揭秘格兰仕的成功之路 创新永无止境
&&& 近几年来，记者曾数次到格兰仕采访，每一次都会深切感受到格兰仕来自不同方面的创新。无论是管理理念，还是市场营销，或是新产品研发，抑或担负社会责任的方式方法，处处都彰显出格兰仕无处不在的创新精神。格兰仕发展的每一步都与创新紧密相连，持久不断的创新也成为深入格兰仕发展脉络的巨大动力和生命力之所在。
管理只有永恒的提问
&&& 对于格兰仕这样一家大型民营来说，从无到有，从默默无闻到名闻天下，如果没有一套行之有效的创新管理理念和领先的创新思维是难以想象的，而这种创新则首先来自于管理的创新。
&&& 在品牌建设的道路上，格兰仕做的第一件事，就是花大力气把格兰仕打造成一个“有用的、可信赖”的组织。这种来自于西方的管理理念告诉企业管理者，企业重要的产品就是建立“有用”的和“可信赖”的组织。只有当一家企业成为有用和可信赖的组织时，这个企业才能在市场上获得永续的成功。而高层面临的最大问题就是如何去创建这样一个组织。
&&& 格兰仕人认为，“可信赖”意味着每一件工作都能在细节上去正确完成，而“有用的”则是指格兰仕提供的任何一件产品和服务都令客户满意而为之付款。
&&& 这种看似平淡实则寓意深远的企业管理宗旨成为格兰仕一直遵循的原则。
&&& 为了实现这一宗旨，格兰仕成立30年来对管理的创新就从未间断过，尤其是近几年来面对经济大环境和行业小环境对提出的挑战，这种创新就更加显得大刀阔斧和更具前瞻性。
&&& 对于格兰仕为什么要主动进行管理创新，集团总裁梁庆德这样解释：管理只有永恒的提问，没有终结的答案。企业在发展到一定规模后就会产生“大企业病”和“小企业病”并存的矛盾。内耗大、机构臃肿、管理成本增加，同时由于制度不健全造成员工的主动性没法得到释放，这种病态不克服就会影响企业“求新求变、做大做强”目标的实现。
&&& 2004年以来，站在国际视野的高度，格兰仕对自身进行了一场“授权的改革”。
&&& 在组织构架上，2004年底，格兰仕进行了有史以来第一次大的组织架构改革，集团分为6大、4大中心和14个部门。2005年，经过再次改革，进而裂变为14家子公司，两办三中心。2006年集团根据业务需要对子公司进行了重组，成立了工贸公司、中国市场销售总公司和外贸总公司，最终在集团的原材料供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个产业链上整合出13个具有独立法人地位的子公司。2007年，格兰仕又进一步在中国市场销售总公司下面建立了52家销售子公司，目标还是前移销售平台，激发市场活力。
&&& 在经营机制上，格兰仕建立了以资本为纽带的母子公司内部订单式管理结构，在一定程度上实现了所有权与经营权的分离，提高了格兰仕集团内部运作的市场化水平。
&&& 与此同时，格兰仕在集团层面通过建立营运中心、财务中心和审计监察中心，实施对整个集团业务的服务协调、战略管控和风险管理，实现了决策权、执行权和监察权的有效配置与制衡。
&&& 通过不间断的管理创新，格兰仕的组织架构与管理模式更加符合现代企业管理体制要求，更加与国际先进的管理方式接轨，使格兰仕分布在100多个国家和地区的市场与工作在格兰仕30000多名员工中实现高效、协调的运转，也为格兰仕日渐壮大的品牌建立强有力的基础。
“徒弟”变“师傅”的跨越
&&& 2006年，在100届广交会上，温家宝总理一行来到格兰仕展区视察，当看到带有格兰仕自主研发的磁控管等达到国际领先水平核心部件的走向世界时，温总理十分高兴，由衷地称道：这可是“心脏”啊！对于格兰仕的出口和创新，温总理也给予了充分的肯定。
&&& 磁控管是微波炉的核心部件，此项技术以前一直被国外厂商掌控。为了改变这种状况，从2000年开始，格兰仕先后投入三期工程自主研发，逐步完善，终于取得历史性突破，获得成功。目前，微波炉核心部件磁控管以及微波炉90%以上的零部件都由格兰仕自主研发、自主生产、自我配套，并达到同行业的世界先进水平。今天的格兰仕已经完全掌握了微波炉的全部核心技术，成为无可比肩的世界冠军。
&&& 回顾2000年前的中国微波炉行业，由于核心技术一直掌握在家电技术先进的国家，相对而言，中国企业在核心技术上还只能算作是“小徒弟”，格兰仕也不例外。
