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管理会计：谁砸碎了华尔润的“玻璃”？传统制造业“三重门”疑云密布
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华尔润，你可能并不知道这个名字，也没听说过这家企业，但你家的玻璃说不定就是它制造的。不知道这家企业没关系，也不用知道了，因为它破产了，轰然倒下，背后只剩尘土飞扬。华尔润，曾经的玻璃巨头，制造出来的玻璃还在阳光的照耀下闪闪发光，然而自身却早已暗淡，再也看不见2016年新年的曙光。
华尔润的倒下，是以一种凄惨绝伦的方式，全线停产清算，解雇全部员工，曾经的&大象&终于变为&蝼蚁&，任人践踏。以华尔润为代表，传统制造业身陷&三重门&泥淖，上游掀价格战，中游利润萎缩，下游订单锐减，微利时代止殇之战已经打响。
谁砸碎了华尔润的&玻璃&？
说到华尔润，玻璃同行们只有一个动作，那就是竖起大拇指。从1997年确立以玻璃为主业到最后全面开花的黄金时代，华尔润凭借自己的实力掌握了制造业的话语权，其成本管理、质量控制、销售模式一度成为同行业学习的榜样。曾经的辉煌到落幕，谁砸碎了它的&玻璃&？
首先，不得不提的一点是，中国玻璃行业正普遍面临着行业产能过剩、利润率下降的现状。&三重门&的微利时代，使得对于市场的争夺进入白炽化阶段，有钱的上游任性烧钱，下游无能为力坐等被收割，中游也只能苟延残喘，眼睁睁看着利润萎缩。而且，环保压力也来加了一把火，导致大量玻璃生产线冷修退出市场，与玻璃行业快速扩张导致的产能过剩相呼应，最终行业普遍处于亏损状态，谁也分不到一杯羹。
其次，华尔润本身在战略布局上有很大缺陷。高顿管理会计研究中心的Chris研究员针认为，上世纪80年代初全国各行业处于快速发展阶段，华尔润尝到了扩张带来的甜头，并一直以之为指导思路，就算日转星移，行业处于下滑阶段，仍旧固守老一套，盲目扩张，导致资金周转不开，负债累累，这是犯了战略上的大忌。
最后，华尔润不仅寻求格局突破、调整结构失败，而且自身产品单一，缺乏竞争力。&大跃进&式的发展，消耗的是自身，以产量求生存并不是在任何阶段都适用。Chris认为，企业发展最重要的还是资金，如果不用管理会计的思路管钱，理不清业务与市场的关系，钱花出去了必定只是打水漂，*10的收获也就是溅起的那一两点水花。
传统制造业&三重门&微利时代如何止殇？
华尔润是传统制造业的代表，不仅是玻璃行业，所有传统制造业都面临着产能转型的问题。然而产业升级并不是一件容易的事，一着不慎，满盘皆输，如何才能止殇？
首先，Chris认为转型升级必须要有战略意识，以市场为风标，而不是闭门造车。随着自动化控制技术的发展，制造业的生产方式开始转变，不再是简单的复制产能，而应当从人口密集型到技术密集型转变。也就是说，制造的东西要有时代特征，要符合大众的需求，而不是强迫大众被动接受。就拿玻璃产业来说，一些深加工、超白、LOW-E、颜色玻璃可能会慢慢成为主流。
其次，微利时代永远离不开供需矛盾，产能过剩是赚不到钱的根本原因，解决这一问题的关键在于用管理会计的思维去做产品，通过价值链分析，找出利润来源，从而进行针对性投资，对收益不佳的产品实行*5限度的成本控制。制造业的a1状态就是实现零库存，做到这一点虽然很困难，但却可以通过分析、预测使库存尽可能变少。
最后，风险控制一定要做到位。在盲目扩张的同时，也要反思自身到底有没有足够的现金流用于企业日常周转。着眼宏观，逐步发展形成产业链，而不是一口吃成个胖子。
华尔润的&玻璃&已碎，这是传统制造业之殇，同时也是一声警钟，产能转型、财务改革势在必行，谁怠慢它，死亡通知单就会寄到谁手上。
