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中兴公司计算机专业应届生笔试试卷(12)
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中兴稳健华为激进 不同模式却发展相似
中兴与华为的步伐从来没有一致过，但他们行进的方式却将越来越统一。
作者：吴颖来源：《IT经理世界》杂志| 09:40
8月17日，中兴通讯公布了2007年半年报：公司2007年上半年实现营业收入152.32亿元人民币，同比增长43.85%；净利润4.60亿元，同比增长32.50%。在经历了两年的阵痛期后，中兴正在走出低谷。其实，现在对于中兴来说不仅是业绩上的拐点，更是公司成立22年来的一个重要时刻：中兴将又一次进入“春天”，获得迅速发展的机遇。其实中兴曾经有过这样的机会。如果说年是全球通信行业的“冬天”的话，中兴却几乎成为那个“冬天”里唯一的“春天”。由于接连抓住了CDMA和小灵通两个市场热点，中兴在2001年到2004年，逆市上扬，2003年和2004年，连续两年的营收增长超过40%。那两年也是中兴逼近同城兄弟华为的最好契机，2003年，中兴的合同销售额已是华为的80%，是两家公司2000年之后最接近的一年。遗憾的是，这次机会并没有真正改变中兴的运行轨迹。小灵通和CDMA被中兴人称作是“过冬棉被”，的确，它们更多的意义是在低靡的市场环境下，贡献了营业收入，帮助中兴渡过了严冬。但是，如果从更长远的战略角度来衡量，小灵通和CDMA的机会却并没有带来公司的持续增长。应该说，中兴虽然抓住了那次机会，却并没有发挥它的最大价值，没能给公司带来根本的改变。从2005年开始，中兴开始感受到了“冬天”的寒意。由于小灵通和国内CDMA市场投资迅速萎缩，中兴遭遇低谷。2006年的年报显示：中兴2006年的净利润下滑了32%，营收仅仅增加了15亿元人民币。而华为2006年的营业收入比2005年创纪录地增长了25亿美元。这两家中国通信设备行业的“标杆”企业在2006年的差距达到了历史最高点，在这一年中兴和华为的收入分别是230亿元人民币和85亿美元。从1997年成为上市公司，像2006年这样的业绩低谷，中兴还曾出现过两次，一次是1999年，一次是2002年。但每次下滑后往往都是连续数年的持续高速增长，很多投资人认为，未来两年中兴的走势值得期待。投资人的信心来自于中兴之前最重要的战略布局开始进入收获期，包括3G、海外市场和手机，将为中兴带来第二次机会――摆脱业绩的“季节轮回”，获得持续的突破。能否真正抓住这次机会，衡量的标准不仅仅是财务报表上收入的增加，更重要的是这次机会能否提升整个公司的能力，改变企业的某些“问题基因”，使中兴从“冬天里的防守大师”转变成“全天候的进攻高手”。机会一：TD馅饼日，对于中兴来说是一个值得记住的日子。中国移动10个城市TD-SCDMA网络建设设备招标结果正式公布。在所有参与竞标的设备厂商中，中兴无可争议地成为最大赢家。在无线网络方面，中兴获得超过52%的市场份额，并获得了包括北京奥运TD网络在内的6个城市中90%以上的TD无线网络建设权。由于在3G市场，设备和终端关联度非常紧密，在10月份即将开始的TD终端招标中，中兴很有可能再次获得大单。据估算，设备中标能为中兴带来接近30亿元左右的订单额，加上随后展开的终端招标，预计中兴总体将获得50亿元的TD-SCDMA签单。对于外界来说，这样的结果似乎有些意外，但在中兴内部，这仅仅是完成了最低目标。