突破红海困局 寻求蓝海战略
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《蓝海战略》（扩展版）问世――
突破红海困局 寻求蓝海战略
――对话W.钱•金教授
&&&&W.钱?金（W. Chan
&&&&W.钱?金（W. Chan
Kim）是INSEAD（即英士国际商学院，旧译欧洲工商管理学院）蓝海战略研究院主任，INSEAD波士顿咨询集团布鲁斯?D?韩德森战略和国际管理教席教授。在加入INSEAD以前，他曾是美国密歇根大学商学院教授。他是多个欧洲、美国和亚太地区跨国公司的董事会成员或顾问、欧盟顾问，以及多个国家的政府顾问。金出生于韩国。
&&&&金也是世界经济论坛成员。他发表过为数众多的有关战略和管理的文章，文章发表在《管理学会期刊》《管理科学》《组织科学》《战略管理期刊》《管理科学季刊》《国际商业研究期刊》《哈佛商业评论》和《麻省理工斯隆管理评论》等世界一流专业期刊上。《国际商业研究期刊》将他评为全球战略领域最具影响力的学术期刊作者。此外，金也在《华尔街日报》《纽约时报》《金融时报》等重要报刊上发表文章。
&&&&金与勒妮?莫博涅合著了战略管理专著《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》（哈佛商学院出版社）。迄今为止，该书全球销量逾350万册，创纪录地被译为43种文字，成为横扫五大洲的国际畅销书。该书出版当年曾获著名的法兰克福图书博览会商业类图书大奖，并被列为亚马逊网站年度十大图书之一。该书简体中文版于2005年由商务印书馆出版后，连续几年高居全国管理类图书畅销榜榜首或前列，2006年被评为“全国十大图书”之一，2007年被列入国家图书馆文津图书奖推荐书目，2009年被评选为“新中国最具影响力的600本书”之一及“改革开放30年最具影响力的300本书”之一，与亚当斯密的《国富论》及米尔顿?弗里德曼的《选择的自由》同列。
&&&&金目前在世界级管理学大师权威性排行榜“50顶尖思想家”中位列前三。他还获得了该排行榜2011年战略类别最高荣誉奖。2014年，金和其合作者勒妮?莫博涅凭借其理论对全球管理咨询业的巨大影响，获得了管理咨询企业协会颁发的卡尔S斯隆杰出成就奖。2011年，《快公司》杂志将金选入“领袖名人堂”。2013年，MBA权威排行榜将金列为世界五位最佳商学院教授之一。
&&&&2008年，金获得了诺贝尔学者研讨会商业及经济思想大奖。他还曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇?海因斯纪念基金颁发的埃尔德里奇?海因斯奖，以表彰他在国际商业领域的最佳原创性论文。2009年，他获得了“法国商业领袖”企业战略单元大奖。欧美主流商业期刊将金和莫博涅称为“未来第一管理学大师”“欧洲两位最具智慧的商学思想家”“将撼动整个商业世界的两位大师”。此外，金还是欧洲案例交流中心相关奖项的获奖者，包括“2008年最佳战略案例”“2009年全学科最佳案例”“2014年史上最畅销40案例之一”等。
&&&&金是蓝海战略网络(Blue Ocean Strategy Network，
BOSN)的缔造者之一，这一网络包纳众多学者、咨询师、企业高管和政府官员，在全球范围内将蓝海战略的理论方法付诸实践。
&&&&11年前，由欧洲工商管理学院（旧名，今译为英士国际商学院）的W.钱?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《蓝海战略》一经出版，在世界范围内获得了很大的反响。其中诞生的“蓝海”一词不仅成为商务用语，更成为全社会的共识。如今，该书销售总量已超过350万册，成为全球五大洲的畅销书，译本语种已达到破纪录的43种。
&&&&11年后，商务印书馆推出了《蓝海战略》（扩展版），并邀请W.钱?金亲临中国，与国内相关专家学者共论蓝海战略，解答如何以蓝海战略为中心协调我们的各项活动？蓝海变红了，我们该怎么办？在追求蓝海战略的过程中，如何避免受到“红海思维”的羁绊等是将蓝海理念付诸实践的企事业组织在实践过程中迫切需要解决的问题。在该书新书发布会上，W.钱?金围绕蓝海战略及《蓝海战略》（扩展版）对于当下中国企业的指导意义等话题与笔者展开探讨，为读者更好地诠释该战略。
&&&&问：11年前，由您和勒妮?莫博涅合著的《蓝海战略》一经推出，成为了轰动全球管理学界和企业界的名著，而其中的蓝海战略理论也风靡全球。在过去的11年里，人人谈蓝海，人人寻找蓝海。在您看来，寻找或者开创一片蓝海需要具备哪些核心要素？对读者而言，如何快速有效地学习蓝海战略？
&&&&答：第一，管理者要有走出红海的勇气。红海的竞争虽然激烈，但环境却是管理者所熟悉的，在红海中竞争的方法也是他们所熟知的。但是为了企业的未来，管理者必须走出自己心理上的“舒适区”，勇于带领企业踏出开创蓝海的第一步。
&&&&第二，管理者应该正确掌握开创蓝海、进行价值创新的方法。这需要他们去认真理解和掌握蓝海战略的概念、方法，厘清我们称之为“红海陷阱”的思维模式上的误区，正确应用蓝海战略的实用框架、工具，以带领企业制定和实施蓝海战略，少走弯路、错路。
&&&&第三，企业领导者作为确保战略实施的关键人物，特别要注意蓝海业务的价值、利润、人员三项主张之间的协调。在企业组织内部，这三项主张往往分别由不同的职能部门如营销、生产、人事部门负责。而战略协调则是企业组织最高层管理者的责任。蓝海战略要求企业组织的三项战略主张都同时追求差异化和低成本。这种支持差异化和低成本的协调性可确保战略的有效性和可持续性。其中，人员主张直接关乎到战略执行的力度。领导者需要恰当处理企业内部和外部各方利益相关者的关系，为战略的有效执行创造支持性的条件。
&&&&学习蓝海战略，除了认真研读《蓝海战略》（扩展版）一书所介绍的方法、路径、工具、框架以及实际案例外，对蓝海实践感兴趣的朋友们还可浏览蓝海战略的官方网站(，语言选项有中文)，上面实时列举和展示了世界各地私营商业部门、公共部门、政府组织、非政府机构、非营利机构，乃至个人层面的蓝海战略实践。