▎本文作者phoenix.tan，来源高顿网校。更多内容请关注微信号(chinacma)，最快速的个人价值提升，最应当了解的行业知识，最热门的管理会计动态，*7的考试资讯。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。
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海尔集团彭家钧：传统制造业要有互联网思维
　　“第七届中国CFO年会”于日在北京举行。上图为海尔集团管理创新研究院院长彭家钧。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)
　　新浪财经讯“第七届中国CFO年会”于日在北京举行。上图为海尔集团管理创新研究院院长彭家钧。
　　以下为演讲实录：
　　彭家钧：尊敬的高院长、陆社长，各位朋友们，非常高兴参加第七届中国CFO年会。今天今天的主题是“引领管理升级的CFO”，我觉得这个和我们CFO的角色，包括我们会计从原来的核算会计向管理会计，和财政部正在推进的管理会计建设，包括我们经济的转型升级，都非常契合。这个“引领”可能让我们从原来价值追随者变成一个价值的引领者，我觉得“管理”这两个字更加符合我们的一种价值所在。最后一个词是升级，我们要促进经济的升级，组织的升级，管理的升级，为了方向这方面的经验，我主要介绍一下海尔在互联网时代如何运用海量信息，通过管理会计创造价值。以前我也是做上市公司的CFO，就这方面结合我们集团的一些探索和大家做一个分享。
　　我想，其实互联网对我们这样的传统制造企业带来非常大的挑战。我们传统的制造企业要拥有互联网的思维，这并不是要我们转变成为一个互联网的IT企业，关键是我们要去拥抱这种思维。我们集团张首席提出，互联网时代对我们的挑战，或者说这种思维的颠覆最主要是三个方面：一个是零距离，互联网已经消除了时间以及空间的距离；第二个是互联，就是我们所有以前在我们边界之外的人也好，物也好，信息也好，开始互联共享；第三个是去中心化，我们没有说以某个企业为中心，或者以某个领导为中心，现在已经是一种平等、对等、开放的一种结构。所以，在传统工业时代向互联网时代转型的时候，我们的市场发生了深刻的变化。原来是一个正三角的金字塔式的架构，让用户被动地购买我们的产品，现在已经变成用户来主导。大家非常熟悉的，就是我们的网上定制、用户主导的设计，我们要去迎合这种变化。
　　我们的传统企业，包括经济学的传统理论，是追求规模，实现规模效益。现在来看，我们封闭式做大规模可能不大现实，像淘宝，像我们的这些电商，它做到万亿的规模，我们传统的制造企业几乎没有做到这么大的规模，但是他们在短短时间已经实现了，这就是平台的力量，是生态圈的理论。最后，我们的管理核心从管理者转向员工，鼓励员工充分地自主决策、自主创新、自主创业。
　　所以，为了实现这个目标，我们要把传统的企业的经营模式，包括管理模式，以及我们的管理会计的模式转型。海尔现在正在探索“人单结合”的双赢模式，这个模式是我们集团张首席2005年就提出来，“人”是指具有创业精神的员工，"单"是指核心用户。这一模式的核心就是把最关键的要素：用户和员工，非常好地融合，在这种生态圈下实现共赢。所以，在这种思维颠覆下，我们的管理会计受到非常大的冲击。大家都知道大数据这个概念很早就提出来，美国政府把它比喻成“未来的新石油”。它的特点是“4V”，包括海量、种类繁多、快速变化，但是价值要去变现非常难，为什么？因为海量的数据中怎么抓住最有价值的信息呢？这其实带来一个机遇，也带来一个非常大的挑战。我们经常会有一种选择的迷茫，当你面对两个选择，很容易作出判断，但是面临100个选择的时候就很难作出决策。这样就要你快速地利用信息作出决策。所以，我想大数据是一个工具，或者一个技术的概念，我们要的是它的价值，就是怎样把大数据转化为商业价值，这正是管理会计要架起的一个桥梁。
