四、SWOT分析 Strength 1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、 企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
5、 华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。 Weakness 1、 品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、 中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。 3、 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
4、 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。 Threats 1、 来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、 来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、 来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、 来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。
五、基本竞争战略 低成本战略
华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势
二、较低成本运营优势
三、外购资源投入成本较低
四、技术的进步,进一步减低生产成本
五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。 1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。 混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
集中化战略 集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。
六、华为今后应该制定什么战略
1?走上市之路 私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。 相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化
2?华为从高度的中央集权走向分权制衡 2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源??我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
这透露出了华为的一个重大动向―改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。 3?继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力 华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年
需要资本的积累 和先进的技术 4?进一步拓展发达国家市场 虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。华为公司员工持股和员工薪酬制度_百度文库
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&&华为公司员工的薪酬和持股措施对华为的崛起有很大帮助
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关注微信公众号严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注地组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。它开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人对工作造成干扰，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。 合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。华为公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。 关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人、要尊敬父母、帮助兄弟姐妹，对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。 奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在的社区做贡献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。 树立员工的自豪感，有利于刺激创新。自豪感也作为创新的结果出现并得到加强。自豪的文化使公司能依靠自己的员工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自豪的文化”时，人们对于自己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员工感到自豪，则更能实现团队的合作。变革需要超越的信心，有自豪文化的组织就更有创新能力。华为公司培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠，这样使员工们得到实惠的同时，也牢记这是因为自己是华为人，是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公司的自豪感。 三、文化建设 华为的企业文化可以说深入每一位华为员工的心中，华为的企业文化为何有如此强大的魅力？华为是怎样建设他的企业文化？我们认为华为文化的建设是靠以下途径： 华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可。华为《基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见。在讨论的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化。 新员工必须接受企业文化的教育。新员工进入华为以后，必须通读《基本法》，公司会邀请有关参与制定《基本法》的专家和老员工对新员工进行企业文化的宣传和教育。 利用内部报刊对企业文化进行宣传。在华为有许多内部的宣传资料，如《华为人报》、《管理优化报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等。它们对华为文化进行广泛的宣传。 公司的荣誉部通过塑典型，号召员工学习。荣誉部每期都会评出各种荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励，号召大家向他们学习。这样，公司的文化就深入人心。 四、文化反思 公司的企业文化是根植于员工心目中的价值观，是行动指南，需要不断优化和发展，华为根据公司的战略方向，别辨华为现在文化，明确华为未来的文化。企业文化可以分为四种类型： 功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是组织和上下级关系，组织权威性和员工的专业技能。 流程型文化：其核心是面向客户，业务流程以客户位中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。 网络型文化：其核心是敢冒险，捕捉机会。它所关注的是市场的开拓和渗透。 基于时间型文化：其核心是市场反映速度，它所关注的是市场的需求变化，追求市场领先和最大的回报。 华为正处在一个飞速发展的行业，为适应公司战略目标的变化，公司未来的企业文化也不能固化，而要不断地优化，使文化充满活力。华为公司领导是这样看待华为的企业文化的： 认为华为当前的企业文化倡导或已做到的行为及行动是: a.对公司忠诚，有献身精神。 b.鼓励团队精神。 c.建立清晰的职位描述与工作要求。 d.严格划分权限和责任。 e.激励优秀的业绩。 f.最大限度地满足顾客的需求。 g.尽量下放决策权。 h.容忍善意的错误。 i.鼓励发表不同的意见。 j.鼓励创新。 k.勇于采纳新方法。 l.控制不可知因素，降低最终成果的不可预知性。 认为华为当前的企业文化不倡导或未做到的行为及行动是: a.加快决策速度。 b.工作程序规范成文，没有含糊不清的地方。 c.一贯公正、公平地对待所有的员工。 d.不断地尝试新的管理技术。 e.注重上下级关系，不越级。 f.提供就业保障。 g.与顾客交流、沟通，响应客户反馈。 h.计划严密，有条不紊，任何工作组织有序。 i.不管末确定因素，果断采取行动。 j.达到预算目标。 k.在发挥雇员能力。 l.控制风险因素 认为华为希望和理想的企业文化支持、鼓励并奖励的行为及行动是： a.对公司忠诚，有献身精神。 b.鼓励团队精神。 c.充分利用各种机会。 d.加快决策速度。 e.控制风险因素。 f.对外部大环境变化有预见性。 g.计划严密，有条不紊。 h.最大限度地满足顾客的需求。 i.鼓励优秀的业绩。 j.鼓励创新。 k.勇于采纳新方法。 l.保持高度的紧张感。 m.达到预算目标。 在未来华为希望和理想的企业文化不支持、鼓励并奖励的行为及活动: a.思维灵活，适应性强。 b.表现出对顾客观点的理解。 c.提供就业保障。 d.一贯公正、公平地对待所有的员工。 e.注重上下级关系，不越级。 f.严格划分权限和责任。 g.与客户交流、沟通，响应客户反馈。 h.在发挥雇员能力方面不断有新招。 i.不断尝试新的管理技术。 j.不管末确定因素，果断采取行动。 k.积极主动采取行动。 l.积极宣传自己个人的观点。 从上述的选择结果来看，华为现在企业文化的类型是属于网络性的，它反映出企业家对市场机会的敏锐把握和强烈的风险意识。而对于未来的企业文化，企业家所期望的是基于时间型的企业文化，如上所述，这种类型的企业文化强调的是产品在市场上有较大的市场占有率，公司在组织上保持对市场的灵敏反应，产品能够快速上市。不难看出，在企业家的头脑中华为现在的文化与未来理想的文化是有差异的，这为华为企业文化的建设与优化指明了道路，在保持华为优秀企业文化精髓的同时，这就是从现在的网络型文化有组织地转向基于时间型的文化，这也是高科技企业在未来必须具备的企业文化模式。这一转变意味着在当前的华为文化中，要增加一些基于时间型和流程型的文化属性，在外部更加贴近市场和用户，在内部强化系统化和制度化，减少随意性。对外部大环境的变化作出把握，充分地利用各种机会，控制风险因素，严格划分权限和责任，保持计划的严密性，保证工作程序的规范和达到预算目标。}