北京市副市长、明史专家吴晗，文章里没有彭德怀三个字嘛，不是批你。”这时彭德怀已冷静下来，笑着说：“你们真傻！这是含沙射影，打了我彭德怀一个耳光……”过一会儿，又自言自语说：“当然啦，吴晗这个人我见过，可没有交往。他写的是戏，不一定是为我打抱不平。自古宣扬忠臣良将的戏多着呢，我怎么能这样疑神疑鬼？”　　彭德怀在屋里踱着步子，大口大口地抽着烟。他预感到一场暴风雨即将来临，不禁凄然一笑说：“有什么法子，无非再来一次批臭。其实哪有一个人真是批臭的，只要自己不腐烂就好了。”他扔下烟头，转身对景参谋、綦秘书说：“不管他，干我们的正事去！明天继续听各局汇报，过两天我带你们去看一个很大很大的工厂。”姚文元这篇文章究竟有多大分量？很多人都还蒙在鼓里。建委领导同志也把这件事看得很淡。就在文章发表之后，李井泉及中共中央西南局书记处的负责同志李大章及夫人孙明仍常去看望彭德怀，并多次安排彭德怀参观成都附近的工厂。　　当然，彭德怀并不知道，姚文元的文章是大有来头的。围绕对《海瑞罢官》的批判，不指名地，但越来越明白地把“海瑞”――反党分子――彭德怀作为目标。日毛泽东在杭州对陈伯达等人说：“姚文元的文章也很好，但没有打中要害。要害问题是‘罢官’，嘉靖皇帝罢了海瑞的官，1959年我们罢了彭德怀的官，彭德怀也是‘海瑞’”。随之，政治风暴席卷而来。
(责编：祝元梅)
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如何做好一线管理者
百分网【员工管理】 编辑：姜锡阳
最近读了一篇《首先，打破一切常规&》，是非常不错的一本书。在我读之前，通过书名和之前的印象，还以为是一本讲怎么创新的书，因为是“打破常规”嘛。其实书中讲的是盖洛普研究了几百万样本之后，提炼出来的优秀经理一些非常重要的特质。跟中国的管理书籍不同，他不会讲你应该怎么去做，只是和你客观的分析，业绩出众的那些管理者，是怎么看待管理当中的一些问题，他们的出发点，会直接决定实际工作中的一些管理行为。但同样的指导思想，结合管理者自身的特点，会衍生出很多不一样的做法来。个人感觉，这本书是我开始重点关注管理以来，在这方面对我触动最大的一本书了，甚至比《第五项修炼&》都要牛掰。当然，管理是一门与实践结合很紧密的艺术，最忌照本宣科、最忌条条框框，需要的就是从实践中来、到实践中去。看短线，一定要跟团队业务现状和公司文化紧密结合；看长线，一定要结合管理者自身新歌特点和行业发展趋势。我不相信管理方面存在“一招鲜”，要的是管理者的不断修炼。不多说，聊点正事吧。1、“爱你干好的事，干好你爱的事；唯有干得好，你才会去爱；唯有爱得深，你才干得好”。我理解这里包含两层意思，首先，人这一辈子，最重要的就是找到一个自己“喜欢做”并且也“擅长做”的事情，一旦找到，你就应该把他当做自己的毕生事业，很多的悲剧就在于做了自己并不喜欢，甚至也不算擅长的事情，很难一步到位就找到这样的事业，但这个点绝对值得你花很多时间去探索去突破；其次，“喜欢做”和“擅长做”是相辅相成的，但”擅长做“是基础，如果你做不好，光有兴趣是很难长久的，很多人目光远大，或者期望着一些不切实际的目标，但自己能力远未达到，这个时候贸然去做其实很痛苦，所以最关键的就是先踏踏实实把自己能做好的尽量做到最好，然后在不断寻找喜欢和擅长相结合的那个点。说到我自己呢，其实我一直以来就知道我的强项并不在做技术，现在开始做技术管理，貌似还有点意思，主要是会涉及到很多跟人相关的东西，而且有不少锻炼尝试的空间。是否擅长做我还不确定，但目前来看应该还可以再继续深入摸索一下。其实在之前，个人觉得我最喜欢做得事情就是一杯清茶、一本好书、一段音乐、一篇文章，但码字的活出于兴趣做一做还行，真要当做谋生的职业够呛，说到底”不擅长“，我很担心写着写着出不来东西了，那个时候是最郁闷的。当然只是盯着”作家、评论家“的头衔，其实欺世盗名、尸位素餐，靠别的幌子捞点钱就更非我所愿了。还有一个事情我也挺喜欢，帮别人规划旅游日程，安排食宿、确定路线、信息收集、拉帮同游，这些事我做得不多，但我觉得做好了其实挺有成就感的，因为通过这种方式我能让别人发现美，并且能获得快乐的体验。但当做工作的话，我又担心众口难调，出现意见冲突的时候是最难办的，临时出现问题如何处理也非常难弄，这些都不是我完全可控的，一想到真要”靠天吃饭“，我就觉得不太靠谱了。