&&& 对于格兰仕的发展方向，集团执行总裁梁昭贤有着自己鲜明的观点：要掌握全球家电制造业，须先掌握核心技术和核心部件的研发。自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。
&&& 为了达到占领微波炉技术高地的目标，1997年，格兰仕美国家用研究中心挂牌成立。该中心大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，形成了具有格兰仕特色的、站在世界巨人肩上发展自己的模式。2001年，世界第一台数码光波微波组合炉在格兰仕诞生，以此为标志，格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主研发阶段。格兰仕在家用电器技术发达的韩国、中国的香港也设立了技术研发中心，充分利用国际人力资源以及研发平台，积聚格兰仕的技术优势。
&&& 据统计，到2008年4月，格兰仕累计国内国际申请专利508项。像球体微波技术、微波增强补偿技术、多种防微波泄露技术、带光波技术的微波炉和，都成为行业技术的风向标。
&&& 格兰仕有关负责人介绍说，自2000年以来，格兰仕在新技术开发、新材料应用、新产品开发上的总投入近15亿元。多年来格兰仕科技研发投入达到5.6%，像光波微波炉、光波空调等专利技术产品已经风靡全球，并成为日本、韩国等国外公司的模仿对象。
&&& 凭借世界一流的研发力量、领先全球的家电技术，今天，格兰仕不仅向全球近200个国家和地区供应性价比高的成品，而且还被业界公认为微波炉配套能力世界最强的企业。目前，格兰仕还向许多跨国企业输出光波技术、变压器等核心技术和核心零部件，与200多家跨国企业合作，向欧美日等国同行业企业出口核心部件和提供技术服务。
&&& 昔日的 “徒弟”变成了今日的 “师傅”。对于这一历史性的跨越格兰仕并没有满足，记者获悉，格兰仕集团《专利奖励管理办法》于近日正式开始实施。这项旨在激发科技人员发明创造积极性，增强企业创新能力的奖励制度对格兰仕保持持续技术竞争力必将起到积极的推动作用。
天花板上的突破
&&& 格兰仕连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一，连续10年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠，国内市场占有率达到70%，全球市场占到50%以上，对于世界家电巨头的格兰仕来说，无疑已经触及到了微波炉行业的天花板。格兰仕自我突破的出路究竟在哪里？
&&& 未雨绸缪，格兰仕选择了两条路，一是在微波炉领域，继续进行产品创新，做精做大品牌；二是拓展产业链，寻求新的增长极。
&&& 在微波炉领域，格兰仕在成功把微波炉概念和产品推广到中国百姓家庭后，于2001年又自主研发出世界第一台光波微波炉，而后更是马不停蹄，依靠自身强大的研发力量，开发出第一台蒸汽微波炉、第一台多媒体微波炉、第一台电蒸炉等。
&&& 当你进入格兰仕产品陈列大厅就会由衷惊叹：格兰仕简直就是微波炉的世界！中国红、60经典、旋转烧烤、蒸汽保鲜、热风对流、多媒体组合、带抽油烟功能……近6000款不同型号的微波炉正在满足来自全球市场不同消费者的多样化需求。
&&& 格兰仕就是微波炉的代名词，一点也不为过。
&&& 在寻求新的经济增长极上，格兰仕决定切入空调与生活电器领域。
&&& 从2001年开始，格兰仕进入空调和生活电器产业，依靠技术研发优势和微波炉成熟的销售网络，两个产业得到飞速发展。2004年海关的统计数据表明，出口一举成为当年空调出口量最大的企业。
&&& 日，投资20多亿元、占地达3000亩、一期产能达650万套的格兰仕空调中山基地正式投产，这标志着世界最大空调研制航母正式启航。
&&& 2007年格兰仕空调全球产销突破350万套，同比增长超过20%，连续保持2005年、2006年 “最具成长性品牌”、“内外销增幅最大品牌”荣誉，今年又被国务院发展研究中心中国企业评价协会授予“中国家电行业消费者最喜爱品牌”。全球第一台光波空调、全球最静音空调，依靠强大的研发能力，格兰仕在全球空调业占据了一席之地。
