新常态下的高管能力提升和管理创新
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（课程编号：）
新常态下的高管能力提升和管理创新
课程介绍：新常态下，我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和常态化。新环境、新形势对我国企业既是一种机遇,更是一种挑战。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。但从总体看,我国企业管理的创新工作还远远不能适应形势发展的需要,企业管理迫切需要进一步创新，另外经济增长方式的转变也要求企业管理必须创新。
新常态不是个标语口号，是个必须严肃对待的问题，涉及到方方面面。所谓新常态，就是常态的新表现形式。在常态情况下，应该怎么做呢？就是不再像过去那样在不正常状态下做事情了。常态下是按照市场规律去做，按照人性特点去做，按照自身的情况去做。进一步说，以后我们做事都要往【常态】方面考虑问题，而不是看重权宜之计。作为高层管理者，既是决策参与者，又是决策推动者，是企业营运的关键所在，在管理中起着极为重要的作用。随着的经济的迅速发展，企业从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，管理者对自我角色认知是否清楚成为了管理者是否能适应经济发展的重要因素。本课程将详细讲述管理者的角色认知，帮助管理者明确自身的角色定位。在角色定位之后，就是管理者的职业化修炼。中国的快速发展对于企业管理者来说充满了机遇和挑战，各行各业的从业者职业化在所难免。中国将进入一个崭新的“职业化时代”，处在企业中坚的管理者首当其冲。由于金融机构运作规范化的要求较高，也给职业化提出了更高的要求。职业化不是空泛的口号，它反映为管理人员管理能力提升。管理者的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。本课程是根据中国企业的实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给委培企业带来实质性的收获。
本课程的授课讲师张九元老师，有着39年党龄，40年工作经验，十几年来，除了每年有80多天的高校总裁班和企业内训的课程外，还在多家公司担任常年管理顾问。不仅了解培训行业，也十分了解企业。金融机构的培训是他的一个主打方向，先后有天津银行、大连中行、张家口建行等成建制培训，还有北大、清华金融总裁班，都给学员们留下了好的口碑。相信这次信用联社分社的高管培训一定能够给学员带来贴合实际的启迪和帮助。学习重点：1、深刻认识“新常态”对于企业的重要性2、重点强调新常态下应该统一的管理思想3、通过管理者的职业化修炼讲授能力提升4、通过讲授创新思维和现实的管理结合起来5、通过管理沙龙来激发学员创新的积极性6、使学员快速提高创新解决问题的能力课程特色：1、系统思维。以中国传统文化为指导，结合中国国情、企情、人情创建、设计的课程内容，强调整体和系统的优化。2、简明实战。以效果为导向，理念和实际紧密结合。帮助企业管理人员快速、有效地提升自己的含金量，并使自己管理的团队绩效得以快速提升，为企业创造更大价值。3、轻松愉快。以翔实的案例进行分析，实用性、操作性强，并采用教学互动、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多的方法、技能。培训时间：强化课程三天一晚（20小时）培训方式：讲解理念、教授方法、案例研讨、教学互动学习对象：企业高层管理人员课程提纲：第一天：新常态下应有的思维方式一、国家治理层面上的新常态1、政治上：坚持走社会主义道路2、经济上：持续健康地稳健发展3、军事上：坚持党指挥枪不动摇4、廉政上：坚持零容忍惩治腐败5、民生上：让老百姓过上好日子6、文化上：坚持中华核心价值观二、正确认识中国经济新常态1、经济增长换挡调速2、渐进式的结构调整3、前期刺激政策消化4、改革进入深水区域5、民生成为政府重心6、中国要素国际提升三、适应新常态行事遵守规则1、立足打基础2、不靠强刺激3、行事按规章4、做人守规矩5、适应市场化6、长远做价值四、新常态下管理者应有思维1、理念至上2、哲学引路3、稳健经营4、简约管理5、踏石抓铁6、综合平衡五、从中华传统文化寻求智慧1、天人相应与和谐追求2、系统观点和大局思想3、阴阳互补和互相转化4、道势法术与宏观微观5、中庸之道与和而不同6、以伦理纲常维系社会六、现代企业规范化管理要点1、现代企业典型特征2、国际化进程在加快3、适应市场化的要求4、引领新常态谋发展5、规范化要求的框架6、扬长避短发挥优势 