所以呢，还是老老实实继续做管理，用心去做，爱上这个行当，我相信自己还是能做得很棒的。2、优秀经理的管理哲学”认识是很难改变的，不要为填补空缺而枉费心机，要多发挥现有优势，能做到这点即殊为不易“。刚开始做管理的时候，我特别关注员工的问题，总认为改正了他们的问题，或者提升了他们的短板，业绩就一定会更出色，有的时候这招还挺管用，因为很可能下一个项目就会改进这些问题。但更多的时候其实只是在做无用功，从示范，变成引导，再到说教，再到惩罚，效果越来越差，员工逆反心理也越来越重。按照这一点的管理哲学，作为经理，最重要的工作应该是”用人所长“，只有用好员工的长处，才可能取得优秀的业绩，团队的核心竞争力才会越来越强。在这一前提下，不断引导员工提升自我、发展自我、突破自我，对员工和团队的发展都是有好处的。按BD的说法就是”追求卓越“。但何为”卓越“，仁者见仁，不一定经理所指的方向就必须是员工努力的”卓越“。 &从这点出发，一个经理最应该做的事情是推出自己的”明星员工“，给他们足够的曝光度，给他们足够的成就感，给他们足够的回报(物质&精神)，这样大家自然会向明星员工看齐，团队的整体战斗力会越来越强。当然，对于明显的”问题员工“，处理起来也不容手软。处于中间状态的普通员工，只要给他向明星员工学习的机会和空间，时刻关注他的表现，一旦出众即给予激励，对他就已经足够。 所以，在引导这件事上，适度就好，不要强求。只要价值观一致，能用好优势就已然不错了，如果能引导员工在提升优势这条路上越走越远则更加。除非出现的问题不可接受，否则经理的频繁介入很可能适得其反。但这里有个度的问题，这就是管理的哲学了，什么情况算作价值观一致？什么情况属于价值观不一致而应该清除？什么样的问题叫做不可接受？什么情形算作频繁介入？在员工优劣势的利用上，怎么评判经理做法的正确与否？这些问题都需要不断积累经验才能灵活运用。3、经理就管人而言，只有四大职责：选拔、规划、激励、培养。优秀经理对这四大职责的做法是：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。&管人的四个层次依次递进，先将经理认为优秀的人才甄选出来，然后给他确定目标，提出要求，然后不断给予激励，让他有动力不断做得越来越好，最后给予细心培育，在成长的道路上不断给予指导，这样他才能够不断越做越好，而且很可能是朝着经理期望的方向越做越好。优秀的经理也是这么做的，但具体的做法略有不同。1)优秀经理选拔人才时，除了关注员工的智力和经验，更关注他师傅具备所需才干。何谓才干？”贯穿始终的思维、感觉和行为模式“。通俗点说就是一种工作和思维习惯。碰到一个问题，他最常见的、甚至是潜意识的做法是怎样的？2)优秀经理在给员工做规划时，不光是提出要求，更注重界定正确的结果。他们认为，大部分情况下，只要目标明确，应该让员工自行寻找对他们最合适的路径。实际工作和生活中，两点之间最短路径不一定是直线，而是阻力最小的路径。但何种方式阻力最小，是因人而异的。3)优秀经理笃信优势理论，反对铁杵磨成针。经理要做的头等大事，就是识别员工的优势，然后派往最合适的岗位，进而帮助他充分发挥优势。4)员工的成长不是华山只有一条路，优秀经理培养员工的方式也不是鼓励每个人都往上爬。工作岗位不分贵贱，但工作业绩却分优劣。所以他们会设定宽带薪酬制度，在任何岗位上，只要你做得足够出色，都可以获得客观的回报。这招在国内公司用起来略有难度，但也不是完全不可行，比如管理线和技术线完全分开，在每条线上不是完全按岗位来设定报酬，而是看贡献，或许是一个可以尝试的方式。当然，这个仅靠一线经理是很难做到的。4、一定要多关注员工的工作，多倾听，了解详情，给予鼓励，如果可以尽量少干预和提建议。多听多看少说，这点是我最近做得不好的。近期有浮在面上的趋势，而且喜欢根据自己的判断做决定，这样很不好，不但得不到自己想要的信息，对员工更是一种极大的不尊重。试想一下，如果你是经理，平时不闻不问，一旦发现问题就过来瞎提建议，甚至是劈头盖脸一顿挑拣，你心里该有多么不爽呀。在这种情况下，员工能爱上这份工作-爱上你这个经理的管理才怪呢。我虽然还没这么严重，但已然有这个趋势了，所以我要警醒一点，只设定最终目标，项目过程中多看多听少说，关注每个人的工作，只在必要的时候提供指导和建议，出现问题了和员工一起解决，而不是袖手旁观。