　　所谓架起桥梁，既是无形的，也是有形的。所谓的无形就是我们的信息，这种资源越来越从有形的资源变成无形的资源。那么，怎么快速地运用这个信息，变现为一个机会和价值呢？靠我们的员工，靠我们的员工给顾客创造这种价值。在这个过程中，我们需要把数据转化为信息，把信息转化为决策，把决策转化为行动，让行动促进持续创新，最后转化成企业的可持续的绩效。这给我们带来一个非常大的挑战，我们不是就数论数，首先要去转变决策的路径。我们以前的决策是怎么样的？开发一个数据仓，开发一个层层赚取的信息平台，让领导层看到最里层的信息环节，这个重不重要呢？非常重要。但是，取决于你怎么去用它，然后去发挥它应有的价值。如果说你让这个最顶层的管理者，利用这个信息，替最下行的经营单元作出决策，我下发一个指令，让他去执行，大家想一想，这个指令、这个决策不一定会是最合适的，管理者不一定会比最底层、最了解市场的员工作出的决策更加高明。
　　所以，我想强调的就是要让我们的员工成为数据的使用者和决策者，让员工来自主决策，他们就是信息的使用者。
　　第二个是信息的沟通渠道，我们是垂直的沟通，上下收集信息、传递信息。传递信息主要是用什么用呢？约束、控制、评价。比如我们的预算，我们的总部有信息，我给你下放预算，资源配置，我来控制你，这个信息掌握在总部手里。比方说总部用业绩评价来考核下级。这些就带来上下的对立，以及不统一。我们现在这种发散的、开放的信息已经变成网络式的信息交互的沟通渠道，这种信息更加侧重于鼓励员工去创新和创造价值。就大数据而言，我们主要关注财务的数据，我们怎么关注一些市场、客户，以我们的团队为单元，以我们的产品型号为单位，以我们的客户为单元来分析这些业绩的信息，市场的信息，以及顾客需求的信息。还有，CFO职能从事后到事前的转变我们从原来的核算的会计，怎么变成一个事先做决策支持，做机会，成为前瞻性的价值创造者和引领者。同时，我们管理会计的程序，从传统的基于静态的目标，静态的预算，静态的计划去执行，去监控，这套老的模型已经被颠覆了，这就驱使我们要去创建一种动态的、滚动的管理会计体系。包括我们的管理会计，也要从封闭到开放。我们原来是在财务的小圈子里面去做财务，这导致财务和业务的对立。同时，我们在企业的小圈子里面做经营，必然导致和我们供应商和客户的对立，所以我们现在要开放。首先是财务和业务的融合，第二是企业与供应商，上下游客户之间价值的共享。
　　最后，我们要把大数据从一个手段变成实现战略目标的一个非常重要的路径。千万不要犯一个错误：上一大批的ERP，上一大批的信息技术，最后这个信息技术变成给IT人员用了。重要的不在于你拥有多少资源，而在于我们利用了多少资源。
　　其实在大数据面前我们做管理会计的转型，首先把硬件要去转型，管理会计是一个软件，硬件是什么？企业的架构，企业的流程。我们海尔在持续做组织变革，从传统的正三角的组织转变成一种生态圈式的、平台化的组织结构，这种组织结构的追求是三个方面：第一要组织平台化，第二员工创造化，第三，要满足用户的个性化需求。基于这种流程，我们的数据信息在中间扮演了一个非常重要的纽带的角色。传统的交易成本经济学说企业规模不可能做的无限大，借着互联网平台，我们就可以解决两个关键问题，既降低交易成本，又降低管理成本。