&&&&问：蓝海战略和颠覆性创新都是指向的产业更替和开拓创新市场，同样着眼于产业现有顾客以外的买方群体。在您看来，蓝海战略和颠覆性创新两者之间的不同点体现在哪些方面？请以具体实例举出。
&&&&答：当一项创新淘汰了早先的技术或已有的产品或服务而颠覆现有市场时，就发生了创造性破坏或颠覆现象。“淘汰”这个词很重要，因为没有淘汰，就没有颠覆。以摄影业为例。数字摄影这一创新淘汰了胶片摄影，从而颠覆了摄影胶片业。今天，数字摄影成了规范，很少有人会用胶片摄影。因此，所谓颠覆，与熊彼特关于创造性破坏的概念是相一致的，即旧事物不断被新事物破坏和取代。而蓝海战略却与颠覆不同，它不一定导致淘汰或破坏。蓝海战略是比创造性破坏要更广泛的概念，它也涵盖了非破坏性创造，且将之作为战略的绝对重点。
&&&&以万艾可为例，它创造了生活方式药品业的蓝海。万艾可有没有通过淘汰早先的技术或已有产品或服务而颠覆现有的产业？没有。它是通过“非破坏性创造”开创蓝海的。蓝海战略通过重建已有市场的边界，在现有产业内部或之外开创新市场空间。当新的市场空间开创在现有产业边界之外时，就像万艾可这样，市场重建行动常常会导致非破坏性创造。而在另一方面，当新市场空间开创在已有产业之中，就如颠覆性创新所做的那样，以新代旧的情况就常常会发生。然而，在很多案例中，即便蓝海战略是在产业内部重建市场，也会出现非破坏性创造的情况。例如，任天堂的Wii游戏机在电子游戏产业中开创了一片蓝海。它含有创造性破坏的因素。但其通过促进身体运动并以家庭为中心的电子游戏所开创的蓝海，却更包含着非破坏性创造的元素，因为它补充而不是颠覆或取代了已有的电子游戏。
&&&&问：11年之后，您再度推出《蓝海战略》（扩展版），其中，增添了哪些新的内容？如何能与中国的现实相结合？
&&&&答：2005年《蓝海战略》一书出版以后，我们陆续接到世界各地读者和实践者的反馈。他们的疑问主要集中在三点上。一是蓝海的可持续性问题：企业开创蓝海后，如何应对模仿者，如何避免让蓝海过早变红，以保持强劲的利润与增长？我们的研究显示，关键是要协调蓝海战略的三项主张，即价值、利润和人员主张。二是蓝海的更新问题：无论保有蓝海的时间有多长，终有一天，蓝海会变红；如何适时地更新蓝海，令市场空间重焕活力、历久弥新？这就需要企业持续监控产业局势，适时更新和再创蓝海。三是有关蓝海的误区问题：一些企事业组织在践行蓝海的过程中，经历了挫折或失败，原因是什么？到底是蓝海战略的指导框架不尽完善，还是实践者在应用上出现了错误？我们的研究显示，造成失败的最重要原因在于管理者固有的红海思维导致了他们对蓝海战略概念的误解和其方法的错误应用，我们称之为“红海陷阱”。在过去10年中，我们就上述这些问题进行了深入的探索和研究，最终得出了较系统性的、能令读者满意的答案。这些成果都收入了今年已正式出版发行的《蓝海战略》（扩展版）一书中。
&&&&对于当今的中国而言，蓝海战略比10年前具有更强的适用性。10年前中国处在经济高速增长期，多数产业处于扩张状态，身在其中的企业也能较容易地搭上顺风车，与之相应的是生产能力的急速扩大。而目前中国的经济增长已经放缓，这实际上也是经济发展到一定高度后的正常现象，可以称作是“新常态”。这对企业而言，意味着过剩的生产能力和停滞或萎缩的需求之间的矛盾加剧。这种情况，正是典型的红海困局。中国政府目前已采取非常及时的措施寻求突破这一困局。一方面，供给侧结构性改革旨在调整过剩产能，去除无效供给，令供给和需求更相匹配。另一方面，政府号召大众创业，万众创新，意在为中国经济塑造以创新引领的内生性增长引擎。在这种情势下，企业应充分利用政策保障下的制度环境和产业环境，寻求蓝海战略，通过价值创新突破红海困局，重获利润和增长。
&&&&问：对于您开创的蓝海战略这一理论，您认为还有哪些需要丰富完善的部分？
&&&&答：蓝海战略作为业务层面的企业战略理论，有它完整的逻辑体系、分析基础、操作方法和工具，它是在大量历史案例研究和蓝海实践跟踪的基础上创制出来的。在《蓝海战略》首版推出后的10年间，我们得到了世界各地蓝海实践者不断的反馈，也亲自指导了其中一些蓝海实践。对我们来说，一项重要的任务就是进一步对这些有意识的、系统性的蓝海实践进行总结，提炼出经验和教训，并把实施蓝海战略行动的具体步骤更清晰地展示给当前和未来的实践者。这就是为什么继《蓝海战略》（扩展版）后，我们决定再推出一本新书，该书用丰富、鲜活的近期案例，详细解析了在商业实践中应用蓝海战略的步骤和实际效果。这本书将在不久的将来出版。
突破红海困局 寻求蓝海战略
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1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries 执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。 因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线 根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险 (Search Risk)
1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries 存在六大途径帮助企业重建市场边界 Path 1:跨越他择产业Look across alternative industries Path 2:跨越战略群组Look across strategic groups within industries Path 3:跨越买方链Look across the chain of buyers Path 4:跨越互补性产品和服务项目 Look across complementary product and service offerings