时刻跟大家在一起，这对经理是个必备的要求。5、如何看待薪酬问题呢？这个是我前一阵子比较迷茫的问题。现在BD的薪酬越来越不给力了，兄弟们抱怨很多，但我却无能为力，包括我自己也是多有不爽。当时跟老大聊完之后开始有点明白其中的道理，每个公司能存在并发发展壮大都是有它的理由的，如果薪酬比市场平均水平低20%，肯定很难吸引到人才，那公司就难以继续发展。所以管理层从这点出发至少会把薪酬维持在平均水平线以下20%这条底线之上的。如果薪酬不给力，公司必然在其他方面会具备优势，才能吸引并留住人才。比如BD最大的优势就是对人员成长比较关注，培训什么的相对比较多，能提供一个比较好的发展平台。所以关键就看你看重什么，如果你期望只是尽快拿到一份高工资，别的什么都不care，那呆在BD真不合适。但如果除了工资，发展的机会和空间是你更看重的，那不妨在这里深入摸索一下，你总能有所得。6、管理上的Q121）我知道对我的工作要求吗？2）我有做好我的工作所需要的材料或设备吗？3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情吗？4）在过去七天里，我因工作出色而收到表扬吗？5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6）工作单位有人鼓励我的发展吗？7）在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9）我的同事们致力于高质量的工作吗？10）我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12）在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？以上这些问题是盖洛普从上亿个访谈问题中抽象总结出来的，1-2关注最基本的”我的要求“，3-6关注”我的奉献“，7-10关注”我的归属“，11-12关注”共同成长“。扪心自问，要求、奉献、成长部分或许做得还可以，归属是做得最差的，或许因为我的上级也没有很好的给我归属感。具体看子问题的话，4、7、9或许是最差的。4和7或许跟我的性格有关系，以后我要多尝试鼓励他人，多重视他人的意见，给大家归属感。但对于9嘛，我理解应该是要有高质量的人才，才能让大家感受到同事都致力于高质量的工作，因此在招聘和人员培养上我还需要花更多时间。其他的问题，其实都有改善的空间，我需要每天自问这几个问题，想想自己的回答，然后推测员工的回答，然后重点加以改进。尤其是前6个问题，是一切的基础，优秀经理需要尽全力争取这6个问题能得到满分。7、才干分为三类，奋斗才干、思维才干和交往才干。奋斗才干，解释的是一个人”为什么“的问题，更具体点就是人为什么要努力工作、积极向上。思维才干解释 一个人”怎样“的问题，即怎样思考、怎样权衡、怎样决策。交往才干解释一个人的”谁“的问题，相信谁、与谁交往、与谁争斗、对谁冷漠。每个个体其实都拥有这三种才干的组合。怎么识别才干呢？最重要是看他怎么做的，而且是看长期怎么做的，以及压力下是怎么做的。说的、短期的、舒适情况下都可能不准确。后面的15、17点会再次讲到。奋斗才干分为这么几种：成就：具有自发而之久的内在动力。能动：体力充沛。耐久：有耐力。竞争：通过与别人比较来测量自身的成功。追求：通过独立、佳绩、风险和认可来追求供功名。胜任：争当行家里手。信仰：用某些核心价值来指导生活。使命：将信仰化为行动。服务：努力服务他人。道德：是非分明，言行一致。远见：使用价值语言描述未来。思维才干分为这么几种： &专注：善于设定目标，并用来指导日常行动。纪律：规范日常生活和工作。统筹：善于指挥和协调。工作导向：实施思想演练和回顾。格式塔：追求规范和精确。责任：为自身工作负责。理念：善于建立了解食物的思维框架。业绩导向：客观策略业绩。战略思维：善于设想各种未来方案。经营思维：将战略思维用于商务运作。排难：善于根据残缺数据分析事物。模式：善于无序数据中寻找规律。数据：喜欢数字。创造：善于破旧和创新。交往才干分为这么几种：取悦：寻求别人赞同。体谅：善于判断别人的感情和观点。交往：努力建立稳固的关系。多向交往：善于建立广泛的关系网。