从2001年规模投入技术跟踪，到2003年建立产品线规模化投入，再到2005年的室内测试，2006年外场测试，中兴投入了数十亿元资金，超过了2000人的研发人力，是国内所有厂商中投入最多、最实质的一个。而中兴也最终如愿成为目前TD在中国落地的最大受益者之一。对于中兴再次在国内市场“踩准了市场热点”，业内有人评价说是“天上掉下的馅饼”，不过CDMA、小灵通这些接连掉下的“馅饼”都砸在中兴，就显得有些异常了。中兴公司董事长侯为贵一直强调“战略就是选择”。一直以来，“先期跟踪，弹性投入”是中兴最重要的战略思想，本着这一原则，中兴是世界上拥有电信技术最齐全的设备厂商，不轻易押宝，也绝不轻易放弃。中兴人常常会提到“森林原理”：让生物自己决定自己的命运。在中兴，已长成参天大树的交换机并不妨碍CDMA、小灵通这些幼苗的成长；GSM在国内虽然只有1%的市场份额，却没有被弃如敝履；人人豪赌的WCDMA，在中兴并没有受到“特殊照顾”。中兴不会放弃任何新的技术，但在市场未启动之前，也不会对任何机会更为偏重。除了“森林原理”之外，中兴战略选择的另一个特点是：不搞技术崇拜。这一点和世界上一家非常著名的公司思科非常类似。思科CEO钱伯斯有句名言：技术终将被市场击败。侯为贵从来不搞技术崇拜，他的目光总是专注于技术与市场的结合点上。CDMA、小灵通，包括现在的TD，都不是世界上最先进的技术，但的确是相应时期市场所需要的。与华为“要干就干最先进的”不同，中兴盯的是市场。这样的好处很明显：稳健，风险小；当然，弊端也同样显而易见――很难成为行业真正的王者。TD-SCDMA最终“砸到”中兴公司头上，应该说是运气与战略的结合，而这一次，中兴公司面对的不是一笔快钱，而是一个真正的机会。TD的另一个战略意义在于，在CDMA和小灵通之后，中兴终于寻找到了新的市场增长点。应该说中兴的这一波起落，很大程度上是由小灵通导致的。中兴过去几年的逆市增长，主要归功于抓住了这期间最大的增量市场，也就是不叫好但绝对叫座的小灵通。在鼎盛时期的2003年，来自小灵通的销售额占到了中兴当年全部销售额的近1/3。但是近两年，国内小灵通的投资几乎停滞，这也直接引发了中兴进入阵痛期。2006年，中兴来自小灵通的收入减少了一半，今年的下降幅度将更大，几乎可以忽略不计了。可以说在TD产业前景不明朗之前，中兴始终没有找到能够弥补小灵通急速下降导致的巨大缺口的新的产品线，业务结构隐忧开始凸显，造成了2006年的业绩低谷。“我们很早就意识到小灵通是一个短期机会，产业生命有限，但在总体形势红火的前两年，中兴在寻找替代产品方面还是慢了。”中兴的一位前任中层干部表示。不过TD最终能够开花结果，对中兴来说可谓柳暗花明。虽然从营收上看，TD短期内的贡献并不会很大，但随着TD的后续扩容及长期演进，TD对中兴的意义将超越CDMA与小灵通。首先，TD就像一扇门，打开的不仅仅是中国3G未来的业务空间，还拉近了中兴与中国移动的关系。过去，中兴的销售一直存在固网运营商好于移动运营商，联通好于移动的问题。TD大规模中标，使这一状况有所扭转，特别是中兴在国内处于弱势的GSM，将会出现明显改观。中信证券的一份分析报告里预测：在2007年中国移动预期的350亿元设备的采购中，估计中兴通讯的市场份额有望从以前的1~2%提升到6~7%。 中兴对TD寄予的希望要远远大于小灵通和CDMA，如果小灵通和CDMA是“备战粮仓”，那么TD则是真正进入了一次决定成败的重要战役。但在TD上，中兴的前景并没有现在看起来那么乐观。在小灵通上取得领先位置的重要原因之一是政策帮助中兴过滤掉了大多数的竞争对手，但是今天的TD，局面则完全不同。政府力挺TD的决心，将使越来越多的竞争者加入到这一阵营中，政策扶持的大唐、虎视眈眈的华为、巨无霸级别的爱立信、诺基亚西门子都将站在中兴的对面。