&&& 而在领域，格兰仕2005年大举进入、、、等产品领域，目前已拥有1000多万台的产能，电烤箱已在短短的时间内成为了格兰仕又一个世界冠军。
&&& 山高人为峰。站在全球微波炉产业颠峰之上，格兰仕人又在谋划下一个目标——全球名牌微波炉研制中心、全球名牌空调研制中心、全球名牌小家电研制中心，做世界级消费品牌。&
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排行文章标题格兰仕孵化中国家电创新金蛋
作者：包鸿
日前，被誉为设计界“奥斯卡奖”的中国创意设计“红星奖”在京揭晓，全球首创的格兰仕圆形微波炉UOVO摘得“红星奖”，成为获此殊荣的唯一一个微波炉产品。从中国制造的第一台微波炉下线，到中国首创的全球第一台圆形微波炉UOVO惊艳亮相，格兰仕的自主创新之路引起业界的高度关注。圆型微波炉创新成果斐然盘点2011年最耀眼的家电明星，格兰仕圆形微波炉UOVO是当之无愧的首选。格兰仕生活电器总经理赵静表示，在技术研发环节，该公司已形成了格兰仕微波炉技术创新、领先的格调，引领行业潮流。据称，光波变频属于该公司专利的自主核心技术，目前，该公司已完成了光波变频强势技术模块的打造。据格兰仕工程师透露，通过光波变频技术，在0到额定功率的范围内可实现任意调节，形成不同光波波长，利用变频光波炉进行烧烤鸡翅烹饪可省时约30%。软实力+硬后台助力创新孵化据了解，格兰仕集团旗下有着实力强大的国际化研发团队，每年投入的研发经费占企业销售额的5%以上。截止2011年上半年，仅仅格兰仕生活电器产业群就拥有600多项科研成果、1100多项专利（含10多项国际专利）申请，众多专利技术已经成为行业风向标。目前，格兰仕全面掌握了微波炉、空调等家电的核心技术和核心自我配套能力，掌握了磁控管、变压器、压缩机等核心零部件的设计与生产，实现了100%的自我配套。据悉，格兰仕微波炉整机全球产能达到3500万台以上。信息时报记者 包鸿
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中国的自主创新之路到底怎么走？
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鸟儿的翅膀，如果挂上了黄金和奖牌，将如何飞翔？社会盛行的关系文化过于强调他人对自我的评价，容易使大家陷入从众心理，很难产生所需要的特立独行、笑骂由人的个体主义精神。除了关系文化外，权力文化与现世文化也是导致中国人创新不起来的。
2008年底，“”这个含义模糊而暧昧的词汇忽然走红。山寨手机、山寨笔记本、山寨网络剧……一时间，神舟无处不“山寨”。从2005年10月自主创新成为国家战略，到中国企业界流行的“山寨”，这是中国企业艰难创新的一个极富象征意义的写照。
中国人为什么创新不起来？该如何走出一条自主创新之路？这绝不仅仅是一个技术问题。没有高尚的人格，不可能有优秀的专家；没有贯通历史、文化和思想的广阔人文视野，不可能在技术上一骑绝尘。我将中国文化中妨碍创新的主要因素总结为三个方面：权力文化，关系文化与现世文化。
创新障碍一：权力文化
权力文化从不同角度也可叫做官本位文化、等级文化、面子文化、专制文化、奴才文化。
公共行政领域出现一些官本位文化，是很自然的情况。可是，如果把这种官本位文化原版搬到学术界，问题就复杂化了。官大就学问大，甚至只要官大，根本 就不在乎学问大不大，其结果是资源分配向学术体系中并不直接创造价值的各种“学官”集中。浪费资源是小事，关键是其错误的导向作用：大家的聪明才智全部用 来怎么成为学官了。
广东省教育厅某官员在广东省政协一次会议上披露，“深圳一个处长职位，竟有40个教授来争”，披露后，坊间大哗。自有教授职称以来，还从来没有贬值到这个程度的。
官本位泛滥的根本原因是，教育、学术和科研机构丧失了独立性，成为了权力的附庸。这种官本位一方面会扭曲内部资源分配的导向，另一方面也扭曲了社会整体的资源流向。
教育、科研等行业，本质上是一种非营利的社会性事业，应该向捐赠、举办该事业的人或捐赠人的代理人负责，而不应该像公共服务机构一样，向公权负责。 但逻辑上，大路朝天，各走一边，有选择依附权力的，自然有选择不依附权力的，但更可怕的是这种权力还是垄断的权力，各种行政管制完全堵死了依靠社会力量、 民间力量发展独立的教育和科研事业的空间，只要你进入这个行业，你不依附也得依附。大家都希望的孩子有好学校上，有好图书馆用，不管经济实力大小，人 同此心。但现在这种体制，很大程度上把民间举办这些社会事业的积极性都打消掉了。