人际：善于有目的地利用关系。个别认知：识别和关注个人特点。伯乐：对别人投资并获得满足。激发：善于股东和活跃。团队：建立相互支持的氛围。积极：始终看到光明。说服：善于勇逻辑说服别人。统率：善于发号施令。行动：推动别人行动。勇气：善于使用情感来克服阻力。每种职位所需要的才干组合都是不一样的，作为管理者首先要能清晰定义出团队内每个职位所需要的才干组合，然后去寻找拥有对应才干组合的人来匹配。8、怎么解决管人的难题？如何解决团队业绩和人员成长的两难？如何解决人与人天生不同和经理要求每个员工必须取得相同出色业绩的矛盾？解决方法就是”界定正确的结果，让员工自行寻找解决之道“。书中说到了很多的好处，这确实也是一种非常好的方法。但需要解决有时候目标不容易界定的情况，这时候对目标进行多-维度拆解或者按步骤拆解都是一些思路。我之前大部分情况下是这么做得，但因为没有这套理论的指引，其实做得不彻底，也没有很好的考虑在出现新问题时如何与这条原则进行统一。在界定正确结果时，如果采用规定步骤的方式，要注意这几条原则：1）涉及准确和安全时，员工必须严格遵守操作流程，比如银行，决不能为了盈利目标就置储户的钱而不顾；2）当步骤是公司或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行，标准就是大家进行协作和发明的规则，有助于大家交流、学习、比较，甚至也有助于创新；3） 唯有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的，也就是说”莫让形式掩盖内容“，有的时候员工为了达到上司规定的目标，会拘泥于事先规定的形式，而违背公司最重要的为用户服务的目标；4）规定步骤只能方式不满意，他们并不驱动顾客满意度，也就是说，没有一套固定的步骤，是能够提升用户满意度的。对服务行业而言，用户的需求分别是”准确“-&”便捷“-&”伙伴关系“-&”咨询“。如果能达到用户伙伴和咨询的要求，就能成功把潜在客户转化为长期的积极支持者。那究竟什么才是“正确的结果”？针对这个问题，有几条原则可以参考：1）什么对你的用户最有利？或者对我们互联网而言，就是什么对你的用户体验最佳？2）什么对公司最有利？3）什么对个人最有利？9、从每个员工身上寻找你喜欢的东西，自动忽略你不喜欢的。技能和知识可以学到，但才干是无法学习到的。优秀经理要做的就是发现并发挥每个人的才干优势，避开他的弱点。关于这点我大部分同意，但我认为，每个人的特点可以分成三类：优点、会成为发展瓶颈的弱点、不会影响发展的欠缺。一味忽视弱点和欠缺并不可取，对于普通的欠缺，我们确实应该转变思路，尽量少去关注。但对于一些会影响员工发展，迟早会成为瓶颈的弱点，经理有义务帮助员工克服它。书中更多强调的是用好优势就行了，但员工是需要不断成长的，如果只是使用优势，迟早会遇到瓶颈，这个时候还是需要去突破的。那么怎么把有害的弱点转变为不相干的欠缺？关键要看欠佳表现，究竟是因为技能\知识的原因？还是因为经理引导或规划的问题？还是因为员工本身才干的问题？前两个问题通过培训或经理的转变都可以解决，但员工自身才干的缺陷是很难弥补的，如果他缺乏对应岗位上必须的才干，有三种方法来解决：发明一个支持系统，最简单的例子就是通过简化操作流程来使智障也能完成某些工作；找一个互补的合作伙伴，或许拥有对应才干的伙伴能弥补他才干上的不足；调整职位，这个是最后的办法了，调整到对欠缺才干要求没那么高的职位上去。10、优秀经理花最多的时间和明星员工在一起。确实，跟明星员工在一起有很多好处，最明显的就是你能带动大家都向明星员工看齐，大家的表现会越来越好，同时明星员工因为受到重视，在团队的地位也会上升，表现也能不断向上。同时多关注明星员工，是经理最有成效的一种学习方式，也是带领团队追求卓越的途径。当然对于其他员工不是说完全不关注，而是说原则是应该通过明星来带动团队，而不是靠改善问题员工来带动团队。优秀经理会针对每个员工提出独特的期望，强调并完善每个人的独特风格。经理需要帮助员工排除外部干扰，以更好的发挥自身才干。 &11、作为经理，你始终必须铭记在心，“你始终在台上”。有的时候你的不作为其实也是一种作为。既然在经理的位子上，就必须完成优秀经理的职责。不做错误的决定，其实本身就是一种失职。优秀经理要的是尽量多做出正确决定，推出明星员工，不断带动业绩持续提升。