中兴现在的优势大多是因为进入时间早而获得的，但面对强大的对手，如何把先发优势转化为胜势将是更大的挑战。机会二：海外市场收获期有投入就会有回报。经过近10年的苦心经营，中兴的海外市场终于开始进入收获期。中兴2007年的半年报中显示：国际业务营业收入持续增长，比去年同期增长了99%，并首次超过国内业务收入，占全部收入的比例达到了52.3%。除了财务数字上的亮点之外，更为难能可贵的是，中兴在海外正在从“农村”走向“城市”，财报中指出：在国际市场上，集团在巩固亚太、南亚、非洲等传统市场的基础上，大力拓展以跨国运营商、各国主流运营商为代表的优质客户，努力扩大GSM、CDMA、传输等主流产品的市场份额，在西欧、北美等发达地区以终端和新业务应用为契机，规模进入发达国家市场。1996年，是中兴进军海外的元年，那一年中兴国际部正式成立。2001年之前，中兴在海外处于广种薄收阶段，人员被三三两两地派到第三世界国家“蹲点”；2001年，侯为贵首次正式将国际化列为主要战略之一，并逐渐把分散在海外的“散兵游勇”整合成正规军；2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进。和很多中国企业一样，中兴在海外走的也是“农村包围城市”的路线。现在，中兴的主战场集中在巴基斯坦、印度、阿尔及利亚等亚非地区。中兴公司总裁殷一民认为这些目前电话普及率还相对较低的新兴市场与中兴的现状匹配度很高，他归纳了三个方面：“第一，那里的运营商投资决心大，因为他们知道投资以后，马上就能带来回报； 第二，我们全球的竞争对手在那些国家的根基并不稳固，因此中兴在那里的门槛不是很高； 第三，由于这些市场的ARPU(每用户平均收入)很低，所以他们要求的是低成本解决方案。中兴与欧美同行比起来有更多的竞争优势，因此我们在这些地方打胜仗的概率要高一些。”新兴市场战略使得海外成为中兴增长的主要动力之一。从2004年的23%、2005年的36%、2006年的44%，中兴在销售额保持高速增长的同时，国际收入占主营业务收入的比例逐年攀升。如果今年下半年不出意外的话，中兴将提前完成侯为贵和殷一民定下的“海外市场收入超过总收入一半以上”的目标。但是这些“农村市场”的天生缺陷使得他们的历史使命只能是中兴在海外摸索和摔打的起飞点。北美和西欧占据了全球电信市场70%以上的市场份额。殷一民心里非常清楚地意识到，如果一直停留在非主流市场，与非主流运营商合作，那么中兴永远无法成为世界一流设备供应商，他说：“发达国家的市场引导了技术的走势，必须要依靠这种领导力才能走在前面。”2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，中兴通讯在销售体系内部特别设立了多达500人的“MTO部”，海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面开始向全球市场的“深水区”挺进，发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。随着全球电信市场竞争的激烈，沃达丰等跨国运营商也开始向新兴市场渗透，对于已经在那里站稳脚跟的中兴或许是一个难得的机会。殷一民表示：“我们希望通过和这些跨国运营商在个别领域和地区的合作，逐渐进入发达国家和地区的主流市场。” 要想成为这些国际一流运营商的供货商并不是一件容易的事情，必须经过他们严格的考核和认证。开始的时候，这对于中兴来说是完全陌生的，也因此付出了很大的代价。2005年，中兴第一次接受一家欧洲一流运营商的认证时，由于缺乏经验，很多指标的分数都很低，最终没能通过认证。