中国的企业家们挣钱本来都不容易，有良心的企业家挣钱更不容易，如果对这套“分肥”体制的本质有所了解，除非是与财富有仇，很难想象会拱手把钱 捐给一套这样的体制。所以，很多企业家的选择是，一方面是抓紧时间办移；另一方面是宁可把钱捐赠给国外的有关机构，也不捐给的机构。
对于偏实用的研发，官本位同样是死敌。在创立公司之前，在科学院计算所做了13年磁记录电路的研究，关于的原因，用他自己的话来 讲是“觉得憋屈”。一位在跨国电源公司工作的研发人员感慨地说，给外国人干活，舒心，干多少活，挣多少钱，不用考虑当官啊什么的。有本事，待遇自然来找你 了。但是国有的那些科研院所里，只有走行政才是王道。这其实中国高科技发展的症结所在。
创新障碍二：关系文化
中国企业创新的第二个障碍是关系文化。关系文化是协调内外之间、远近之间的关系，也叫圈子文化。如果说等级文化是了解中国的第一把钥匙，关系文化则 是了解中国文化的第二把钥匙。这些“关系”不外乎血缘（亲戚）、地缘（同乡）、学缘（同学）、业缘（同事）关系等。这种关系有的是主动选择的结果，有的是 被动决定的结果，但一般都是通过较长时间的互动和相互了解才能建立起来的。
与个体主义文化相比，关系文化的特点是：1.秉持相互依赖的自我观；2.个体是完成集体目标的手段；3.注重外在行为规范而不是内在的价值观；4.注重关系和谐而不是任务完成。
与日韩的群体型集体主义相比，关系型集体主义是与自我有各种一对一的关系的个体的集合，而不是基于其他原则建立的团队、群体或组织，如家族、公司、 俱乐部等。所以，同样把你当自己人看，中国人是因为你与他单个人之间的关系，日韩人却更大程度上是因为你是否与他们一样，归属于一个更大的群体。
典型的关系文化中，一个人的关系网定义了这个人的自我，标志了这个人的社会地位，决定了这个人所能发动的资源。挣钱靠关系网，娱乐放松靠关系网，扶 危济困还是靠关系网。关系网决定一个人生存、生活，甚至生命的状态。人们被关系所包围、缠绕，除了少数由于宗教或者个人生活经历上的原因选择自我放逐的， 很少有给自我剩下一个较丰裕的空间的情况。反过来，离开了这个关系网，关系文化中的人往往非常难于适应。
而且，与群体型集体主义相比，关系型文化中的个体因为没有抽象的组织身份的庇护，往往更容易在离开具体的关系网之后丧失自我认同和自我定位。
与西方人相比，我们这个把关注放在人与人之间关系上的民族实在是有些太爱热闹了。西方的一流大学往往设在“鸟不生蛋”的偏远小镇，中国的大学，要是被放到了小地方，江河日下的命运，几乎是肯定的。
一般人到西方旅游，往往都羡慕他们普通人的居住条件——蓝天绿树、田园牧歌的风味，但在那里短期旅游没问题，真要呆下来，住上几个礼拜，就算没有语 言和社交问题，恐怕很快就开始想念国内夜夜笙歌的日子了。中国大城市也不是没有卫星城规划，但最后还是在四环、五环摊大饼，其实也与中国人的文化特性有 关。
创新本质上是一种个体行为，是一种沉浸在对客观规律的敬畏、热爱、痴迷之情中的探索状态，一种心与物驰、物我两忘的境界。所以，创新不是简单的出风 头，争一口气，做“人上人”，因为真正的创新者本质上其实并不在乎旁人对他们行为的评价，不管是负面的批判还是正面的鲜花与掌声。鸟儿的翅膀，如果挂上了 黄金和奖牌，将如何飞翔？包括关系文化在内的集体主义文化因为过于强调他人对自我的评价，包括对正面评价的渴望和对负面评价的恐惧，容易使大家陷入从众心 理，很难产生创新所需要的特立独行、我行我素、笑骂由人的个体主义精神。
创新其实就是一种低社会化、非社会化的行为。所以，需要社会努力塑造一种相对单纯的环境，给他们一定的科研资源，在较长的时间内排除各种外在的干 扰。而且，越是基础科学的研究，越需要这种非社会化的制度环境的保护。英文中有jeek、nerd、knowbie等描述各种技术天才的词汇，整个社会都 知道他们这种人的价值，通过各种制度设计保护他们，创造一个能让他们发挥特长的环境。而关系文化本质上属于一种社会化程度极强的制度环境，需要一种很强的 社会化性格才能在其中生存。在这方面，一般的技术性不可能是那种八面玲珑、两头通吃的混混学者的对手。