12、在员工发展方向这个问题上，优秀经理要做的就是“帮助每个员工找到最适合他的职位，一个技能、知识、才干完全吻合的职位”，可能是转作管理，也许是换个团队，甚至是离职。这里要破除一个成见就是“并非只有往上爬才是你的出路”，尤其在中国，大家最多鼓励的就是，你应该努力得到职称晋升，尽早开始做管理，只有成为经理了，才说明你混得比别人好。这会导致大家在工作中充满功利意识，唯以成败论英雄，就想着自己能不断往上爬。所幸在BD这样的公司，一般都有管理和技术两条线，只要你能力在不断提升，那么即便不做管理，你仍然有很大的上升空间，甚至做技术的报酬比做管理的还要丰厚。但我感觉目前没有理顺的就是，目前的技术职称评定体系并不完全合理，有的方向或有的序列，晋升起来很难，比如有的人就适合老黄牛的岗位，技术不一定很牛，但能踏踏实实在一个岗位任劳任怨的做好，这种情况下，因为技术产出不明显，在职称评定的时候就会吃亏，久而久之他就会被-逼着换别的方式了。还有一个可以尝试的就是“宽带工资制”，即同一个级别工资的差别也可以非常大，至少在待遇上给每个人比较大的空间，你不晋升也没有关系，照样可以拿很高的工资。貌似不少国外公司就是这么整的，你的待遇完全看你对公司的贡献而定，不是看你的级别，有的时候一个一线工程师如果非常出色，可能比一个总监拿的还多。只能“往上爬”容易失败有一个原因是，“一级并不一定通往另一级”，也就是说你做技术工作很出色，并不代表你做管理就一定很牛。BD不少这样的例子，技术牛人只希望在技术线上不断钻研，而碰都不愿意去碰管理。破解“往上爬”的机制，最重要的就是在每个岗位上创造英雄。前面说的“宽带工资制”是个很好的方法，设立“业绩等机制”也可以考虑，但更多的应该是要让每个岗位上的员工成为自己这个位置上的主宰者，每个人都可以也应该成为自己领域的专家，管理者只是一个服务者。如果能让每个人成为自己岗位的英雄，那么他往上爬的动力就会逐步减弱，当然，如果他做得出色，你需要在其他方面给予足够的激励才行，如果你不能给予行政权利提升的话。13、优秀经理善于“举镜子”。“举镜子”就是业绩反馈，藉此经理能让员工非常清楚的认识到他是谁？他做得怎么样？他明天去向哪里？经理的反馈是持之以恒的，一对一个性化定制的，以展望未来为主的。我现在也在力行这样的绩效反馈，至少每个Q所有员工都会有一个反馈，核心员工每个月一次，关键员工每两周一次。给他们指引方向，提出我的问题和期望，收集他们的想法，同步我们俩的信息鸿沟。这是一个很有效的做法，通过定期的反馈，你能及时传递信息给员工，帮助他们不断提升业绩，也能及时获知他们心里的想法，为你的下一步管理工作做好准备。14、优秀经理认为“员工持续表现欠佳最主要的原因，不是无能、愚蠢或不成熟，更多的是产生了错位”。最近终于想通了，如果一个员工不合适，主动开掉他，其实是一种更负责的表现，不然把他留在这里做一些边缘的工作，长久得不到提升，其实对他而言只是在浪费青春，如果换一个地方，他或许能成长得更快，能发展的更好。甚至存在这样一种情形，员工之所以表现很 差，就是在自杀，他在等待经理采取行动对他进行处理，这个时候你如果一直包容，反倒最终会大大的害了他。当然，面对错位的员工，经理不能简单的开除了事，应该跟他一起弄清楚，错位的原因是什么？他的独特技能、知识和才干的组合是什么？怎么样才能找到适合他才干的职位？一个最终的出发点就是“经理应该帮助每一个员工成功”。15、如何面试员工的才干？如同软素质一样，员工能力背后的才干不那么容易被发掘出来，需要一些技巧。1）面试时留出专门的时间还了解候选人的才干。为了提高效率可以直接切入主题。2）多问开放性问题，尽量少说多听。3）注意听细节。候选人在不经意间流露出的特性、过去反复发生的、会主动提及的更可能体现才干的定义。&4）探询候选人在哪种情况下最舒适，以及最自然的表现。5）不要尝试用面试官的预设立场去引导候选人。16、优秀经理如何做绩效管理？1）管理的规则很简单，不受条条框框的局限，简单直接、集中精力面对员工在绩效上出现的问题，寻找解决之道。2）尽量与员工更频繁的交流，这个在第13点我有提到。3）绩效沟通更着眼于未来，我们关心的不是你过去出现了什么问题，而是将来你能做到多好。4）一定要员工能有效跟踪自身绩效和学习的进程。