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一群聪明人如何管理另一群聪明人
自2004年上市之后，谷歌开始井喷式的发展，一举成为市值最高的互联网企业，企业规模也随之扩张。快速的扩张让谷歌面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应谷歌的快速发展，能否帮助变成“大象”的谷歌一如既往地前行，并支撑这个新巨头的企业文化，这是谷歌面临的最大的挑战。其实，谷歌几年来的发展说明，他们已经很好地应对了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。文化管理不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业人才架构的特色。谷歌作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，谷歌相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去谷歌工作，现在谷歌的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。毫无疑问，谷歌的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。“谷歌希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成‘领导说不可以就不可以’的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在谷歌，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法有机会去实现。”谷歌大中华区人力资源总监邓涛说。有人把谷歌式文化创新称为德鲁克式理想――工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。谷歌成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。”邓涛认为：“这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。”时间管理谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受谷歌提供的免费大餐。谷歌提倡的弹性工作制不同于其他企业，谷歌充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。很多人评价，在谷歌工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在谷歌看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。“我们相信每一位来谷歌工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，谷歌有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。人才管理“我们只雇佣最聪明的人”，既反映出谷歌对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说：“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，谷歌的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，谷歌两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。有资料显示，最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入谷歌的员工真正适合谷歌。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者。“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被谷歌录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元，在中国的奖金数额也颇有吸引力。邓涛说：“现在，谷歌内部的员工有大约45是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”编辑：LC-HY
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[摘要]：我们有一个观点：和聪明的人工作自己会变聪明！所以在选择合作伙伴的时候还是要选择聪明人。
& & 我们有一个观点：和聪明的人工作自己会变聪明！所以在选择合作伙伴的时候还是要选择聪明人。
& & 一些原则
& & 首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明。比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明？这就不好说了。所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。
& & 再比如，看学历，也不一定靠谱。我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明？这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗？说不准的。
& & 还有，比如看出身，也不靠谱。虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点，但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。
& & 那么要会通过什么来辨别聪明人呢？有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。
& & 基础指标
& & 1、基础指标的第一个标准，是元认知（Metacognition）能力。
& & 元认知能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”，简单来说就是对于自我的认知过程的思考。关于元认知，网上有不少资料，大家可以通过搜索引擎找一下通俗的材料，感兴趣的也可以找相关的心理学文献读一下。
& & 具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。
& & 他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。
& & 2、基础指标的第二个标准，是有具有逻辑性的思维跳跃能力。
& & 一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D……
& & 但是当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J……这样。
& & 这种ADFJ的交谈方式，和前面的ABCD的交谈方式在逻辑上是一样的，并不是随机的思维跳跃，而是一些中间的逻辑步骤，因为交谈的双方都已经提前想到，并且一个眼神一个动作就心照不宣了，所以不需要每一步都讲一遍，直接说下一步就好了。
& & 跟聪明程度相仿的人交谈起来跳跃的节奏是很舒适的，逻辑上也能很自然的过渡。但是如果两个人节奏差别过大，一方要经常说完A后补充说B和C才能继续说D，甚至中间还要加个B1、B2，那就是另外一种情况了。
& & 现实指标
& & 1、现实指标的第一个标准，是好奇心。
& & 其实，前面提到的元认知和思维跳跃，都属于聪明的下层建筑，而最能直观体现一个人是否聪明的标准是好奇心。
& & 一个聪明人，通常是对生活中各种事情充满了广泛的好奇的，也正是这种好奇，让他有更多的机会获得新的知识。
