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浅谈如何成为一名优秀的项目经理
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你可能喜欢今天你是成功的IT项目经理吗；相关项目1、了解公司需求的能力,2、制定前景规划；我在技术岗位上工作已经有三十多年了，担任IT经理；1、了解公司需求的能力；所有的IT经理都需要知道如何才能够了解公司的需求；2、制定前景规划的能力；想要成为一名优秀的IT经理，你必须要能够确定自己；去做；3、制定计划的能力；一旦知道了自己想要实现的目标，成功的IT经理会知；4、组
今天你是成功的IT项目经理吗 相关项目 1、了解公司需求的能力,2、制定前景规划的能力,3、制定计划的能力,4、组建小组的能力,5、集中使用资源的能力,6、贯彻“客户服务”理念的能力,7、管理项目的能力,8、应对变化、进行管理的能力,9、领导员工并激发其工作热情的能力,10、有效沟通的能力,11、追踪并衡量工作表现的能力,
我在技术岗位上工作已经有三十多年了，担任IT经理和CIO也已经超过了二十年。在这段时间里，我见过很多优秀的IT经理，其中甚至有一些是非常出色的。当然，工作表现不怎么样的IT经理也见过一些。我认为，任何IT经理想要拥有成功的IT管理生涯，都必须具备十一个显著特征。尽管会有一些人认为具备这十一个特征还远远不够，也会有一些人觉得技术技能同样重要，凭借自己多年的职场经验，我仍然坚信这十一个显著特征对于今天的IT经理来说是最为重要的。 1、了解公司需求的能力 所有的IT经理都需要知道如何才能够了解公司的需求，因为这同自己的技术职责密切相关。不管自己在公司当中的位置如何，作为一名IT经理，你都有必要了解公司的真正需求，只有在此基础上才能做出“正确的事情”。太多的IT经理在制定“IT议程”之前都没有真正了解公司的目标和需求。迅速掌握了解公司技术需求的能力会让你了解自己更多的职责。如果IT经理在制定计划时由于缺乏了解公司需求的技能而“错过了公司的目标”，公司可能会蒙受数万美元的损失。了解公司的技术需求是IT经理职业生涯发展的一个重要组成部分。 2、制定前景规划的能力 想要成为一名优秀的IT经理，你必须要能够确定自己的目标，并且制定出前景规划，让你手下的员工了解你希望大家通过努力能够取得的成绩。想要成为一名优秀的IT经理，你要担负起自己的职责，领导整个小组向着目标前进。能够制定出计划并且清楚的向自己手下的员工说明的IT经理能够在工作中取得巨大的成功，因为你手下的员工会按照你的要求去做。清楚的向自己手下的员工说明自己的前景规划会让他们了解工作的中心，让他们了解你会带领他们向明确的目标前进。 3、制定计划的能力 一旦知道了自己想要实现的目标，成功的IT经理会知道如何去制定计划，以实现自己的目标。这意味着要正确估计眼前的形势，知道哪些事应该摆在优先的位置，制定出大胆而又切实可行的计划。对于一名想要取得“高度成功”的IT经理来说，制定计划是一个非常基础的步骤。但可惜有太多的IT经理没有能够做到这一点。在这种情况下，他们所取得的工作成绩要比公司有能力取得的成绩小的多。拥有制定计划的能力，通过计划的实行来实现公司的目标会让你承担更多的工作职责。事先制定计划表明你是一个积极主动而不是一个消极被动的人。 4、组建小组的能力 成功的IT经理知道组建一个有深度而又有技能的IT小组的重要性。既要知道如何改进现有的IT小组，又要知道如何白手起家，建立一个新的IT小组。我所见过的所有优秀的IT经理都有根据手头的工作任务建立一个有力的工作小组的能力，有正确预计未来工作需求以使整个小组做好应对新挑战的准备的能力。强有力的职业IT经理能够有效的组建自己手下的员工队伍。他们了解职业生涯的重要性，并且愿意把职业生涯的构建作为一种工具，来组建强有力的工作小组，更加独立的开展工作。 5、集中使用资源的能力 如果想要取得成功，IT经理要集中公司所有的IT工作人员、资金和技术资源，处理最关键最重要的事情。公司技术资源的使用要同公司的需求和目标保持同步，并且要通过多产有效的方式。任何有清楚的职业发展目标的IT经理都知道集中使用资源的重要性。 6、贯彻“客户服务”理念的能力 对于任何IT公司来说，高水平的客户服务都是非常重要的。成功的IT经理会在员工的心目中贯彻一种客户优先的文化理念DD不管是内部用户还是外部客户。优秀的IT经理知道自己职业生涯的存在和发展是由于客户需要他们提供的技术，支持他们提供的服务。这也正是成功的IT经理要同客户建立出色的关系的原因。 