Path 5:跨越针对卖方的功能与情感导向 Look across functional or emotional appeal to buyers
Path 6:跨越时间Look across time
1. 1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries Conceiving new market space through the paths. 硬碰硬的竞争 开创蓝海 产业 专注于产业内的对手 跨越他择产业看市场 e.g.NetJets 战略群组 专注于战略集团内部的竞争地位 跨越产业内不同的战略集团看市场 e.g Curves 买方群体 关注于对顾客群加强服务 重新定义产业的买方群体 产品或服务范围 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 跨越互补产品和服务看市场 e.g.NABI 功能-情感导向 专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善 重设产业的功能与情感导向
e.g.QB House 时间 专注于外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流 1.1.1 跨越他择产业 他择产业(alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的产业。 要意识到：竞争对手不只是产业中的同行，还包括他择产业中的其他企业。 E.g. 跨越他择产业案例: NetJets
--谁说企业不能共用飞机？ NetJets，开创了专机部分所有权的蓝海。在不到20年中，NetJets的规模已经大于很多航空公司，拥有500多架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线。1988年，NetJets被Berkshire Hathaway收购，今天已经成为一项价值数十亿美元的生意，从1993年到2000年间，每年收入以30%-35%递增。 如何分析NetJets的成功？ 事实上，NetJets是通过跨越他择产业看市场而重建市场边界并开创蓝海的。 跨越他择产业案例: NetJets
--谁说企业不能共用飞机？ 航空业最大的财神爷是： 商务旅客 商务旅客搭飞机时主要有两个选择：搭乘商用客机的商务舱或头等舱；或者公司自己买飞机应付商旅需求。 问题是：公司为什么非得在各种选择中作取舍？ Netjets提供飞机所有权的十六分之一给顾客，客户可与另外十五家公司共同拥有一架飞机，每家公司每年享有50小时飞行时间。最低只要37.5万美元就可以购买价值600万美元的飞机的一个持分。
跨越他择产业案例: NetJets 1.1.2 跨越不同战略群组 战略群组(strategic group)是指在产业中采取相同战略的公司。 战略群组通常可根据两个层面粗略划分等级：价格和绩效。价格每提高一级，某些层面的绩效也往往相对提高。 E.g.BMW,Jaguar,宾士vs.小型汽车制造商，不同的战略群组
跨越不同战略群组案例： Curves 这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司。自1995年启动特许经营后，俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地，达6000多处，吸引了200多万会员，总收入突破了10亿美元，平均每4小时就有一家连锁店在世界某地开张。 美国健身业主要包括两个战略群组： 传统建设中心和家庭运动计划
Curves则致力于强化这两个群组个别的决定性优势，消除和减少其他因素，开拓蓝海。 跨越不同战略群组案例： Curves 1.1.3 跨越买方链 大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。然而实际上，间接或直接牵扯到购买决策的往往是一条买方链： 花钱购买者 purchaser, 实际的使用者 user 影响者 influencer 这三个群组可能互相重叠，也可能不尽相同，那么对价值就有不同的定义。 E.g. 1.1.4 跨越互补产品和服务
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蓝海战略（解读版）
一、为什么要选择蓝海战略
1．蓝海战略的三个误区
2016年10月新荣生鲜市场优惠酬宾，现招蔬菜菜农。先到先得，地段好，周边无菜场，饶经理，老王地址：武汉市江岸区解放大道新荣村(新荣轻轨)站牌下车
作者在《蓝海战略》这本书里给我们提出了一个构想，他把所有的市场分成两种：一种是红海市场，另一种是蓝海市场。
什么是红海市场？红海市场代表现在已经知道的市场空间。在红海市场中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，这里充满了残酷的竞争。一般身陷红海市场的企业采用的战略都是在已有的产业秩序中建立自己的防御地位，以竞争对手为标杆，制定企业的战略行动。
什么是蓝海市场？蓝海市场代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。与人们的一般认识不同，绝大多数的蓝海市场其实是通过在红海市场内部，扩展现有产业边界而开拓出来的新市场。在蓝海市场中，竞争可以忽略不计，因为游戏规则都还没制定出来。
所谓蓝海战略就是：开创者根本不把精力放在竞争对手上，而是放在为消费者和企业自身创造价值上，并由此开创出一片无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。