晚上管理沙龙【至于安排在哪天晚上请委培单位确定】1、请委培单位安排一位主持人2、参加学员可以准备一些问题3、用20分钟讨论把这些问题集中上来4、张老师根据大家提出的问题进行答疑5、集中答疑后，学员依旧存在的疑问，可以随机提出，老师随机回答6、大家提出的问题，属于后面课程内容的，老师予以说明，课内讲解 第二天：适应新常态提升管理技能一、现代管理者急需角色定位1、管理者要有角色意识2、自知之明的两个“解”3、了解领导对我的要求4、懂得下级对我的期望5、自己内心的真实感受6、现任角色的胜任愉快二、中高层管理者的素质模型1、管理人员素质基本特征2、建立起自身的能力系统3、新时代管理者应有素质4、管理者的常规六项修炼5、管理者的四种工作风格6、管理者能力发展之路三、正确地理解管理者职业化1、以此为生：职业化的标志2、精于此道：胜任工作岗位3、当前职业化存在问题严重4、管理者必须遵守职业道德5、自觉提升自身的职业素养6、立足现职和高定一级要求四、人力资源管理的五字真经1、五字真经2、适才定职3、以职授责4、据责确权5、依权考绩6、核绩享利五、培养下属以提升管理效率1、发现有后备干部潜质的部属2、从日常工作中辨识后备干部3、根据培养方向安排工作岗位4、做好具体工作的传帮带5、帮助后备干部总结提高6、提供平台让下属学习交流六、管理务必坚守的管理思想1、自成系统与自圆其说2、既不重复与也不漏项3、对外服务与对内增效4、少提意见与多提建议5、普遍提高与榜样示范6、利益共享与命运同系 第三天：引领新常态搞好管理创新一、管理者需要经常创新思维1、思维才是人的第一重要资源2、创新思维推动社会快速发展3、界定非创新问题与创新问题4、创新问题的确定与组织突破5、管理者要养成终身创新习惯6、结合管理经常进行创新实践二、管理者如何培养创新思维1、独立思考2、认真学习3、善于置疑4、长于行动5、与时俱进6、坚持不懈三、企业有效创新几个关键点1、创新思维是主动的意识2、创新思维是积极的心态3、创新思维是自发的觉悟4、创新思维是良好的习惯5、创新思维必须联系工作6、创新是个可持续的过程四、如何才能做到高效地创新1、尝试新角度看问题2、开辟新领域上水平3、寻找新思路求突破4、老问题给出新答案5、试用新方法走新路6、研发新工具求效率五、企业中最主要的创新领域1、创新性地解决经营理念问题2、创新性地解决商业模式问题3、创新性地解决战略规划问题4、创新性地解决人力资源问题5、创新性地解决工作效率问题6、创新性地解决企业价值问题六、创新性地解决常规性问题1、时时刻刻把创新放心上2、善于打破常规思维定势3、要学会使用和创新工具4、创新环境的持续性营造5、创新解决团队协作效能6、构建企业创新文化体系总结：根据现场情况作出 说明：1、案例都包涵在讲授中，不再另外标出；2、有PPT配合；3、留时间回答学员问题。
培训师介绍
◆著名管理专家
◆《简约管理》、《稳健经营》创始人
◆清华大学总裁班特聘教授
◆北京大学人力资本研究所研究员
◆中国高管联盟首席管理专家
◆中华职业教育社职业指导中心十佳通用管理讲师
张先生具有六年政府工作经历，八年大型国企中层管理经验，四年小型国企法人运作实践，三年高校理论研究与管理培训经验，十二年咨询公司顾问实践。
他擅长企业发展战略、规范化管理、管理系统设计、业务流程重组咨询和各类培训。以进行规范化管理，解决实际问题见长。
张先生根据企业的实际要求，倾心打造《简约管理》系列课程，使之成为他的主打培训课题，在清华、北大、中央财大、四川大学、福建行政学院等高等院校的MBA、EMBA班上更是受到学员的热烈欢迎。
★讲师主讲课程及著作
代表作有《整合经营》、《虚拟经营》、《特色经营》、《永续经营》等。《简约管理》、《稳健经营》出版在即。
主要演讲和内训专题有《简约管理》系列、《稳健经营》、《职业经理人如何实施简约管理》、《管理者角色定位与能力发展》、《良好沟通与卓越团队》、《人力资源管理的五字真言》、《打造卓越的执行力》、《领导力与管理艺术》等。服务过的客户有：部分服务机构：