7、管理项目的能力 公司能够以可以预见的有效方式制定出项目计划是所有IT经理开展工作的基础。任何IT经理想要取得成功，都要对项目进行有效的管理。不管你的职业生涯发展方向如何，强有力的项目管理技能都能够增加你获得成功的机会。 8、应对变化、进行管理的能力 迅速的发展变化是技术的本质特征。每一个IT经理都要了解如何有效的应对变化、进行管理。不能有效的应对变化会影响IT经理职业生涯的发展。 9、领导员工并激发其工作热情的能力 如果工作热情得不到有效的激发，IT工作人员就无法在工作中发挥出自己最大的能量。成功的IT经理总是能够对员工进行强有力的领导并激发他们的工作热情。成功的管理人员知道如何发挥他人的潜质，这是一项非常重要的技能。 成功的IT经理能够通过多种不同的方式同不同的员工进行沟通。通常，职业生涯的成功在很大的程度上依赖于有效的沟通技能。想要成为成功的IT经理，必须能够同各种人进步。
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从优秀IT项目经理到千万... 6页 1下载券... 　IT项目经理需要技能_互联网_IT/计算机_专业资料。项目经理技能 优秀项目经理的...成功的项目总是有成功的项目团队共同交 付,因此项目经理往往需要依靠整个团队来...如何成为一名优秀的项目经理
　作者: ITPUB论坛　编辑:
【IT168 技术文章】　　对目前的项目状况感到非常郁闷,可又找不到恰当的倾诉途径,就自己给自己说说吧，谈论的主题是如何做一名 优秀的项目经理.还是从2003年下半年做经营分析项目说起吧,当时项目进展到一半时,偶抓住一个机会,给从一名项目开发人员提升为了一名项目经理, 后来的两年多,偶从一个项目换到另外一个项目,但总还是项目经理的位置,可以说,也积累了相当的项目管理经验,当然,偶也临时调到项目组支援,以一个旁观者的角色,学习人家项目经理在舞台上的精彩表现，见识过令人尊敬的项目经理,也有让偶鄙视的项目经理.当然,人无完人,这些项目经理有他做的非常出色的地方,也有他不足的地方. 有从正反两个方面的经历来看,偶还是有发言权的.现总结如下：　　第一:对事,能区分轻重缓急.项目组任务千头万绪,项目经理要做到心中有数,首先解决重要而紧急的问题;其次就是重要而不紧急的问题;再次就是紧急而不重要的问题,对不重要也不紧急的问题,就可先放在一边,现实项目中,很多人的大量精力都陷入那些紧急而不重要的问题中了,干一些出力不讨好的事情.　　第二:对人,要根据每个项目组成员的特点分别管理,有的成员既有能力办事的主动性又强,对这类人,那就要充分信任与授权;有的成员能力强但办事总是拖拖拉拉,那就要紧盯着他完成工作;对那些想做事但能力不足的人,要给予学习锻炼的机会;对 那些能力差又缺少责任心的人,则是淘汰的对象.　　第三:沟通,充分的沟通,和客户沟通,和老板沟通,和员工沟通.除了正式场合的沟通方式,如电话,MAIL，会议,汇报等形式外,非正式场合的沟通方式也相当重要,如饭桌上，球场上，酒吧里,洗浴场所..... 有时,项目的成败就靠这些了.　　第四: 作为一名项目经理,应真诚地关怀项目组成员,要给项目组成员有福同享,有难同当的感觉.这样的项目经理才有号召力,做到振臂一挥,应者群集.项目组的战斗力才强.有些项目经理当面口口声声的& '兄弟',背地理却踩着兄弟的头往往爬,这样的项目经理迟早是要给抛弃的.　　第五: 项目经理对所从事的项目应具备一定的技术实力,而并不一定要到专家的级别　　在目前的项目中，偶只是一名的普通的小兵,对公司,对项目都有着总多的不满意.可还有为什么吸引着我安心工作呢？首先,这是我期盼以及的移动经营分析项目,还是深入做一些为好;其次,可以做做数据挖掘的东西,了却一桩多年的心愿;最后, 学习一些NCR的技术,说不定对将来在北京找工作有点帮助.就这样安慰自己吧.&
IT168企业级IT项目经理是技术重要还是管理重要？ - 简书
IT项目经理是技术重要还是管理重要？
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在IT项目管理中，是技术重要还是管理重要?这个问题讨论了很久，谁也不能说服对方，这个问题就如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。在中国，“技优则 管”是一个普遍现象，这既符合中国的国情，又符合大多数企业的实际，很多人员都是毕业后先做技术在漫漫的提拔升为管理层面。
但是这种情况在最近发生了变化，特别是国外的项目管理经验和典型案例使人逐渐怀疑“技优则管”的正确性。
IT项目管理，技术重要还是管理重要?