说到这里我要给大家着重强调一下，一般人对蓝海战略会有三个比较常见的误区。
第一个误区：蓝海战略就是技术突破带来的创新。很多人以为，我发明了一个全新的技术就能够开创一片蓝海市场。其实未必，举个例子，罗振宇曾讲过一个故事。有一天他的一个朋友找到他说，“不得了了，我找到了一片蓝海市场。嘿嘿，我们公司做出了一款高效率的电动牙刷，目前中国还没有一家企业生产电动牙刷，我们马上要发大财了，哈哈。”于是，他开始在这片“蓝海市场”里面大展拳脚，结果没过多久，那位朋友就大败亏输了。
其实所谓的蓝海市场只是他臆想出来的而已。电动牙刷并不能给用户带来多少价值，忽视了用户价值的单纯技术创新，所创造出来的东西对用户来说，往往只是一个“无用的拐杖”。
第二个误区：蓝海战略就是市场先行
很多人以为，我抢先进入了一片新市场就是蓝海战略。其实也未必，举个例子，eBay网判断中国网购市场是未来的一个风口，于是它早就抢在淘宝网前面杀入了中国网购市场，自以为做了一个成功的蓝海战略。然而事与愿违，eBay网并没给网络购物者提供更好的价值与更低的价格。消费者并不买市场先行者的账，eBay网前期的烧钱只是为后来者淘宝、京东们铺路而已。
第三个误区：蓝海战略就是开创一个全新的产业
很多人以为蓝海战略就是开创一个全新的产业。确实有一些蓝海市场如此，比如第一台电灯泡，第一部手机等等都是全新的产业。但是，绝大多数的蓝海市场都只是原有红海产业内新开拓的一小片疆域，红海产业的边界不断被开拓的过程就是大多数蓝海战略的真实写照。
举个例子，滴滴打车最开始只是扩大了出租车产业的边界，它并没有开拓一个全新的产业，所以它的蓝海战略容易被消费者接受。等滴滴打出租车产业成熟以后，再开拓滴滴打专车就是在原有的打车产业内，又开拓出一片新的蓝海市场了，这样消费者也容易接受专车服务。其实从始至终，滴滴的蓝海战略都只是在不断开拓已有红海市场的边界而已，它并不是一蹴而就的开创了一个全新的产业。
所以，开创蓝海市场的成败不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，甚至绝大多数情况下也不是开拓一个全新的产业，而关键在于企业要把创新、效用、价格、成本整合为一体实现价值创新，才有可能开创一片蓝海市场。
那么，什么是价值创新呢？当一个企业的战略行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，就实现了价值创新。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值将会带来令人羡慕的高销售额，成就了规模经济，从而使成本进一步降低。
蓝海战略与传统战略的根本区别是什么？传统战略总是在“高价值”与“低成本”之间进行权衡取舍，也就是企业要么用较高的成本创造较高的价值，要么用较低的成本创造相对较低的价值；而蓝海战略的制定者则会同时追求“高价值”和“低成本”。
举个例子，小米模式在当年刚出来时就是典型的蓝海战略。小米通过价值创新，在已经是一片红海的手机市场内，以更低的成本创造了更高价值的小米手机，以此开拓出一片新的以互联网为基础的手机市场，这就是成功的蓝海战略。
2．选择蓝海战略的好处
商业研究的基本分析单位是什么？
有关商业的文献资料一般都是以“企业”为基本分析单位的，我们经常会听到人们夸耀苹果的营销、谷歌的战略、小米的模式，贬低微软的守旧、诺基亚的顽固等等，这些都是以“企业”为基本分析单位的。之前非常畅销的两本书《追求卓越》和《基业长青》就是典型的以“企业”为分析单位，然而就在《追求卓越》出版后的仅仅5年之内，它所认定的模范企业中，有三分之二失去了在各自领域里的主导地位，《基业长青》里推崇的企业也在不久之后步其后尘。
也就是说没有长盛不衰的企业，同一家企业的战略有时可能很英明，比如功能机时代的诺基亚；有时又可能很愚蠢，比如智能机时代的诺基亚。产业跟企业类似，也是一个不断被开创和扩展的过程，也从来没有一成不变的产业边界。那么，什么才是商业研究的基本分析单位呢？
答案是：战略行动。
一个战略行动包含了推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。比如说，有一家叫柯达的胶卷公司在号宣告破产，也许很多人就此判定它不是一家成功的企业，但是柯达早年在开创胶卷产业方面所采取的一系列极其成功的蓝海战略行动，却并不会因此而抹煞。所以我们说，商业研究的基本分析单位既不是“企业”也不是“产业”，而是战略行动。
红海战略的假设是产业的结构条件是给定不变的，因为供给过剩，买方稀缺，所以供方迫不得已只能相互竞争。整个产业内不断的价格战导致利润越来越稀薄，随着时间的延续，生存变得越来越艰难，但是即便如此，价格战依然会永无终止地继续下去。这就是红海战略的血腥和残酷。
而蓝海战略却并不这么看待市场，它认为市场的界限和结构都是可以改变的，企业或者个体可以通过行动重建市场边界，在一定时期内实现买方过剩，而供方稀缺，没有竞争，这日子用一个词形容：舒爽。
举个例子，在上世纪80年代，马戏行业已经是一个竞争激烈、日渐衰落的产业。马戏明星和舞台道具的成本越来越高，而且因为体育比赛、艺术表演、电子游戏等其他娱乐方式的崛起，马戏产业的观众也在日益减少。从传统的竞争观点来看，这实在不是一个值得进入的行业。
然而就是这样一个行业，太阳马戏团从1984年开始迅速崛起，它用了不到20年的时间取得的收入却达到了前行业领头羊——玲玲马戏团用100多年努力才达到的高度。令人吃惊的是太阳马戏团并不是与玲玲马戏团争抢市场份额，而是以歌舞剧与马戏完美的融合，开拓了一个崭新的市场，吸引了大量的本来是看歌舞剧的成年人。从此他们摆脱了竞争，获得了前所未有的高利润蓝海市场。正如他们的代表作名称所言，“我们重新定义了马戏”。
如果你的企业正深陷在红海市场之中，是采用红海竞争策略，还是开创蓝海市场战略，相信你不难选择。
3．分析工具和框架