　　在这么一个组织结构下，我们所有的传统的环节，比如我们的营销，我们的研发，我们的生产，以前我们是一个分段的流程，我们的信息是不打通的，我们现在把它变成一个同步的环状的流程，核心就是用户，用户的需求可以在第一时间反馈到我们企业的经营过程，让我们去做一个协同。所以，这样我们也是认为，在互联网时代下，没有成功的企业，只有时代的企业。那么，这个组织结构要做一个转型。转型的核心，就是让员工成为大数据的使用者，让员工成为管理会计创造价值的主体。
　　靠什么机制驱动员工拥抱互联网思维，与用户零距离，利用管理会计的一些工具去创造价值呢？我们可能第一个要让员工开放，变成一个在线的创业的“小V”，第二我们要提供机会公平和结果公平的机制，让员工按照互联网的组织的特点能够动态的吸引优秀的人才，能够自己发起它的创意，自己去组织它的团队，自己去创造它的价值。所以，我们提出一个观点是让每个员工成为自己的CEO。那么，在这么一个转型的背景下，管理会计，我们怎么做一个变革？我觉得首先就是我们的这种目标要去转型。其实有很多关键词和今年的主题是非常契合的。第一个是“引领”，就是我们要引领价值，要规划未来。我们的定位是两个方面，第一个是要达成企业的价值，提升市场的竞争力，第二个方面要促进企业战略方向的一个统一。
　　CFO的角色也发生了非常深刻的变化，我们要成为战略变革的推动者，价值创造的引领者，风险洞察的前瞻者以及信息交互的整合者。那么，整个大数据如果没有一个高效的整合者让它从数据变成价值，那就是一堆没用的数据。那么，为了实现这么一个转型，管理会计本身也需要几方面的转型。第一，我们要从强调会计转型成强调管理，这和我们的“引领管理升级”是非常契合的，第二要把控制员工变成鼓励员工去创新，我们要充分信任我们的员工能够自我做好决策，能够自主做好他的产品创新、营销创新和生产流程创新。第三、把信息转化为价值。最后一个就是我们要从原来这种战略执行的一个角色变成参与到战略的制定、更新以及变革，组织变革过程中，因为我们的环境在时刻变化，就像一个在行动过程中的一个车辆，你要在这个上面做一些变革和创新。所以，我们的核心价值可能就是两个方面。第一个是基于生态圈，聚焦未来，通过创新机制为这个利益相关方创造价值。第二方面基于大数据，从我们的业务模型，通过抓住新机会来变现价值，这是我们的一个变革。第二个是我们组织的转型，我们组织转型要从事后算帐，变成事前的价值，我们组织架构是以公司为单位对应的一个完整的财务，比如里面有核算，有资金，有成本，各个方面都在里面，是一种智能性的财务，现在我们根据集中的更集中，分散的更分散的原则进行了一个组织转型。我们把它分成三大块，第一个是业务财务，第二个是专业财务，第三个是教育处理的财务共享服务中心，共享服务是财务透明，专业透明是提供一个政策和宗旨，我们的业务财务是跟市场团队，研发团队，生产团队紧密对接，比如我一个生产线，可能配了一个财务，我一个美国市场的业务，我可能也配了一个财务，我一个冰箱，三门型号我可能也配了一个财务，这种财务就要帮他做各种市场的分析，对手的分析，行业的分析，包括产品引领，客户引领，整个价值链引领的分析，促进一个增值。所以，我们的人员结构发生了很大的变化。从转型之初，这也是谭总引领我们做转型发生非常大的一个转变。我们最开始核算的财务人员占了80%，真正做决策支持的这些人可能不到20%，我们现在已经做业务财务的人员已经占到60%，但是我们总的人数还下降了，怎么实现的？我们把原来做核算财务的通过信息化，通过互联网的平台高效的、集中的，我们解了很多人，要把财务人员从财务中解放出来，做更有价值，更有意义的事情，做决策分析。