技术出身的项目经理往往欠缺系统的项目管理知识，常常是凭着自己的个人经验摸着石头过着石头过河，一旦失败了，也只能成为他个人的工作经验。这其中有个问题：技术情结，总是不由自主的想去了解每个技术问题的细节，好像不了解就感到很沮丧，而实际上从管理者的角度看问题需要了解全部的技术细节吗?
潜意识管理，凭自己的朴素的曾作为开发人员的认识和一种英雄气概来管理，不太善于处理各种关系，对缺少专业技术背景的人员没有耐心。技术与管理的最大的差异就是管理的艺术性。技术给人的印象是生硬的语法定义和刻板的设计流程，而管理的主题更多的是人，是生命。其实项目管理还包含了人文的关怀和尊重，人与人之间的沟通。管理作为一门艺术性的学科已经得到了人们的广泛认同。
在IT业迅猛发展的今天，科班出生的项目管理人员是否就能站稳脚跟呢?
很多掌握了项目管理知识的毕业生，往往因为缺乏技术背景，而感到心里发虚。其实这也是正常的，社会的发展已经不再需要单一学科的狭窄型人才，而需要多种学科交叉的复合型人才。在现在的IT业，想什么技术都样样精通几乎是不可能的，人类再也不可能出现亚历士多德那样的博学家。IT项目通常又很复杂，需要用到很多最新的技术，所以一个开发组需要很多技术人才，而这时管理就显的非常重要。项目经理需要将所有的人才团结起来，使他们来完成共同的目标，这时候，项目经理是不是技术高手也就不重要了。
项目经理的大部分工作应该是与客户，上级，团队成员沟通，协调各种关系和项目控制。但有些时候，在技术方案上需要项目经理来拍板定夺，这时技术背景就很重要了。当然技术把关也可以通过其他方 式解决，在国外的很多大公司，专门有一个技术委员会来做决定把关，所以这些企业的项目主管可以不必拘泥于技术细节，而认真关注于管理工作。抛开项目的规模、人员、计划和资金等种种背景来探讨管理重要还是技术重要，本身就是一个简单的想法。在项目规模小、人员少、资金紧张的情况下，也许就不需要多少管理，项目挑头的基本上都是技术带头人。
在很多大学里，有不少的项目组是临时拼凑起来的，2-3个教员，带着一帮学生干活，他们会有系统的管理吗?在这种项目里，技术潜力和技术带头人起着至关重要的作用。不可否认，这种项目的生命力非常弱，即便成活下来，生命周期也很短暂。当项目规模大，人员众多，而且实施时间有限的情况下，再沿用原来几把菜刀闹革命的方式，肯定会出大漏子。引入规范化的管理势在必行，如果说以前是人管人，那么现在应该是制度管人。
项目经理应该首先是规章制度的制定者和监督者。一个好的规章制度体现在：执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。另外，不同的IT 项目，其管理可能侧重面不一样，例如软件开发的项目管理，至少得技术和管理并重才行。如果项目经理完全不懂技术，有些孤傲的开发人员根本不会理你。
另外，一个软件项目的成败，技术因素和管理因素同样重要，同样有可能导致项目致命的失败。技术与管理确实没有固定的高下之分，关键在于项目所处的环境和项目的实际情况。技术是右手，管理是左手，你来说说到底左手重要还是右手重要?也许你是左撇子，你就会觉得左手重要一些，右撇子就会认为右手重要一些，但是试想一下，如果将另外那只手剁掉，感觉会是怎样的呢?一只手做项目，不做砸了才怪呢。所以技术和管理都很重,，只是在项目中的分工不同，角色不同，但终极目标是一致的：高质量地按计划完成项目既定的目标。
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在IT项目管理中，是技术重要还是管理重要?这个问题讨论了很久，谁也不能说服对方，这个问题就如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。在中国，“技优则 管”是一个普遍现象，这既符合中国的国情，又符合大多数企业的实际，很多人员都是毕业后先做技术在漫漫的提拔升为管理层面。
但是这种情况在最近发生了变化，特别是国外的项目管理经验和典型案例使人逐渐怀疑“技优则管”的正确性。
IT项目管理，技术重要还是管理重要?