战略布局图是我们建立蓝海战略之前的诊断和分析市场的框架，举个美国葡萄酒行业的例子，下面这张图就是20世纪90年代末期葡萄酒业的战略布局图：
可以从图中看出，影响葡萄酒销售的一共有七个主要因素，不管是高档葡萄酒还是低档葡萄酒都拥有类似的价值曲线。这种相似的价值曲线就是典型的以竞争对手为参考对象制定的红海战略。为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，作者为我们开发了一套四步动作框架。如下图所示：
当你把这四步动作框架用到产业布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之呈现全新的面貌，这样就能找到同时追求低成本和高价值的方法。如下图所示，这是葡萄酒行业中的黄尾葡萄酒的四步动作框架图：
经过四步框架改造之后的黄尾葡萄酒与其他葡萄酒企业的价值曲线已经明显不同，通过打造出新的高价值低成本价值曲线，黄尾葡萄酒创造了一片属于自己的新蓝海市场。如下图所示：
一个好的蓝海战略还必须有三个特点：
第一，重点突出，这一点从企业的价值曲线上就能清晰看出来。
第二，另辟蹊径，比如黄尾的易饮用、易选择、有趣等特征都是以前葡萄酒市场所没有的价值。
第三，令人信服的主题句，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。比如西南航空公司的广告语，“飞机的速度，汽车的价格”。
二、如何制定蓝海战略
1．找到蓝海的六条路径
蓝海战略的第一原则就是重建市场边界，而不是去寻找全新的产业开创蓝海。为了从红海中突围，冲破那些限制他们竞争的现有边界，作者为我们梳理了六种重新建构市场边界的基本法则，本书称之为“六条路径框架”。
路径一：跨越他择产业
什么是他择产业？一家企业不仅与同一个产业的其他竞争对手竞争，比如万达影院要与金逸影院竞争；还要与它的替代品产业竞争，比如电视和网络视频也是万达的竞争对手；但是很少有人会想到，其实目的相同的服务之间也存在竞争，比如晚上人们出门娱乐一下，可以选择去万达影院，也可以选择去星巴克喝喝咖啡或者休闲中心按按摩之类的。
我们来看看美国NJ航空公司是如何跨越他择产业开创蓝海的。在NJ航空公司实施蓝海战略前，美国航空领域分为两个市场：一个是商业航空产业，一个是私人航空产业。NJ公司敏锐地观察到，不管是商业航空还是私人航空，本质上目的都是相同的。之所以大部分公司不去自己买专机来为企业员工出差服务，本质上就是因为养一架飞机的成本太高了。
因此，NJ公司向每家客户提供飞机所有权的1/16，这样一架小飞机的专机服务，就从600万美元下降到37.5万美元了。每家客户每年享有50个小时的飞行时段，这样一来此专机每个小时的票价只需7500美元——这还是整架飞机的一个小时的飞行费用，如果企业一次出差是7个人一起去外地，平均每人的费用就降到1000美元以下了，这个价格比美国商业航空的头等舱和商务舱便宜多了，而且更方便、更省时、更舒适。它这种方式就是我们熟悉的共享经济，它没有开创全新的产业，但是它弥补了商业航空业和私人航空业之间的空隙，毫无疑问这是一片蓝海市场。
路径二：跨越战略集团
什么是战略集团？战略集团指的是产业中一组战略相似的企业。比如奔驰、宝马、捷豹等都是定位豪华型汽车的战略，它们就是同一组战略集团。福特、大众、丰田等都是定位经济型汽车市场的战略，它们就是另一组战略集团。
跨越战略集团的关键在于突破狭窄的视野，搞清楚是什么因素决定了顾客在豪华型汽车和经济型汽车之间做出的选择。假如，人们选择宝马而不去选择福特的主要因素是因为品牌尊崇感，那么宝马就可以避开这个属性，创立一个子品牌，以宝马的优势技术实力去和经济型战略组的对手竞争，这就是跨越战略集团开创蓝海的路径。
路径三：跨越买方链
你的目标客户究竟是谁？购买者为产品买单但不一定是实际的使用者，有时候买方集团里还包括施加影响的人。有时候这三方是重合的，但有时候他们是分开的。过去企业一般只把注意力放在购买者身上，如果能在同一个买方集团里找到新的目标客户，就能开发出一个新的蓝海市场了。
举个例子，上世纪80年代的时候，因为胰岛素行业的买方是医生，医生最看重的就是胰岛素的纯度，所以整个行业都在以提纯为第一竞争要素，但随着技术的进步，各产品之间的纯度差别已经微乎其微了，显然胰岛素行业已经是一片红海。
然而诺和诺德公司，将目标客户从购买者医生身上，转移到实际使用者病人身上时发现，病人最看重的是注射胰岛素的方便程度。因为糖尿病患者每天要注射好几次胰岛素，用注射器从药瓶吸取再注射的方式实在是不便之极。诺和诺德就此推出了诺和笔，它像一支自来水笔，不仅方便携带，而且笔的容量非常大，一次充满可以使用一周。诺和笔一经推出，就风靡全球市场，开创了一片新的蓝海。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
所有的产品和服务都不是独立存在的，有时候与我们有互补性的服务，对顾客的最终购买起到了至关重要的作用，然而大多数企业对此却视而不见。
举个例子，对于一个想外出看电影的夫妇来说，是否方便为宝宝找一个临时保姆，就对他们是否去你家的电影院起到了关键作用。一家自带托儿所的电影院，难道不是一片新的蓝海市场吗？
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
产品一般有两种竞争导向：一种是以功能和价格为导向，它们想以此吸引理性用户；另一种是以美学和情怀为导向，它们想以此吸引感性用户。如果采用其中某一种竞争导向的企业，转换视角去学习另一种竞争策略，或许自己的顾客会更喜欢。
比如小米手机最开始是以功能为导向的，后来适当地添加了更多的设计美感和用户情感元素，结果即使是以前的理性用户也变得更喜欢小米手机了。没有绝对理性的顾客也没有绝对感性的顾客，换一个视角，说不定能赢得更多的客户。
路径六：跨越时间