　　从管理会计这方面，我们主要在谭总的领导下做了几方面的创新和探索。我们提出几个方面，第一个是三表，我们都知道传统的三张表，现在我们提出新的三张表：战略损益表、日清表，人单表。第二个我们提出三预，我们传统叫预算，我们现在提出叫预算、预案和预审，就是不是简单的做一个数据，要有预案做支撑，有和它的团队和激励挂钩。三赢，就是事前、事中、事后全流程的一个闭环，核心就是要从财务小的圈子里跳出来，让每个员工都变成一个管理会计的一个高效的应用者和价值的创造者。所以，我们给他们三权，叫自主用人权，自主决策权和自主分配权。在管理会计上面，我们传统的做法比如资产，我们是企业一个公司，一个总的资产，具体谁对这个资产的效率和效果负责，找不到，我们现在要细分，每个团队可以用企业的资源，但是我给你的要求是用这些资源要实现增值，如果没有实现增值，甚至造成损失要承担责任，这样就把我们的权利和业务对等起来，把投入和产出闭环起来。
　　第二、我们资产负债表主要关注表内资产，但是我们表外资产，特别是客户价值，人力资本的价值没有体现，我们现在要把这块做了。包括我们的损益表，原来是事后每个月结束以后提供公司的损益表，这个损益表只有实际，看不到预算，看不到差异，也看不到流程哪个节点对它负责，所以，我们叫见数不见人，见果不见因。我们现在要调整，就是要变成每日动态的更新以团队为单元的这种，以流程价值节点为单元的绩效，来促进它的增值。从传统的关注数的绩效，变成关注战略的绩效。
　　那么，三表里面，最核心的一个就是战略损益表，这里面是四个象限，它非常好把我们的管理会计从战略到组织，到流程，到机制，以及我们从预算到团队，到我们的绩效，到我们的激励实施一个闭环。那么，第一象限我们叫用户，这个核心的是因为互联网我们必须和用户实现零距离。第二是我们的人力资源，我们必须把一个大的正三角的组织变成一个很多的自主经营体组成的一个网络的平台。第三个要把原来各自为战，各自为政的一个按职能划分的部门变成一个按价值，按客户为导向的一个全流程的价值中心，实现一个协同的预算和承诺。最后一个就是我们的机制，我们要从原来这种根据级别和职务和等级来进行薪酬激励变成绩效和我们的客户和员工分享价值。
　　第二个解决我们的业绩评价，我们是一个二维点阵，是纵轴和横轴，横轴主要是财务绩效，市场的竞争力，或者叫企业价值，我们的纵轴更多是实现绩效的动因，我们的用户价值，以及我们的创新，员工流程等等方面的一些绩效，这是我们企业长远的一个发展。非常简单的例子，比如收入，传统的靠收入怎么实现，我通过降价，通过放账，通过促销，实现很多的收入，从数上面来看非常好看，但是通过这个点阵一评价，你可能在横轴上到了8，但是我在战略上可能只有2，为什么呢？因为你不符合我的战略方向，我不让你打价格战，而是让你要差异化和用户零距离交互，这样导向我们的员工从企业战略的角度来去调整它的经营思维。包括我们的日清表，我们通过一个信息化的日清，把每个团队，每天的一个预时差，它的改进，行动计划显示出来。包括“人单酬表”，就是通过激励让信息化的平台让员工了解他的绩效和他的激励，因为这是一个市场的强激励，非常透明，由市场评价，由用户评价，而不是领导来评价。非常量化的市场的指标，海尔在互联网的转型下持续的探索，不停的变革，从品牌方面，海尔已经是连续五年全球大型家电的第一品牌，包括我们利润的复合增长率，2007年开始就达到38%，我们在全球的创新，包括我们的信息性也得到了非常大的提升，我们的CCC是负的十天，实现了零库存和零战略。整个我向大家汇报这些内容，非常感谢！
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