只有员工主动积极的参与，他的绩效才有改善的可能。17、如何了解员工的优势？这里有一份问题列表，可以在员工面试或入职1-2周内，细心的问题如下几个问题：1）你对原有工作的哪些方面最满意？你为什么到我们这里来？或者你为什么愿意在这里工作？2）你认为自己的优势是什么？技能、知识、才干。3）你有什么弱点？4）你对当前工作的目标是什么？5）你愿意多长时间跟我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受，还是要我问你？6）你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？7）你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？8）你是否有过卓有成效的伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？9）你有什么未来的成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？我能如何帮助你？10）你还愿意谈社么，以便我们更好合作？根据对方的自我描述，你能更好的了解其优势、目标和需求。然后你就可以 根据你的这些发现，更好的勾勒出员工知识、技能和才干的组合，帮助他寻找到最适合他的职位。 &我最近也是在尝试跟员工一起研究这几个问题，看能否通过这些问题，尽快的在员工才干与优势这个问题上达成共识。但老实说，以我的感觉，要寻找到员工的才干和优势，不是一个很容易的过程，除非双方都已经很熟练，不然最开始的时候比较容易受各种外部因素的影响。但是我想，随着我用得越来越多，后面在发现员工才干和优势这点上应该会更加熟练。18、优秀经理对优秀员工的期待：1）多照镜子，沉思。说白了就是自我总结和自我反思，更快更全更深的认清自己。2）自我发现，这是沉思的更深层次，逐步发现自我的优势、劣势、缺陷、才干、期望等。3）建立支持网络，悉心观察哪些人、哪些关系对你有用，跟他们保持良好关系。4）跟踪监测，不断记录自己的学习结果和发现。5）向身边的成功案例和明星员工学习，他们身上肯定有可取之处。好了，这本书的回味到此结束。回过头再想一想，我觉得对这本书最大的收获就是，发现每个人的优点，用好他的才干，帮助每个人成功。这是我作为管理者后面需要努力地方向。一般来讲，酒店对酒店服务一线的质量监管还是比较重视的，但对于不同的管理者来讲，由于自身各方面素质的差异性，导致监管工作的结果有很大的差异，效果当然也就迥然不同。因此，提高酒店一线监管的质量，成为许多酒店改善质量管理的当务之急。笔者就当先酒店一线管理常见的问题讲以下几点：一、搞不清楚自己工作重点是什么无论哪一级的管理人员，置身酒店服务一线，发现了酒店服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门，妥善处理一线监管的细节问题，最大限度地满足顾客的需求，让宾客满意。如：某酒店接待一个大型的宴会，餐厅服务员忙着接待客人，连水都顾不上喝一口了，当终于有机会舒舒气时，总经理出现了，他看到宴会厅忙的不可开交，这个服务员却在这喝水，就要这位餐厅服务员在过失单上签字。因为这个餐厅服务员在一连接待了几桌客人以后，文明用语显得少了，一直挂在脸上的微笑少见了。总经理认为虽然今天来用餐的客人多，但也不能原谅。餐厅酒店服务员虽觉委屈，但也不得不在过失单上签名。酒店应该严格管理，坚持质量标准，但其时总经理首先应该做的是：通知有关人员采取措施，或增加宴会接待人手，减少顾客用餐时间，或抚慰等候用餐的顾客，以减轻客人等候中的焦躁;提醒餐厅服务员使用敬语，微笑待客，总之，首先要保证顾客获得高质量的接待酒店服务。二、管而不理，缺乏维护服务质量标准的强烈意愿维护酒店的质量标准，按设计的酒店服务程序提供酒店服务，防止偏差，这是酒店服务一线监督的主要职责之一。而监督的效果如何，与管理人员有无维护酒店质量标准的强烈意愿有很大关系。事实上，管理者责任心不强，是导致许多质量事故的直接原因。南方有一五星级酒店，客人在吃面包时，发现里面有一枚戒指，于是向酒店投诉。酒店按戒指上刻的名字，很快找到了这位女面包师。最后，解雇了她。这位面包师带着戒指和面，致使戒指掉进面里，确实有过错。