技术出身的项目经理往往欠缺系统的项目管理知识，常常是凭着自己的个人经验摸着石头过着石头过河，一旦失败了，也只能成为他个人的工作经验。这其中有个问题：技术情结，总是不由自主的想去了解每个技术问题的细节，好像不了解就感到很沮丧，而实际上从管理者的角度看问题需要了解全部的技术细节吗?
潜意识管理，凭自己的朴素的曾作为开发人员的认识和一种英雄气概来管理，不太善于处理各种关系，对缺少专业技术背景的人员没有耐心。技术与管理的最大的差异就是管理的艺术性。技术给人的印象是生硬的语法定义和刻板的设计流程，而管理的主题更多的是人，是生命。其实项目管理还包含了人文的关怀和尊重，人与人之间的沟通。管理作为一门艺术性的学科已经得到了人们的广泛认同。
在IT业迅猛发展的今天，科班出生的项目管理人员是否就能站稳脚跟呢?
很多掌握了项目管理知识的毕业生，往往因为缺乏技术背景，而感到心里发虚。其实这也是正常的，社会的发展已经不再需要单一学科的狭窄型人才，而需要多种学科交叉的复合型人才。在现在的IT业，想什么技术都样样精通几乎是不可能的，人类再也不可能出现亚历士多德那样的博学家。IT项目通常又很复杂，需要用到很多最新的技术，所以一个开发组需要很多技术人才，而这时管理就显的非常重要。项目经理需要将所有的人才团结起来，使他们来完成共同的目标，这时候，项目经理是不是技术高手也就不重要了。
项目经理的大部分工作应该是与客户，上级，团队成员沟通，协调各种关系和项目控制。但有些时候，在技术方案上需要项目经理来拍板定夺，这时技术背景就很重要了。当然技术把关也可以通过其他方 式解决，在国外的很多大公司，专门有一个技术委员会来做决定把关，所以这些企业的项目主管可以不必拘泥于技术细节，而认真关注于管理工作。抛开项目的规模、人员、计划和资金等种种背景来探讨管理重要还是技术重要，本身就是一个简单的想法。在项目规模小、人员少、资金紧张的情况下，也许就不需要多少管理，项目挑头的基本上都是技术带头人。
在很多大学里，有不少的项目组是临时拼凑起来的，2-3个教员，带着一帮学生干活，他们会有系统的管理吗?在这种项目里，技术潜力和技术带头人起着至关重要的作用。不可否认，这种项目的生命力非常弱，即便成活下来，生命周期也很短暂。当项目规模大，人员众多，而且实施时间有限的情况下，再沿用原来几把菜刀闹革命的方式，肯定会出大漏子。引入规范化的管理势在必行，如果说以前是人管人，那么现在应该是制度管人。
项目经理应该首先是规章制度的制定者和监督者。一个好的规章制度体现在：执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。另外，不同的IT 项目，其管理可能侧重面不一样，例如软件开发的项目管理，至少得技术和管理并重才行。如果项目经理完全不懂技术，有些孤傲的开发人员根本不会理你。
另外，一个软件项目的成败，技术因素和管理因素同样重要，同样有可能导致项目致命的失败。技术与管理确实没有固定的高下之分，关键在于项目所处的环境和项目的实际情况。技术是右手，管理是左手，你来说说到底左手重要还是右手重要?也许你是左撇子，你就会觉得左手重要一些，右撇子就会认为右手重要一些，但是试想一下，如果将另外那只手剁掉，感觉会是怎样的呢?一只手做项目，不做砸了才怪呢。所以技术和管理都很重,，只是在项目中的分工不同，角色不同，但终极目标是一致的：高质量地按计划完成项目既定的目标。
http://edu.csdn.net/lecturer/996
http://study.163.com/provider//course.htm
http://edu.51cto.com/lecturer/9152070.html
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我总担心别人知道了我的烦恼会影响到我的工作学习...}