北京市政府、清华大学、北京大学、中央财大、四川大学、郑州大学、福建行政学院、中外管理杂志社、银河人才、中国移动、清华同方、IBM、方正科技、方正电子、金山软件、新华肯孚制药、重庆移动、中国乐凯、北京建工金源、新疆移动、中国一汽、中国二汽、江淮汽车、重庆烟草、美的空调、华北石油、中国国际航空、山东移动、北京航空食品、北京建工集团、北京城建集团、唐山啤酒、中国铁通、圣泽集团、微创软件、安徽移动、中国五矿、山西移动、烽火集团、上海远成、江南造船、武汉民生石油、宜科科技、北京网通、松下普天、浙江网通、金远见电脑、华中电网局、兖州矿务局、中国通用技术集团、河北科星药业有限公司、河北河欣种禽有限公司、中国教育产业投资集团、北京益万金昊投资集团、北京资源集团、北京仁创集团、北京中鸿集团、浙江星星电器公司、山东美光机械公司、山东东方美食集团、山东菏泽国华集团、山东菏泽都庆集团、中建三局、华北空管局、河北唐山民营企业协会、广西南宁供电局、山东临沂盐业局、广东东莞华兴纸业有限公司。
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管理创新、
020- (联系时请报上课程编号)&&&&
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《新常态下的高管能力提升和管理创新》内训课需求表
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培训师：所在地：北京企业特聘内训讲师培训师：所在地：北京产效益与绩效管理提升教练&&讲师：&&讲师：建立先进仓储管理的新观念 ，如何降低仓储、库存和物流总成本？提高物料拣货效率，实行高效物料配送。仓储团队建设及KPI考核提高仓储信息化管理效率，包括...培训师：所在地：广州人力资源管理师培训师：所在地：广州产品创新管理领域专家&&讲师：邓文敏系统理解企业培训管理和培训中心的运作状况，明了现阶段企业培训管理的关键问题；了解国内外企业商学院模式，商学院的功能，以及商学院的发展趋势；探讨运...&&讲师：邓文敏培训师：所在地：北京商业模式创新与营销实战专家培训师：所在地：广州产品创新管理领域专家&&讲师：胡万平&&讲师：
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博锐微信号领导者如何激发创新？
[导读]领导者如何引导和激励创新一直是各大机构的难点，许多专家及高管分享了关于激励创新的经验和观点。
领导们应如何做才能激发自己所在机构的创新呢？《华尔街日报》带着这个问题访问了“专家团”，这是由行业决策者及智库领导人团体组成的“专家团”(The Experts)。这一团体专门对纸质版“报告”(Report)中提出的问题在网上进行深入的探讨。相关的问题来自于最近一篇关于激励创新因素的文章。专家团将会讨论在本月的“释放创新力”大会报告(Unleashing Innovation Report)以及其它《华尔街日报》的报道中提出的问题。请特别关注专家团中的两名成员：哈佛大学的罗莎贝斯·莫斯·坎特教授(Rosabeth Moss Kanter)以及加拿大首位女总理金·坎贝尔(Rt. Hon Kim Campell)。她们会在视频聊天中回答有关创新力以及其它方面的问题。罗莎贝斯·莫斯·坎特：要鼓励小的成功──这样实现更大成功的可能性就会更高领导者应该摆脱创新的障碍──如过度的官僚及体制阻碍，如创新不是已经胜券在握，领导人则不愿意提供支持；或者是，平日工作量太大，人们连思考的时间都没有，哪里还有精力去琢磨创新？创新的文化基础在于，这种文化鼓励每个人都提出新观点，而不管这个观点多么微不足道，创新文化也都会提供时间和种子资金去开发。想要创新，就要用开放的心态迎接公司外的潮流和观点。真正的创意可能在各种情况──甚至是意想不到的情况下迸发，而不只是在公司投入研究的那些有望赚得盆满钵满的大项目上。如果领导者能够鼓励局部成功，收获大成功的文化才能建立起来。罗莎贝斯·莫斯·坎特(推特@RosabethKanter)是哈佛大学商学院的教授，专攻战略、创新以及领导力变革。