& & 好奇心和聪明程度是个鸡和蛋的情况。一个人的学习能力再强，如果好奇心不够，那他也不会去了解各种新东西；而如果一个人缺乏对事物的广泛了解，他就很难看到那些自己不理解的东西，也就不容易产生较强的好奇心。
& & 用苏格拉底的话说，“我唯一知道的事，就是我一无所知。”
& & 2、现实指标的第二个标准，是用简单的语言解释复杂的问题的能力。
& & 经常在网络社区看到一些专业人士解释专业的或者技术性的问题，他们会很热心的花很多时间讲问题背后的原理，列出各种外行人很难看懂的公式、推导过程和专业术语，自己解答得很辛苦，读者大多没看懂，双方都不开心——“我都花了这么多功夫讲了你们怎么还是听不懂”和“你讲了这么一大堆不明觉厉，我还是不懂。”
& & 而真的很聪明的人，很多都在自己的专业领域有深入的研究，而这些聪明人的共同特点是在解释专业问题时会刻意避免使用别人可能听不懂的大词、黑话和专业用语。
& & 刻意地选用简单的语言，至少说明两个问题，一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达，是对于知识的学习具有评估能力的体现；
& & 其次，很多专业用语和大词其实是专家直接沟通的工具，当你面对的听众不是专家的时候，你就不能用这些工具“偷懒”，这样对于说话者的要求就更高了，对于知识掌握程度的要求也更高。
& & 一些比较有名的心理学、统计学、健身等等专业领域的用户，解答问题时通常都有这样的特点。
& & 有个很有意思的年度科普活动叫作火焰挑战（flame challenge），组织方每年会出一个题目，然后要求参赛者制作一个视频，把这个题目用一个11岁小孩能听懂的话解释清楚。听起来很有趣，但是做起来还是很难的，历年的题目有“火焰是什么”、“颜色是什么”等。
& & 各位可以试试自己解释下“火焰是什么”这个题目，然后想一下你的解释能不能让一个11岁的小孩听懂。有类似的题目，各位可以去看看那些题目下的回答是不是用简单的语言说清楚了的。
& & 高层指标
& & 1、高层指标的第一个标准，是对于观点的态度。
& & 具体表现在几个方面，比如对于自己不了解的领域少发表观点，这其实是上面说到的懂得越多越有好奇心的一种侧面体现。
& & 还有就是能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点，这其实是上面提到的换位思考能力的一种侧面体现；还有就是不迷信、不执迷不悟，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够改变自己的观点。
& & 这几点说起来不难，其实大家都会说，但是自身做起来的时候真的蛮难的，因为这还要涉及到情商、面子等社交属性。
& & 2、高层指标的第二个标准，是对于别人的态度。
& & 一个人是不是善良，是很重要的一个标准。当然，准确的来说，善良并不代表聪明，聪明的坏人多了去了，事实上，想要做一个成功的坏人，也是需要聪明的，不够聪明的话坏事都做不到太大。
& & 但是“好人”和“坏人”是很主观的判断。通常情况下，每个人在自己心中都是好人，连恐怖份子都不把自己当坏人的，他们在自己眼中是自由斗士和真理的捍卫者，是非常“高尚”的。
& & 所以所说的善良，其实是对于别人的态度，就是说他是否能够通过分享、辅导、以身作则等方式帮助别人改善和提高，达成共赢的局面。帮助别人提高，想想都是极难的，大概是要把前面的五个标准都完成的差不多才能做到。
& & 当然不能排除存在那些很聪明，但是坚持“不但我要成功，而且我要别人都失败”的人，不过这种人是不是聪明无所谓，大家都要尽量绕路的。
& & 作者：谢熊猫君
& & 来源：知乎
& & 原文链接：http://zhi.hu/g8zn
私募基金基金经理：近6月收益：28.02%近1年收益：37.55%基金经理：近1年收益：29.81%今年收益：33.35%信托产品预期收益率7%投资期限24月投资起点100万元C发行，投向基础产业格上点评：预期收益率7.2%投资期限24月投资起点100万元发行，投向房地产格上点评：
根据《私募投资基金监督管理暂行办法》第四章第十四条规定："私募基金管理人、私募基金销售机构不得向合格投资者之外的单位和个人募集资金，不得通过报刊、电台、电视、互联网等公众传播媒体或者讲座、报告会、分析会和布告、传单、手机短信、微信、博客和电子邮件等方式，向不特定对象宣传推介。"
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Google，聪明人如何管理聪明人
第一胜任力
话说谷歌创始时，特别聘请老谋深算的埃里克·施密特(Eric Schmidt)出任CEO，架构自己的管理体系，现在已经过渡到了印度的职业经理人桑达尔·皮查伊作为CEO。经过多年的持续发展证明，谷歌已经在管理体系上解决了很多挑战，这个最聪明的公司，在用最聪明的管理模式，管理着这个以人才见长的企业。 他的人力资源管理是如何适应Google的快速发展，帮助变成大象的 Google一如既往地快速前行，并支撑这个新巨头的企业文化，应对新技术快速变化的挑战。迄今谷歌还在不断吸纳顶尖人才，这个全球市值第一的企业拥有远低于同业的员工流失率，拥有创新而富有特色的企业文化，拥有最为先进的科技创新效率。 本文将从谷歌的企业文化管理、时间管理、项目管理、组织管理、人才管理、绩效管理等维度进行分享。1文化管理不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。Google主张开放自由、民主的企业文化，一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是其追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。②时间管理Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。Google相信每一位来Google 工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。3自由项目管理Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排。员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办?公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。“公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。”4组织管理Google的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，更倡导民主的工作氛围。员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过。Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。尽管Google 提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。5人才管理Google只雇佣最聪明的人。既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，理念是宁缺毋滥。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，员工对于公司文化非常了解，员工推荐的人才更适应公司文化。如果员工推荐的人才最终被 Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。6绩效管理Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效的。----END----特别说明：本文转载自《中国新时代》，作者陈哲，由T哥编辑整理，如果您认为我们的授权或标注与事实不符，请告知我们，我们会与您共同协商解决，谢谢！
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