潮流的影响是所有企业不得不重视的，然而大多数企业都把精力用在预测潮流本身，很少从商业角度去预测潮流趋势下的顾客会如何获取价值。如果你能跨越时间从未来顾客获取价值的方式来指导当下的战略，你就有可能开创了一片新蓝海市场。
举个例子，上世纪90年代末盛行非法共享数码音乐的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制数码音乐的发展。然而，苹果公司却敏锐地观察到这种数码音乐的潮流是不可逆转的，于是他们在2003年推出了iTunes，以远低于实体CD的价格向大众出售高质量的正版的数码音乐，同时一箭双雕地开发出另一个更加炙手可热的产品——iPod。高手就是高手，不仅预测对了潮流之下顾客获取价值的方式转变，还根据这一预测，一下子开辟了两块蓝海市场。
2．明确你的战略布局
了解完开创蓝海的六条途径之后，你是不是就迫不及待地想开创属于自己的蓝海市场了呢？别着急，在实施路径之前，我们应该要先做好战略规划，也就是从全局来考虑我们的战略实施方案到底可不可行。
一个清晰的战略规划可不是那么好制定的呀，现实中绝大多数企业的战略规划都只是战术的大杂烩，根本不能指明一个统一的、清晰的方向。幸运的是，本书的作者经过十年的研究，为我们开发了一套条理清晰的步骤来帮我们制定战略布局图。
第一步：视觉唤醒
每个企业都会或多或少地有这样一个问题，就是职业经理人们不愿意接受变革，可能是因为目光短浅，也可能是为了既得利益。幸运的是，作者发现只要让经理人们绘制出企业战略的价值曲线，就能使变革的需求清晰起来。因为人对视觉图形比抽象的数字更敏感一些。
第二步：视觉探索
下面我们就应该派调查小组去基层走访一下了，不仅要了解购买者，还必须跟踪真正的使用者，从他们手里得到真正的反馈，比如前面讲过胰岛素的购买者是医生，而真正的使用者是糖尿病患者，我们需要调查的是整个买方链对我们产品的反馈。一家企业永远不应该将其消费调查外包给别人。
第三步：视觉战略展览会
调查走访结束之后，就需要各部门经理重新绘制战略布局图了，绘制完成之后，接下来我们就该为这些不同的战略布局图开一个展览会了，因为这样既透明又高效。我们可以邀请一些人做裁判，在展览会上给每一幅战略布局图投票，并且让他们说出自己投谁和不投别人的理由。这样经理们就能更加清晰地感受到自己的战略布局图是不是受到顾客的青睐了。
第四步：视觉沟通
战略确定以后，我们还得考虑用最适合的方法去让全体员工轻易理解我们的战略。比如，EFS公司把显示新旧战略轮廓的图片发给每一个员工，并且让参加过战略研讨会的高级经理人与员工直接面谈、答疑。每一个员工都能清楚地知道我们的重点是什么，需要改变的有哪些，需要减少的有哪些，企业才能真正实施自己的战略。
除了上面四个方法还有一种专门给企业高管看的，检验一套业务组合增长潜力的方位图。如下图所示：
解释一下，“安于现状者”指的是与大多数竞争对手一样的业务，“迁移者”指的是比市场上大多数对手都强的业务，“先驱者”则是唯一获得顾客广泛追捧的业务。显然，高管们的努力方向就是不断地将业务结构向先驱者倾斜。
3．将你的市场规模最大化
开创蓝海时，如何将你的市场规模最大化，这就要说到第三个要素“超越现有需求”了。要做到超越现有需求，企业需要把注意力从现有顾客转移到非顾客身上，从顾客群体间的差异化需求转移到共同需求上来。
非顾客有三个层次：第一层，徘徊在你的市场边界上，随时有可能找其他竞争对手的准顾客；第二层，不喜欢你，只喜欢你竞争对手产品的，拒绝型顾客；第三层，完全不了解你所处行业的，未探知型顾客。
把注意力放在非顾客上，才能超越现有的需求，扩大市场的规模。举个例子，卡罗韦高尔夫公司通过调查非顾客群体发现，人们觉得要想击中那么小的高尔夫球实在太难了，所以他们不玩高尔夫球。搞清楚了这一点，卡罗韦公司就革命性地推出了大百发球杆，是的，正如它的名字所言，用这个球杆击球的时候，几乎百发百中，因为它的棒头很大。这样一来很多产业以外的非顾客都加入到高尔夫球行业来了，而且之前的顾客也慢慢喜欢上这种易击打的球杆。
把注意力放到顾客强烈关注的共同点上，也能超越现有需求扩大市场规模。举个美国国防航空业的例子，在以前，海陆空三军心中的理想战机都各不相同，各军种都是独立设计和建造自己的战机。海军战机的主要特点是坚实耐用，因为在航母上起降，强度非常大；海军陆战队战机的主要特点是短跑道起降，因为陆地上地形复杂；空军战机的主要特点是速度最快、仪器最精密，因为需要进行空中格斗。
联合打击战机计划却不认为这是三个泾渭分明的战机市场，他们经过市场调查把不同领域的非顾客的共同点列出来，把他们的次要需求剔除，只保留三个军种最主要的诉求，为三个不同军种设计了同一款战机——F35。联合打击战机将每部战机的成本从1.9亿美元降低到0.3亿美元，同时综合性能也不输于以前的任何一款单军种战机。
还有最后一个问题，我们应该把力量集中在哪一个层次的非顾客呢？答案是，选最大的那一块。不同的层次需求的规模不同，但有时候不同层次非顾客间有重叠的共同需求，这个时候你就可以全部一网打尽。
4．实施蓝海战略的正确顺序
通过之前的讲解，你已经知道了如何找到蓝海的六条路径，也明确了你的战略布局，并且有能力将你的蓝海规模最大化了，就剩最后一步了，我们该建立自己的蓝海商业模式了，现在我们来看看作者是如何手把手一步一步教我们建立蓝海商业模式的。
作者告诉我们，蓝海战略的正确实施顺序应该是：买方效用—战略定价—目标成本—市场教育。
（1）买方效用
作者把买方的体验周期大致分购买、配送、使用、补充、维护到处置等六个阶段。要验证一项创意是不是真的能提供买方效用，得看它是不是能解决顾客体验周期中的最大痛点。
痛点也可以分成六类，分别是顾客生产率、简单性、方便性、风险性、趣味性和环保性。我们要分析一下，你解决的痛点是在顾客体验周期的哪一阶段，然后跟其他企业对比一下，你提高的效用是不是跟它们一致，如果是，那么你的创意很可能不是蓝海战略。