2006年，中兴再次接受法国电信的全面认证。吸取了上次的教训，中兴成立了几百人的认证小组，面对十几个大项，几百个小项的复杂指标，认证小组准备了上至总裁，下至普通员工的资料。法国电信两次飞到深圳对中兴进行全面考核。经过了整整半年的考察，中兴的网络设备第一次进入了世界顶级运营商的采购名单。为了实现从新兴市场、地方运营商市场向发达国家、跨国运营商市场的跨越，中兴也将越来越多的精兵强将抽调到海外市场。日，一场被定义为“国内支援国外”的动员大会在深圳大梅沙海岸培训基地召开。在这次会议上，中兴国内市场销售体系实施整合，负责国内市场的两大营销事业部人员(中兴内部称为二营与三营)合并。合并之后多出来的40多名业务骨干，包括23名高级经理，被悉数派往海外。中兴内部人士评价：“虽然这种‘一刀切’式的办法略显不近人情，但却大大缓解了海外市场对专业销售人员的需求。”在中兴，如果在国内遇到职业生涯的天花板，海外市场则是能够更进一步发展的最好平台。中兴内部规定：只要有海外办事处接收，国内各部门必须无条件放人。虽然中兴已经启动了面向全球主流运营商的“破冰之旅”，但“稳健为王”的中兴并没有孤注一掷地豪赌，中兴目前仍然不会放松在新兴市场的投入，殷一民明确指出：“海外的新兴市场是我们眼前非常重要的主战场，发达国家是现在市场和技术的重要投资点。” 2006年中兴已基本完成全球营销布局，覆盖国家由70个增加至120个，强调宽泛的布点战略。2007年的海外部署重点除了继续对潜力国家增加覆盖以外，主要把注意力集中在跨国运营商、特别是全球TOP 10运营商的开拓上。海外是中兴能否再上一个台阶的重要一环，而高端突破则是海外市场能否持续增长的决定性因素。但对于中兴来说，在海外市场全面开花的同时，另外一种危机也在逐渐迫近，那就是如何在销售规模增长的同时，实现利润增长。其实，从华为的海外之路上，或许能得到一些启发。两家公司未来的成败都将决定于海外市场，同样都走了一条从“农村”到“城市”的路径。不过华为大规模推进是在2004年，比中兴早了整整两年。现在来看，无论是海外销售的规模，还是一线运营商的突破方面都要好于中兴。然而最近两年，华为在海外突飞猛进的同时，面临的困难越来越严峻，那就是成本上升，而利润在下降，这已经成为华为在迈过100亿美元门槛前的一次极限。其实中兴也已经隐约感到了来自这方面的危机，虽然海外市场在营收规模上的贡献很大，但利润一直不理想，目前的情况仅仅达到了盈亏平衡点而已。随着中兴在高端市场的开拓，成本肯定会大幅增加，这就对中兴的管理、运营效率、商业模式，提出了新的挑战。机会三：手机拳头今天的中兴，系统设备和手机就像是两个拳头，既要打出不同的拳法，还要讲究配合。在华为，是系统在前，手机在后，而在中兴面对很多市场时，手机却是“先头部队”。难怪侯为贵对手机业务寄予厚望：“希望来自手机的收入能够占公司总收入的50%以上。”因为手机卖得越多，也就意味着系统设备的机会更多。2007年仅仅过去一半，在国内小灵通急剧萎缩的不利局面下，中兴手机全球的销量已经超过了去年全年，达到了1300万部，WCDMA、CDMA、GSM全面开花。更为难能可贵的是，中兴在手机领域已经实现了“高端突破”，手机事业部总经理何士友说：“目前，我们和全球排名前10的主流运营商几乎都有合作。”中兴从1998年开始介入手机市场，在2003年之前，一直处于摸索阶段。最初，手机部门的人大都是从系统部门直接调过去的，管理方法和经营思路始终摆脱不了做系统的模式。何士友说：“那时候，我们是‘工程师’做手机，并为此付出了高昂的学费。”1999年5月，中兴做出了国内第一款自主研发的全中文双频手机―― ZTE189 ，但是从样机到最后批量生产却花了半年多的时间。