鲍勃·克里(Bob Kerrey)：创新、“硬化”，两手一起抓美国及美国公司能够繁荣，得益于创新和有意“硬化”的有力结合。在这里，我说的“硬化”指的是取自其医学上的意义──软组织硬化成骨质，然后在骨头周围生长的过程──而不是最新衍生出来的，表示“僵硬”或“食古不化”的意思。我非常相信创新对经济及公司活力的积极作用。我也相信，有一种很有价值的观点一直以来都被人们误解了，那就是“硬化”。我们得记住这个架构，因为我们今天在这里讨论的创新，应该就像发现了具有“药到病除”功效的珍稀良药一样，而不是一场空谈。创新对于美国并不陌生。离开了旧世界的人要寻找新的生活方式。我们的革命是由一群拒绝古老世界的政治决策体制的人掀起的，它是充满了灵感，但也危险重重一次运动。同时，我们对创新的抵制也不是新鲜话题。当创新对我们意味着改变的时候，我们便自然地心存抵触。我有一个朋友曾是打字机的销售及维修人员，他可以准确地告诉你文字处理器会在何时降价。在那天之前，他能保住饭碗，而那天之后，他就要失业了。当创新与政治或宗教信仰有冲突的时候，我们马上就会进入防御备战状态。一首写于一战前的诗歌很好地诠释了我们抵抗的本质与后果。这首诗的作者是萨姆·沃克·福斯(Sam Walker Foss)，泰德·索伦森(Ted Sorensen)已故的父亲在尼布拉斯加(Nebraska)全州演讲比赛中背诵了这首诗。只需一节，我们就可了解其中真意。凡夫俗子，盲茫行航，思想隘仄，小道羊肠；日出而作，日落而憩夫所往复，他人之绩。杂乱创新的本质和后果在诗人威廉·勃特勒·叶芝(William Butler Yeats)于一战后写的诗《基督重临》(Second Coming)中被精确地捕捉，诗歌虽老，但历久弥新。彼时还年轻的索伦森靠这首诗赢得了二等奖。相伴而来的“奖励”还包括被浸会学院(Baptist College)开除──因为学院的长者认为他的诗亵渎了神明。在向外扩张的旋锥体上旋转呀旋转，猎鹰再也听不见主人的呼唤，一切都四散了，再也保不住中心；世界上到处弥漫了一片混乱。所以我要把创新和“硬化”摆在同等的位置。前者会让我们的经济和公司保持活力，而后者则会将我们的价值观延续下去。鲍勃·克里是米内尔娃研究所(Minerva Institute)的执行主席，是一名卸任的美国议员，同时他担任尼布拉斯加州长，以及新学院大学(The New School)的校长。安德鲁·迈克菲(Andrew McAfee)：具体化，然后遵循两句箴言我鼓励领导者为刺激创新做出努力。首先，要让创新的机会或挑战切实地确定下来。“我们要弄清楚为什么人们会在结单之前就离开网站？”或者“我们怎样提高30岁左右女性的购买率？”这两种问题都比“下一个好点子是什么？”要好得多。其次，领导者需要一直用两句话提醒自己：埃里克·雷蒙德(Eric Raymond)的“人多眼就多，臭虫无处躲”以及比尔·乔伊(Bill Joy)说的“不管你是谁，大多聪明人都在为别人工作”。那些深谙这两句话的组织能够形成“开放型创新”的氛围，可以让尽可能多的人参与其中，而不是单纯依靠证书或所谓的专业知识。这样的结果往往也会出人意料得好。安德鲁·迈克菲(推特@amcafee)是麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)的首席研究科学家，他主攻数码技术对商业和经济的影响。他同Erik Brynjolfsson联名发行了一本电子书，名叫《与机器赛跑：数码革命如何刺激了创新和生产力，并永久改变了就业与经济》(Race Against the Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy)。琳达·格拉顿(Lynda Gratton)：利用连通性，引入外界新理念我们正在进入一个无比连通的时代──这给创新创造了巨大的机会。下面列举的是领导者失误之处──以及可以改进的地方。失误：固执地相信所有的好点子都会出自高级员工，并且认为只有真正在公司全职工作的人才有可靠的见解。改进：发挥连通功效，汇聚整个组织的创意，就像塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)的领导者做的那样──此举让员工为公司贡献了300多个创意。