但包饼房的厨师长如果认真履行自己职责，每天上班前严格检查员工的仪容仪表，这样的事会发生吗?酒店会制订各种质量标准，但管理人员应该明白，员工不是按酒店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。取法上，仅得其中，降低了标准，员工实际的表现有可能更差。三、督而不导，忘记了渐变性原则酒店质量管理应贯彻持续改进的原则。管理人员在一线，既要对员工的工作进行有效的监督，更要给予下属改进工作的切实指导。许多管理人员也常在酒店服务一线巡视，但久在芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，他们已失去敏锐，变得迟钝了。我曾应邀到酒店暗访。在零点厅用餐时，酒店服务员先给我一本菜单，换去我手中的一本。为什么要换呢?她解释道：“后一本菜单是新的，增加了一些新的菜肴。”一个餐厅使用两种菜单，给顾客的信息是不一致的，显然不恰当。当我们环视餐厅，发现身后有一个长长的衣架，但上面一件衣服都没挂。这个衣架应是给顾客挂衣服的，但顾客都把脱下的外套架在椅背上，不愿让衣服脱离自己的监护。那么，这个衣架就是多余的，放在餐厅里，只会增加餐厅的凌乱。管理人员都已多次来过这个餐厅，这样显而易见的问题为什么长期存在呢?主要原因在于我们失去了敏感，没有意识到这是问题。四、就事论事，缺乏系统地处理问题的能力酒店服务一线许多具体问题需要立即处理。这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。例如：某酒店有两位客房酒店服务员，小卢和小郑。这日，小卢负责的客房客人刚走，新入住的客人就来了，小郑见小卢忙不过来，就先去帮小卢“抢房”。这时她负责的客房，有客挂牌要求清扫，见20分钟都没有人来，便向酒店投诉。领班便来查原委，把小郑训斥了一顿：“记着，以后没有命令，不要去帮别人，先管好自己再说。”第二天，情况刚好相反，小郑忙得不可开交，小卢想去帮忙又不敢去，当班的则是另一位领班，要求小卢帮小郑“抢房”，并训斥小卢道：“记着，以后遇到这样的事，不用问马上去帮忙。”这两位领班都以为自己对问题的处理是正确的，但他们都没有把一线发生的问题放在客房管理系统中分析、处理。这种只见其一，不见其二，就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了一线工作的混乱。酒店一线管理中，这种现象并不鲜见。五、只当巡警，缺乏对自身角色的认知酒店管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者，置身一线，只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当法官的角色。发现问题，处罚违纪的人员，这是必要的，是一线管理的重要内容。但如果认为它是一线管理的全部内容就未必恰当。任何一级的管理者，都是一位领导者。领导者的职责在于引领、指导、推动，让下属把工作做好。管理就是让别人把工作做好的工作。因此，管理者置身一线，发现英雄与英雄故事，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使下属做错了事，作为主管，也首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护-法纪的严肃。总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于一线管理的好坏，也是很重要的。六、监而不管，缺乏对监管制度的执行力认真设计监管规范，严格按设计的规范对酒店服务一线进行监管，是提高一线监管质量的基本方法。对过程质量的控制可分三个阶段进行：第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求等。第二个阶段是在产品提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于酒店服务一线质量监管的有效性关系重大，应成为提高一线监管质量必须解决好的问题。
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