这款产品刚出来的时候，市场价格在2000多元，可当一年之后正式上市时，同样产品的价格已一路下跌，20万部手机库存对刚刚起步的手机业务是个不小的打击。何士友认为：“除了掌握了一堆技术，对于手机市场，中兴在进入之初非常不适合。” 明白了“做系统和做手机完全是两码事”的道理后，从2004年开始，中兴开始学着像一个典型的国产手机厂商那样做手机。那个时候手机行业的渠道热潮如火如荼，中兴也义无返顾地投身到了发展代理商，建立渠道的大潮中。和其他厂商一样，中兴学会了“人海战术”，最高峰的时候中兴的手机促销队伍有近四五千人。那一年，中兴手机的出货量创下新高，加上运营商的集采，小灵通、CDMA、GSM总共卖了1000万部，其中200万部是GSM。不过中兴发现，他们仅仅是赶上了渠道热的尾巴而已，商业环境越来越恶劣，竞争趋于不理性，手机厂商的风险越来越大。主要靠代理商的GSM手机非但没有为中兴带来利润，反而卖得越多亏得越多。何士友说：“我们发现从开始就犯了一个错误，我们并没有做自己擅长的事情，人家做渠道，是因为他们是做消费电子类产品起家，而中兴做不到，中兴的强项是研发，业务定制，运营商关系。”2005年第四季度，中兴的手机战略开始转型：不搞人海战术，收缩渠道，转向围绕运营商定制，利用中兴在海外的平台向海外发展。不过在海外运营商的名单里，中兴的对手是诺基亚、摩托罗拉、三星等世界级厂商。何士友深有感触地说：“诺基亚做不到的，中兴没有做到，他们可以接受，但是诺基亚做到了，中兴没有做到，他绝对不能接受。”2005年下半年，是中兴手机走向海外经受的第一个严峻考验。和记电讯英国开始认证WCDMA手机提供商，只有通过这一认证，才能进入采购名单。中兴决定接受测试，不过在这之前，中兴的WCDMA手机还从来没有商用过。8月份，参加测试的工程师到达英国，测试一直延续到了12月份。由于没有想到会测试4个月，大部门员工都没有带冬天的衣服。测试的指标很多，也非常辛苦。一位参加测试的员工回忆：“有一次在伦敦的火车上进行测试时，我们十几个人拿着手机，背着电脑，在火车上走来走去。结果被英国的警察当成恐怖活动的嫌疑犯，冲着我们高喊：‘不许动！’经过了一番盘问之后，才搞清楚我们在干什么。”不仅仅是中兴的压力大，对于和记电讯来说同样压力很大，和记电讯董事总经理霍建宁亲自与何士友洽谈合作事项。最后，中兴成为和记英国首批无条件通过全部测试的终端提供商。接下来，和记英国定制的30万部WCDMA手机大单成为中兴手机海外第一单合同，这对于中兴手机的发展来说具有里程碑式的意义。2006年，中兴手机走向海外的步伐更为坚定，也更为迅速。WCDMA手机先后进入全球前10大运营商中的沃达丰、西班牙电信、英国电信、澳大利亚最大运营商TELSTRA等。2007年，经过一系列严格的考核，中兴成为沃达丰全球战略性手机合作伙伴，为沃达丰提供2G的 GSM手机。 这对于一直在GSM方面较弱的中兴来说，具有重大意义。作为全球最大的移动通信运营商，沃达丰网络直接覆盖26个国家，并在另外31个国家与其合作伙伴一起提供网络服务，全球用户超过1.79亿。现在中兴为沃达丰定制的几百万部手机已经发往几十个新兴市场。何士友说：“在2005年的时候，80%的出货量来自国内，而今年国际市场的比例将达到70%，而且这个比例还会进一步增长。”手机在海外的初战告捷不仅弥补了手机业务本身小灵通下滑的缺口，对于整个集团更重要的意义在于可以借手机推动系统设备在海外的进一步开拓，特别是目前中兴格外看中的跨国运营商。手机抢先一步与他们建立了合作关系，一方面加强了他们对中兴的了解，另一方面也创造了系统设备进入主流运营商视野的机会。不过到目前为止，虽然中兴手机与主流运营商建立了合作关系，但合作的产品基本都是低端手机，新兴市场，而在这个层面，中兴并没有与摩托罗拉、诺基亚等强势厂商真正相遇。如何从低端向高端转移，是手机业务未来面临的最大挑战。