或者像宝洁公司(Procter &Gamble)那样，通过“连通与开发项目(Connect and Develop program)”将新理念从公司外部引入。琳达·格拉顿(推特@lyndagratton)是伦敦商学院(London Business School)管理学领域的教授，为MBA的学生教授有关未来工作的一门选修课。布鲁斯·诺洛普(Bruce Nolop)：一垒安打胜过全垒打每个组织都想要更多创新，但是实现目标的却寥寥无几。在我看来，是因为他们想要来个全垒打，一举夺冠，但其实一垒安打，慢慢来更合适。下面是我觉得没用的地方：为公司创新项目提供资金。把一群分配好的创新人员集中起来，将其工作系统化，但并不会收到预期的回报或者投资。它往往可以让人积极工作，但是结果却乏善可陈。纵容“百花齐放”。类似的，给一大堆创意都提供资金，想着“也许有几个真能成功”，这样的做法一般都不会有什么收获。想要从创意中获益，必须要有持续的关注力，以及无情的淘汰。下面是我觉得有用的东西：强调“渐进”改变。一般来说，不断改进现有产品及过程的收益会大于“寻求大手笔”的做法。最好的起步方式就是倾听顾客的想法。坚守熟悉的领域。当人们的注意力集中在现有的责任上，成功的几率会大得多。在这个责任范围内，他们的专业知识和深刻洞察会发挥作用。从积累的经验中寻找创新更加容易。布鲁斯·诺洛普是Pitney Bowes Inc.以及E*Trade 金融公司(E*Trade Financial Corp.)的前任首席财政官。杨闲(Bernard Yeung)：引发态度的集体转变充满创新能力的亚洲公司注定会成为全球领先的国际化公司。我将创新引入新加坡国立大学商学院(Business School, National University of Singapore)，从这项工作中我学到了一些经验.领导者可以为刺激所做的最重要的事就是引领集体的态度转变。老板没办法给创新下订单；因为创新往往是由追求卓越的员工开启的，他们充满自信，觉得可以为公司带来积极的改变，并且真正热爱自己的公司。公司领导想要刺激创新，第一点要做的就是摒弃“等级”的思维模式。只要记住：我们都是想要刺激集体所有制和集体进步的“公仆”，即服务型领导人。第二，为年轻的雇员建立集体荣誉感和追求卓越的意识。第三，赋予员工做出改变的力量。当人们把不满转变成积极的能量时，创新就发生了。鼓励冒险、宽容无心之过，最重要的，创造出可以让员工做出即时改变的环境。第四，有效的的创新有赖于合作。意思是不能“搞特殊”；不同的部门必须要采取并且相信总公司的观点。想要培养出这种思维方式，领导者们光下达命令远远不够；他们必须还要解释这么做的目的以及决策的原因。培养团队创新是件费心费力的事。公司政治和嫉妒心理常常会阻碍创新。领导者必须要培育一种员工不为一己之利，而为全公司着想的环境。我们会问问员工他们可以给公司带来什么。要做到这一点，领导者也要问问自己，公司可以为每个员工的目标和理想做些什么。最终，双方都会建立愉快的团体归属意识。就像有个很有想法的朋友告诉我的那样：我们无法控制结果，但可以影响态度。杨贤是新加坡国立大学商学院的院长，“李宗奖(Stephen Riady)”杰出教授，主攻金融和战略管理。肯尼斯·弗里曼(Kenneth Freeman)：让“改变现状”更易被接受领导者需要让“在公司里做出改变”这件事更容易被员工接受。我们常常过于墨守现有的商业规则，一切不与之直接相关的都被看作是干扰。可以开创一些“臭鼬工程”来激发创造力。给那些能够进行“框外”思维的员工提供种子基金和保护。奖励失败，并从中吸取经验。肯尼斯·弗里曼是“艾伦·奎斯特罗姆(Allen Questrom)奖”教授，现任波士顿大学管理学院院长(Boston University)。杰伊·霍利(Jay Hooley)：倾听各层级的好主意领导者刺激创新最好的办法就是倾听。虽然改变有风险，但是关注新点子、奖励创新思维也很重要，因为新创意可以改变停滞不前的现状。聪慧、灵活的人应受到奖励，从错误中吸取教训的做法也应该发扬，打造这种文化应该成为领导者的使命。我们要承认，每一层员工都有好想法。认识到这一点，我们就需要建立一些合适机制来确定或发现可以产生创新和最好想法的领域。创新的意义就在于释放员工的集体智慧。同等重要的是，领导者还应保证会倾听这些见解、给予奖励并加以实施。