举个例子，20世纪初的时候，汽车客户体验周期里最大的痛点有两个，一个是不适合在坎坷泥泞的道路上行驶；第二是因为每一辆汽车都是手工私家定制的，维护成本太高。福特T型车通过装备线标准化的生产，使每一台车都一样，让维护成本大大下降，也不再追求个性化，而是更加追求坎坷泥泞道路的稳定性设计。福特成功为大众解决了这两个痛点，提升了买方效用，开创了自己的蓝海市场。
（2）战略定价
定价非常之重要，但是大部分企业却不怎么花心思，他们在新品推出时大多采取投石问路的策略，一开始定个高价，根据市场反应再及时调整价格，有时甚至是超大幅度降价，这样做很有可能会错失良机。
比如一家公司给自己的产品改进了一项重大创新，就算它有一定的技术壁垒也很难阻碍竞争对手的跟进，如果它给自己定一个高价，实际上是给这个新开发的蓝海市场降低了门槛，因为后来者和模仿者只要价格比你低就也有可能获取利润。你看人家英特尔公司，已经垄断CPU市场的90％以上了，但是只要它改进了一项技术，成本降低之后，就会主动降价，并不会因为技术领先而定一个超高价格，为的就是提高这个市场的准入门槛。我技术第一，还卖得超便宜（当然利润依然很可观），你们谁也别想觊觎我的市场，这就是英特尔的战略定价。
即使是我们技术领先，还第一个进入蓝海市场，正确的定价战略也应该是在保证一定利润的基础上，让主流消费者买得起。这样你就能利用先发优势迅速获取市场，有了市场就有了规模效益，成本进一步下降，品牌也会迅速扩散，规模和品牌效用就成了你防止竞争的壁垒。
如何定一个合理的价格？作者给我们开发了一套定价工具——大众价格走廊。
第一步：找到大众价格走廊。这个大众价格参考的不仅仅是同行业内的所有竞争产品，也包括前面作者提到的替代品和他择品。替代品指的是不同形式，但功能相同的产品。比如电影院的替代品是电视机和网络视频；他择品指的是不同形式和功能，但目标相同的产品。比如电影院的目标是给人晚上外出娱乐的，它的他择品包括咖啡馆、书吧、KTV等娱乐场所。
列出竞品、替代品、他择品的价格和消费人群，找出目标顾客最大群体所在的价格范围，这就是大众价格走廊。
第二步：在价格走廊内选定价格水准。大众价格中又可以分为高、中、低三个档次的价格水准。有高度的法律和资源保护的产品，在开创蓝海时可以定位高端大众价格，比如苹果公司；只有一定程度的法律和资源保护的产品，在开创蓝海时可以定位中端大众价格，比如三星公司；法律和资源较少很容易模仿的产品，在开创蓝海时可以定位低端大众价格，比如小米公司。
（3）目标成本
对的，你没看错，作者给出的蓝海战略的正确顺序就是先定价再去想尽一切办法控制成本。为了尽可能地压低成本，获取更多利润，本书给出了以下三条方法。
第一，简化运营和成本创新。比如福特在私人定制汽车时代，率先引入装配线，将汽车的生产过程由16天缩减到4天，福特通过简化运营，大大地降低了成本。再比如瑞士Swatch手表，率先采用塑料零件和超声焊接，通过成本创新，将制表成本降低了30％以上，获取了大量的低端手表市场。
第二，寻求合作伙伴。比如宜家、耐克等公司将公司缩小到只有研发设计部和营销部等少数几个关键部门，将生产加工等环节全部外包给亚非拉等低成本国家和地区，他们就是通过寻求合作伙伴，大大降低了成本。
第三，定价创新。什么是定价创新？在不改变定价战略的前提下，通过模式创新使顾客消费得起你的产品，这就叫定价创新。比如录像带以前卖80美元，百事达公司率先开始出租录像带，获取了巨大的蓝海市场。再比如固定电话公司免费帮你安装固定电话，再通过以后收取服务费赚取利润。
（4）市场教育
做好了一切准备工作，但是大家听不懂你在说什么也是白搭了，所以我们还得做好市场教育工作。需要教育的有三类人，分别是全体员工、商业伙伴和公众。
在创意被公布于众之前，我们要先开诚布公地与员工沟通，使员工对执行创意的风险有清醒的认识，与员工一起想办法化解这些风险；接下来就是商业合作伙伴，他们也可能因为既得利益的原因不愿意配合你的创意项目，这个时候也要开诚布公，尽量晓以利害；最后就是公众教育，一项新的技术出现，公众往往会有畏惧心理，这个时候请专家来背书，向大众解释，并在产品标签里面澄清利害关系。比如孟山都公司就没做好公众教育，结果在欧洲各国受到了大面积的抵制。
三、执行蓝海战略的两项原则
1．克服关键组织障碍
企业就如同一个人，要完成巨大的改变必须要从组织内部开始改变，组织内部又可能因为种种历史遗留问题而拖延变革，这个时候就需要各个击破各自阻力了。本书一共列举了执行蓝海战略时所遇到的四种障碍，它们分别是认知障碍、资源障碍、动力障碍和政治障碍四大类。
（1）克服认知障碍
很多时候，企业员工是不能理解企业所面临的巨大困难的，即使是你把迫在眉睫的数据下滑事实摆在他面前的时候也不行，因为人只对亲身感受到的东西敏感。作者说道，就体验而言，正面刺激会强化一个人的行为，但只有负面刺激才能改变态度和行为。比如小孩尝糖果，只要味道好，他就会再去尝；但是当小孩触摸到滚烫的火炉时，他会立即缩回手，并且再也不会触摸了。
克服企业员工的认知障碍，让他们从根本上改变态度和行为也要从负面刺激着手。举个例子，上世纪90年代，美国纽约的地铁系统充满了各种暴力犯罪，被称之为“电气下水道”。然而不管老百姓如何不满，纽约警察都不以为意，因为数据表明全纽约的主要犯罪事件只有3％发生在地铁上。认识到这一点之后，新上任的布拉顿局长，带着中高级官员，从早到晚地去纽约地铁看风景，看到的是什么呢？一个几乎处于无政府状态的地铁系统，到处是涂鸦、逃票、乞丐，甚至公开抢劫。警察们再也无力争辩了，谁都知道，地铁清理行动迫在眉睫了。
（2）跨越资源障碍
解决了认知障碍之后，很多企业家又会发现要实施战略转型经常会面临资源不足的情况，本书给出了解决资源障碍的三个步骤：
第一步，将资源分配到热点上。热点就是那些资源分配少，但是在提高业绩方面很有潜力的项目，你所要做的就是找出企业的热点所在。
第二步，从冷点调用资源。找到热点项目了，资源从哪里调呢，这个时候就要找企业的冷点项目了，冷点就是资源投入高，但对业绩影响很小的项目。放心，每个组织或多或少都有冷点，只要你用心分析就能找到。