日，一条“公司组织结构实行重大调整”的消息出现在中兴的内部刊物《中兴通讯》上。到现在为止，这次涉及中兴上万名员工的组织结构变革经过一年的调整，已基本到位。其实调整从2006年年底就已经展开，但一直到2007年1月底，中兴才在内部明确。对于外界来说，就更为低调，甚至有些神秘。中兴内部人士评价：这是公司历史上最大规模的组织变革之一。对于中兴来说，面对未来几年的“春天”，今天的管理变革则是改变企业内在基因的最好时机。而这次变革的目的，就是希望让自己未来的发展“不再分四季”，至少不要出现周期性的冬天。从骄傲到弊端从1998年开始，中兴实行的是“准事业部”，业务部门有：本部事业部(又叫传输事业部)、CDMA事业部、移动事业部、网络事业部、数据事业部、营销事业部和手机事业部。虽然事业部的权利很大，可以决策开发什么产品，但除手机事业部之外，其他事业部都不具备真正意义上独立核算功能，因此被称作“准事业部”。实行了多年的准事业部在很长一段时间内是中兴的骄傲。侯为贵曾表示：“我们不怕大企业病就是由于我们有准事业部制。”他认为，中兴有大企业的厚实，又有准事业部的灵活。两者结合，可以稳健地面对市场变化。但是，随着企业规模的扩大和电信市场的变化，这种模式的弊端开始显现出来。对于内部来说：资源浪费，很难协调。虽然各事业部不拥有完整的自主经营权，但集团对事业部按照虚拟公司进行单独考核，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了 类似“销售收入”的指标。这种相对独立的模式，使得相互的协调很容易出现问题。一个数据部的员工说：移动事业部不愿意选择数据事业部的产品组网，而是优先选择思科的产品组网。数据事业部为此提出异议，移动事业部却说，要我们用你的产品可以，但必须先通过移动事业部的测试。另外，最近几年，国内、国际客户的需求发生了很大变化，他们的需求不仅仅是单个产品，而是整体解决方案，按照事业部管理方式，任何一个事业部没有能力提供整体解决方案，而由于事业部之间的沟通壁垒影响了提供整体解决方案的反应速度，就可能丢掉增加交叉销售的机会。董事长侯为贵在事业部转型动员会上说：“现在我们的客户特别是国际客户有了很大的变化，公司现在的组织形式已经不适应客户的需求。”虽然从2004年起，中兴开始实行产品经营团队，建立了跨事业部的团队进行产品开发，但由于事业部单独考核，实施效果并不理想。面对内部协同越来越困难，以及客户需求的巨大变化，中兴组织结构变革已经迫在眉睫。基因重塑调整之后的中兴，建立了以职能体系为特征的组织结构，分为：市场体系、研发体系、物流体系、销售体系、手机事业部。除了手机事业部没有参与重组之外，其他部门都有相应调整，被归入不同体系。从事业部到体系的本质区别是：原来的事业部是按产品线分，现在的体系是按照流程和职能来划分的。市场体系的出现是本次调整的重点。在原来的组织结构中，市场部门仅仅是营销事业部下面的一个子部门，调整之后，市场体系成为了一线部门。在中兴的内部刊物中，明确指出了市场体系的职能：在市场体系构建公司综合Marketing、综合商务技术以及产品经营能力，形成公司运作的核心，加强公司统一的产品规划能力和产品经营能力，从公司整体考虑，保证市场驱动研发和销售的有效运作。曾任第二营销部总经理的田文果，创造过优异销售业绩，是中兴“少壮派”的代表人物，作为最年轻的高级副总裁之一，由他领军市场体系。