杰伊·霍利是道富银行(State Street Corp.)的主席、董事和首席执行官。哈姆迪·乌鲁卡亚(Hamdi Ulukaya)：创新不能局限在某一部门创新必须要在全公司开展，而不是仅在某个部门。这样，从产品开发部到金融部门的每个员工才能够有不同的想法。因此，即使在“乔巴尼酸奶”(Chobani)公司中专设了创新部门，创新依然是全公司所有业务的核心。从研发，到修建厂房，再到培训员工，我们的目标就是让公司运营起来更像一个科技公司，而不是仅仅是传统意义上的消费品公司。必须要给员工一个平台来创新，来展示才华。这是让他们发挥最大效用的唯一办法。不能阻碍员工献言献计，同时管理层也要创造平台让员工创新。这样才能把公司里所有的点子汇聚到一起。有些想法会失败，有些则会成功。但是创新必须要勇敢，并且这种做法应该被认可。哈姆迪·乌鲁卡亚是乔巴尼酸奶(Chobani)公司的首席执行官、创始人和董事长。萨塞尔·马伊纳尔迪(Cesare Mainardi)：不要等到出了问题才投资──要保持连贯性太多领导者都相信，如果他们给研发足够的投资，他们就会变成下一个(Apple)或()(Google)。但是，这当然没那么简单。过去的八年，我们一直在做全球创新1000例(Global Innovation 1000)的学习，研究了世界上前1,000名对研发投资最大的公司。每一年，我们的结论都一样──财政状况和创意花费没有重大的数据联系，不管是看研发总体花销还是研发在收益中的比例，都是一样。诀窍不是资金的数量──而在于投资的连贯性。创新表现突出的公司有一个共同特点。它们知道自己在市场上擅长的领域，然后将围绕这一核心能力体系进行创新──是人才、知识、团队结构、工具和过程的结合让这些公司鹤立鸡群，创造出巨大价值。我给领导者的建议就是：要明确你们的公司做什么最在行，然后围绕这一点建立独特的创新策略。的确，我们的建议就是要让诸位把公司的整体商业策略都围绕着这个核心能力体系展开。当公司有了连贯性、一致性，创新的魔力才能显现。萨塞尔·马伊纳尔迪是博斯全球管理顾问公司(Booz &Company)的首席执行官。安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)：让创意与其价值共舞现在，想要在某个公司当领导者，你必须要把创新当成第一要务。但同时你也必须要优化你的公司结构，让它比任何竞争对手都强。只有当它渗透到每一层，你才能真的创造出持续创新的文化。比如，在巴宝莉(Burberry)，我们总部的团队大多数人都在30岁以下。千禧一代的人数达到几百个，他们深刻地理解数码时代蕴含的机遇。那我们领导者的角色呢？就是要成为他们创意的发声筒。所以我们成立了一个“战略创新委员会”，由我们的首席创意官主持，每月开一次会，可谓是下一代时尚先锋的论坛。会议的内容很简单：梦想。委员会成员的梦想衍生成为许多关于未来的天马行空的设想，而这些设想则带领着我们高级团队的战略方向去摸索原来没有走过的路。会议的成果便是潮流思想和专业知识的有力结合。把我们的旗舰店开到了伦敦的摄政街(Regent Street)。只有以年轻人的眼光才能想象出如何在一个有200年历史的古老建筑里让巴宝莉网站的方方面面都绽放出光彩；而也只有依靠高层管理者多年积累的经验才能让这一想法变成现实。因为文化的支持，这种创新思维敢于天马行空；也因为公司的信任，员工敢于冒险。我们珍视感性，也看重理性。于是它便超越了某个团体的创新，为公司共有。因为随着我们结构的优化，具体流程也在逐步完善。我们也高度利用了社交媒体，通过“巴宝莉聊天室(Burberry Chat)”这个平台，我们跟顾客互动，并且同我们品牌的所有支持者都保持动态交流：从员工到国外的伙伴。这个平台构建了一个更加广泛，也更加紧密的品牌社区，保证每个人都能发表观点并且被听到。这就让我们发展得更快、更聪明，合作度也更高。好点子能借整个公司的力量发挥出其价值，创新也就会蓬勃发展了。安吉拉·阿伦茨Angela Ahrendts(推特@AngelaAhrendts)是巴宝莉的首席执行官。（本文版权归道琼斯公司所有，未经许可不得翻译或转载。）
[责任编辑：jimmonzang]
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