创新障碍三：现世文化
权力文化与关系文化，一个是庙堂，一个是江湖。庙堂是合法化的江湖，江湖是还没有取得合法地位的庙堂。它们相辅相成，形成中国社会、中国文化的两极 主轴。比权力文化、关系文化更内在的一个创新障碍，是中国文化注重现世、注重功利、注重物质、缺乏超越性、缺乏对抽象原则的坚守、缺乏从抽象原则坚守中汲 取生命价值的倾向。
人类文化的童年莫不从巫觋文化开始，从孔夫子的“未知生，焉知死”，到老子的“玄之又玄，众妙之门”，中国文化在现世化、世俗化、祛魅化方面走在世 界其他文化的前面。西方文化从西腊文化到罗马文化，也有很世俗化的一面，但西腊文化中的二元对立思想、排斥性两分思维、彼岸思想却已经为后来基督教的神权 预留了位置。16世纪宗教改革之后，西方形成了以新教伦理为代表的所谓“入世禁欲主义”。既入世，追求世俗的成功；又出世，世俗的成功仅仅是宗教救赎、证 明上帝恩宠的手段。按照韦伯的看法，这种“入世禁欲主义”就是形成资本主义的一个重要因素。
如果说权力文化是与上司打交道，关系文化是与朋友打交道，出世文化看起来是与上帝打交道，与神打交道，目的是探寻生命的本质、意义与价值，其本质是 与自我打交道。反躬而思，自己与自己，孜孜以求的是“无权者的权力、无产者的财富、无家可归者的家园”，一种澄彻清明、烛照通透的境界。这种形而上学 的求索精神是文学、艺术、科学，甚至是每行每业达到最高境界的孤独求败者的共同的精神内核。而在我们的现世文化的熏陶下，大多数人根本意识不到这个心灵层 面的存在。
商业与管理的最高境界，同样需要这种“实现自我，追求无我”（李嘉诚语），自己与自己挑战、证明生命价值的形而上精神。然而，自古“憎命达”， “富人进天堂，比骆驼钻针眼还难”，因为企业界与财富、名声的距离太近，太容易受到诱惑。要保持清醒的头脑，在事功上磨练自己，在最凡俗的岗位上修行，提 升自我的境界，这是一件只有极少数人才能做到的事情。当然，这些年，国学、国学大师的流行，说明大家至少明白了，轻裘肥马、醇酒美女、颐指气使、一呼百应 这些外在的东西，并不能给人带来生命的价值和内在的满足感。富裕带来的问题，有时候并不比贫穷带来的问题少，而且，这些问题的解决，还需要一种更高的智 慧。
中国文化缺乏超越性、自省性、反省性的一个表现，是一般中国人自我表现意识的缺乏，与此形成对比的是西方文化自我意识之强。西方中关于自我意 识的文献汗牛充栋，随便翻开一本英文字典，都能找到一大串以“self-”开头的词。而典型的中国人，因为我们的教育方式和文化背景，碰到任何事情，首先 是看别人的看法，不习惯从自己的价值观、自己的原则出发，去做出自己独立的判断。所以，多少中国人活了一辈子，其实都是在为别人的看法、为别人而活着。
创新突围之路
中国企业、中国文化的创新突围之路，可以用9个字归纳——“不唯上、不唯人、只唯我”。
“不唯上”是打破权力文化的窠臼，把教育还给教育家，把科学还给科学家，把创新还给创新者。在企业层面，重要的是努力建设一种平等、宽松、充满信任感的，让研究工作者能够充分把潜力发挥出来。
“不唯人”是努力建设一种低社会化、高自由度、高容忍度的环境，创造充分的、有感的个人空间、私人空间，鼓励特立独行、我行我素的个体主义价值 观，从而真正做到百花齐放，百家争鸣。在企业层面，最重要的是通过机制（中小企业）和绩效考核机制（大企业），保障对创新者和冒险者的超额回报。
“只唯我”，“唯我”不是妄自尊大、以自我为中心和利己主义，而是对内心的原则、底线和信仰的坚守。坚守的程度，决定了自我成就的程度、自我突破的 程度和自我实现的程度。在企业层面，是努力把企业的命运与国家的命运联系起来，把企业文化与整个国家和民族的文化传统联系起来，让在企业文化中感受到 国家实现文化突破和文化新生所带来的那种深沉的、持久的成就感。
“不唯上、不唯人、只唯我”，用作家连岳的话说就是，“我们保持怀疑，我们批评，我们不合作，我们能快乐地改变这个体制，我们就是体制。如果需要100年，我们就花100年。如果需要1000年，我们就花1000年。”
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