原来各个产品事业部里的产品总经理及相关人员大都被纳入了这一体系。中兴的一位高层评价：“这既是一个支撑部门，同时也是一个决策部门。”中兴拥有现在世界上几乎所有的通信技术，这虽然是一种降低风险的策略，但也说明了中兴以往对技术的选择过于随意，难免造成资源分散和浪费。主要面对市场和客户的市场体系，将从商业的角度对产品选择和开发进行评估，而不是仅仅从技术层面。这实际上意味着中兴今后将会更多地去选择方向，而不是向过去那样“广种薄收”地去等待机会。调整到位之后，中兴的组织结构将从“事业部”转为“矩阵式”结构，类似于目前华为的管理模式。中兴某高层说：“此次组织机构调整就是要建立矩阵式管理，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。”除了组织结构的调整之外，今年上半年，中兴实施了迄今为止中国内地上市公司中覆盖人数最多的股权激励方案：一次性向激励对象授予4798万股A股股票，约占股本总额的5%。，3435名员工获得了不同数量的股票，占全部员工的11%。“由于计划的核心在于激励，而不是简单的福利，所以我们选择了效率更高的股票激励，而不是期权。”殷一民特别强调。值得注意的是，包括董事长、总裁、副总裁等级别的高层并不在此次激励计划之内，本次激励的重点是关键岗位员工，据透露：“60%是研发人员。”分析人士认为：在公司业绩处于低谷的时候推出激励计划，对公司的稳定和士气起到非常积极的作用。此次激励的股票数量占总股本的5%，只有政策规定上限10%的一半，表明激励计划留有后劲，殷一民对此持肯定态度：“对于其他员工和新加入的员工，还有机会。”最近两年，通信行业发生了巨大的变化，几次大的并购，使得整个行业的格局被彻底颠覆：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，以往的巨头变成了“超级巨无霸”。对于苦苦追赶的中兴来说，差距再次拉大。今年第二季度，全球电信设备厂商排在前三名的爱立信，阿尔卡特朗讯，诺基亚西门子的收入分别是51.2亿欧元，43.3亿欧元，34.3亿欧元，而中兴二季度的收入是92亿元人民币。对于怀抱世界级梦想的中兴来说，必须加速成长。如果再被对手拉大距离，中兴很可能会永远失去机会。“稳健，中庸，不冒险”的风格是中兴在“冬天”里最好的防御策略，但是在“春天”到来之后，中兴必须开始大踏步地加速跑。加速既要主观上下决心，更要增加新的动力。大规模组织结构调整和激进的激励计划就是这次加速的助推器。从技术驱动到市场驱动研发和销售的跨越，使中兴的企业基因里开始增加了更为激进的因子，激进意味风险加大的同时，也使现在的中兴拥有了更大的机会。
曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造业的代名词，不过随着巨龙和大唐的掉队，中兴和华为就成为目前中国通信设备企业的核心，并越来越引起行业巨头们的关注和警惕。两家公司有很多相似的地方：成立时间只差两年，中兴成立于1985年，华为成立于1987年，都地处深圳，在资源、人才、市场方面的条件极其相似。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非之前都没有通信行业的背景，在技术方面也没有任何现成的资源。但是出身相似的两家企业，前进的步伐却并不一致。两家企业的成长都曾经历过起起落落，有趣的是，他们的成长路径完全不同，一家公司在波峰的时候，另一家公司往往处于谷低，当谷低的一家向上爬升时，处在波峰的那家却往往遇到困难。