第三步，互通有无。互通有无就是拿你不需要的资源去跟别人换你需要的资源。比如我办公面积超大，但是缺钱，可以把一半的面积租给别的公司换取资本。
（3）跨越动力障碍
到了这一步就该调动全体员工的积极性，让他们全力以赴去完成蓝海战略了。要想点燃全体员工的积极性可不是个简单的事，尤其是人数众多、部门林立的大企业。如何才能低成本地给全体员工打鸡血呢？
第一步，找到人格魅力体。人格魅力体就是组织中的自然领袖，他们热爱社交，公司里每一个人都认识他们。变革就应该从他们身上做起。
第二步，将人格魅力体置于“鱼缸”中。鱼缸管理说的就是将人格魅力体们置于聚光灯之下，让人人都能清楚地看见，他们做了什么，没做什么。这样既减小了他们无作为的风险，又能给全体员工起到极好的示范作用。
第三步，将大目标分解成无数小目标。最后，将公司的目标分解成一个个部门的小目标，你必须要让员工真真切切地感受到，面对目标我是力所能及的，这样他才有动力去完成目标。
（4）跨越政治障碍
即使是你已经做好了前面三条，也依然有可能会遭遇到既得利益集团的阻挠。这些人很可能跟你玩各种政治斗争，让你筋疲力尽，这个时候我们就应该请高人指点了。
第一，高层要请谋士。这个谋士指的是政治上内行，在组织内备受尊敬的知情人。他会告诉你哪里有地雷，哪些人会反对你，谁会支持你。他们一般都是企业里的老员工，深谙世事，对公司各种人际关系了如指掌，得到他们的指点你就会事半功倍。
第二，借助战友的力量让敌人闭嘴。谋士不是告诉你哪些人会支持你吗，那就是你的战友；那些会反对你的人就是敌人。在战斗开始前就与战友结成广泛的联盟，尽可能地孤立你的敌人。这样，你就能不战而屈人之兵了。
克服组织障碍还有一个关键的注意点，那就是要把力量集中在极端人物上，让组织内部自发影响，而不是耗费大量资源和时间推着所有人去变革。
2．将战略执行建成战略的一部分
人们不仅在意结果本身，也在意产生结果过程的公正性，如果我们在执行蓝海战略的时候一直秉承公平的过程，员工们就会相信自己站在一个公平的赛场上，他们就会自愿合作，去执行新的战略决策。
实现公平过程的三原则
第一原则，邀请参与。邀请员工个人参与到即将影响他们的战略决策中来，咨询他们的意见，跟他们共同讨论战略方案。这样做不仅是尊重员工，也能帮助管理层作出更好的战略决策，还能获得广泛的支持。
第二原则，解释原委。向所有参与执行战略的员工解释我们的战略为什么如此制定，并向员工说明动机，给员工足够的知情权。这样也能让员工更加支持战略决策，同时在不断的解释时，也加深了管理层对战略的理解和认知。
第三原则，明确期望。要让全体员工明确地知道，将来你执行战略执行得好，能得到什么奖励；执行得不好，会得到什么惩罚。公司的大目标以及部门和个人的小目标又是什么。
以上三条原则就是衡量过程是否公正的标准。
只要企业在执行战略中遵循公平过程的原则，就能从思想和情感上得到员工的认同，进而对集体产生信任和忠诚，最终表现的行为就是积极主动地推动战略的执行。
尾声　如何维持和更新蓝海战略
要想尽可能长地延续你的蓝海市场，你就得建立一定的模仿壁垒，阻碍竞争对手的跟进。主要壁垒有以下7种：
第一个壁垒：瞧不起
市场的惯性思维，鄙视真正的价值创新。比如淘宝网刚出来的时候，传统百货公司对其进行了无情的嘲笑和挖苦，自然也不会跟进模仿淘宝网。然后……就没有然后了。
第二个壁垒：懒得学
等你瞧得起了，你也可能懒得学。模仿行为往往需要进行重大的企业政治、运营和文化上的变革，其中的难度不是一般的意志力能推动的。
第三个壁垒：放不下
即使你很愿意学，你也有可能放不下企业现有的业务。因为品牌形象冲突，会阻碍你跟进模仿。比如大家都知道新媒体好，但是传统媒体为什么没有全力跟进新媒体，而错失新媒体的红利呢？因为全力进驻新媒体意味着否定它自己以前辛辛苦苦建立的品牌形象，所以只能半遮半掩地悄悄跟进，然后就是错失良机。
第四个壁垒：不准学
即使你放得下，专利保护和法律的特许经营也可能不准你学习。比如你以为你有钱就能开银行、开采油田吗？
第五个壁垒：学不起
即使是允许你学，你也很可能学不起。因为蓝海开创者的高销量带来了规模优势，他的成本低廉，而你是后来模仿者，成本高昂，需要资本市场帮你烧钱，甚至补贴用户。
第六个壁垒：不买账
你有钱，你跟三星一样有钱，所以想学苹果进入高端手机市场。但是苹果作为智能手机蓝海市场的开创者，已经有了大量口碑效应，建立了品牌壁垒。即使你每一项功能都超过苹果，果粉依然只喜欢初恋——苹果。
第七个壁垒：容不下
什么？上面六条壁垒你都不在乎，等等，还有最后一条，也许你来晚了，市场容不下你了，您还是回家洗洗睡吧。比如迪斯尼在上海开了一家超大型主题乐园，你也有钱，你想开一家，但是晚了，一个城市的市场只能支撑一家超级主题乐园。你要做也只能做迪斯尼不屑做的项目了。
什么时候再次开启蓝海战略呢？
当然，随着时间的发展，最终几乎每一个蓝海战略都会被模仿的。但是，我们应该什么时候坚守自己的地盘，又在什么时候发起一次新的蓝海战略呢？
为避开竞争的陷阱，从一开始我们就必须监视我们战略布局图上的价值曲线。当我们的价值曲线重点突出、另辟蹊径、有令人信服的主题时，即使是市场上已经有了众多的模仿者，你也不用担心，更不要去发起新的蓝海战略。因为这个时候，你的蓝海红利还没吃完呢，你要做的就是集中精力，用时间的力量获取更大的市场和资源。
当有一天，你发现自己的价值曲线开始与竞争对手们重合，这就说明蓝海市场的总供给已经超过了总需求，蓝海正在逐渐变红，就到了你再次发起蓝海战略的时候了。
其实红海战略和蓝海战略一样重要，都需要企业掌握。但现实是，一般企业只重视红海竞争策略，忽视了蓝海战略的重要性，本书就是想给大家一个清晰的认知，并给大家提供蓝海战略的指导。
书名：蓝海战略
作者：［韩］W. 钱·金　［美］勒妮·莫博涅
译者：吉宓
出版社：商务印书馆
解读版作者：王冠
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