最初的一段时间，中兴与华为的差距并不大，但1995年，华为凭借比中兴早半年推出万门交换机，开始了其领跑的阶段，并在1999年冲过了100亿元人民币的门槛。到了2000年的时候，华为迎来了发展过程中的第一个高峰，年收入达到了220亿元，超过中兴两倍还多。那个时候华为向无线市场的转型卓见成效，GSM产品成功打入多个省份，打破了国外移动通信巨头在中国市场上的绝对垄断地位。而中兴的大部分业务仍然来自于固定网络的交换和接入产品，在GSM上面还没有找到感觉。不过接下来局势的迅速转变甚至超出了侯为贵和任正非的预料。2001年，华为的冬天突然来临，营业额虽然达到了225亿元人民币，增长率却从80%下滑到了13.7%。2002年，华为的收入更是下滑到了221亿元人民币，公司15年的历史上第一次出现负增长。在国内市场先后丢掉了CDMA和小灵通两大市场热点，苦苦经营了5年的国外市场依然屡战屡败。中兴却在这个时候迎来了历史机遇。在华为押错了方向的CDMA和看不上眼的小灵通领域，中兴全面开花。在联通CDMA一期招标中获得9亿元的大单，在二期招标中，又夺得15%的市场份额，标的金额15.7亿元。小灵通方面，中兴更是成为了主导厂商之一，鼎盛时期的销售额接近100亿元人民币。2001年到2003年，是中兴逼近华为的最好契机。2003年，中兴的合同销售额已是华为的80%，这也是2000年之后最接近的一年。2004年随着管理变革的顺利推行和国际化战略的深入推进，华为迎来了又一次发展高潮：年，华为营业收入的增长率分别高达42%、56%，2006年更是高达85亿美元，再创历史新高。中兴在2006年却遭遇业绩低谷，净利润下滑了32%。这个时候的中兴与2002年前后华为的处境非常相似，国内小灵通市场急剧萎缩，海外市场仍然处于投入期。现在，当华为正在经历成本上升与利润率下滑导致的“第二次极限”时，中兴也迎来了继CDMA、小灵通之后的第二次机会。“中”“华”步伐不一致的表面起因是，在万门交换机之后，中兴在向无线的转型，海外拓展等方面的确比华为起步晚了。但根本原因在于两家公司截然不同的企业性格。中兴最常采取的策略是低成本尝试，不排除任何新的机会，也不会在任何机会上过多押注，直到形势完全明朗后，再加大投入，以实现突破。这种策略的好处是可以把尝试的风险降到最低，同时不至于完全失去某个机会。在市场不确定性非常强的产品上，这一策略尤其适用。而华为则是典型的“冒险家”，一旦认准了某个市场，就会全力以赴，如果不看好某个机会，则会全盘放下。它奉行的是高投入高产出。在一定时期内，集中优势兵力，做好最重要的事，以实现局部突破。人们把华为比喻成“狼”，而把中兴比喻为“牛”，狼和牛似乎很难齐头并进。企业迥然不同的风格很大程度上来源于个性分明的企业家性格。侯为贵个性温和，行事稳健，而任正非严厉并富有攻击性，敢于冒险，不循常规。工程师出身的侯为贵在企业内部推行的是温情主义和中庸之道；拥有14年军旅生涯的任正非倡导的是军事化管理和冒险精神。作为创始人和精神领袖，他们的个性无形中转化成为了企业的性格。“中”“华”作为中国同一行业的优秀企业，虽然在过去的几年中，一直处于交错式的发展中，但两家公司在很多地方也越来越相像。比如，中兴在管理模式上开始向华为靠拢，而华为也不再把“狼性”视为自己的唯一性格。无论是中兴还是华为，都在努力更多地从产业发展的角度考虑企业未来的发展策略，他们在追求世界级企业的道路上很可能最终殊途同归。企业家虽然决定了企业的性格，但是优秀的企业往往有些东西是共性的。企业必须能够在某种程度上跳出企业家的性格框框，这样才能真正的走向卓越和基业常青。
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