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换种活法，轻资产管理供应链
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　　重资产的生产制造投资回报低，这是个全球现象。这是为什么最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走的路。这为本土企业创造了机会，也让成为我们的竞争优势。
最佳管理智囊档案
姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监
资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。
公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。
公司网址：
　　但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，主要依赖重资产来推动增长，结果是在重资产的泥坑里越陷越深。比如&2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%，远低于世界制造业的利润率，连续第三年下滑，并创下2009年以来的最低水平&（张澄，《中国大企业&虚胖& 制造业500强利润率创6年新低》，华尔街见闻）。这些年来房地产火爆，正是印证了生产制造业的低迷：制造业的回报低，资本就流入房地产市场，导致房地产价格飙升。
　　本土企业中，领先者如海尔已经清楚地意识到这点，并在采取行动。海尔几年前就开始转型，力图把资源投放到&微笑曲线&的两端（研发与市场），外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。
　　对于海尔的&去制造化&，外界的质疑声不断。比如&核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，&去制造化&并不适合&（《海尔裁员背后：空心化严重 重要产品都被外包》，中金在线）。这些质疑后面的逻辑是，因为你不擅长于做某些事，所以你就不应该做这些；你应该聚焦你擅长做的，即你的核心竞争能力。
　　其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升、人民|币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。手上是一把破牌，你究竟该出哪张？
　　这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难掉头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的几率还是挺大的。
　　再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本和资源优势，最后做成了世界工厂。90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM资本和客户|资源雄厚，最后做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但他们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势。
　　不要被自己曾经擅长的绑架。企业要发展，就得不断自我否定，总是要脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入到回报更高的领域，就如IBM在过去100年里所做的。盲目地坚持自己曾经&擅长&但已经没有竞争力的&优势&，往往是被历史扣做人质，成为企业新生的大障碍。而只有放弃曾经的&擅长&，才能把精力和资源集中在新的增长点上。
　　在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术、管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是&老子不死儿不大&：这些事儿一直是海尔、海信、美的等大厂自己在做，供应商哪能做好呢？
　　这问题也不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易；IBM们当时则不得不远跨重洋，到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题；真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效选择、开发和管理供应商，打造合适的供应商群。
　　话又说回来，企业永远都在跟不合适的供应商打交道，因为等他们合适了，质量、技术不成问题了，成本就成了问题，企业就得继续往更低成本区过渡，又得跟不合格的供应商打交道，开始新的轮回，远的如欧美企业的全球采购，近的如富士康的内迁。
　　没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性，是本土企业的一大问题。在很多本土企业，采购和供应链管理是投资严重不足的区域：人员资质不够、人力资源不足、信息系统落后，导致采购和供应链管理的能力不足，使得企业没法有效通过市场来获取资源。而作为补偿，公司就不得不选择重资产运作，不管是自建产能还是并购企业，对公司来说只能是成本更高。
　　所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，而采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。
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世界经理人网站App下载小米的成功与危机；――小米供应链引发的思考和启示；一、小米手机背景介绍；1．小米的跳跃式发展；日小米公司正式成立，小米公司由雷；来自小米内部的资料显示，小米2011年手机出货仅；2013年，它的估值达到100亿美元，超过了诺基；2．看似偶然的“换芯门”；日，刚刚过完元旦的小米官方论坛里；小米3手机联通版CPU从MSM8974A
小米的成功与危机
――小米供应链引发的思考和启示
一、小米手机背景介绍
1．小米的跳跃式发展
日小米公司正式成立，小米公司由雷军创办，共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。
来自小米内部的资料显示，小米2011年手机出货仅30万台（小米一代手机），销售额为5.5亿元人民币；2012年，小米手机产品出货719万台，同比增长约2400%；销售额126.5亿元，同比增长2300%；2013年，小米手机产品出货1870万台，同比增长260%；销售额316亿元，同比增长250%；2014年雷军称小米全年供货目标6000万台，实际上公司内部及格线定为5000万台，销售额目标750-800亿元。今年第一季度，小米手机产品预计出货量1100万台；在雷军在公司内部公布的计划中，小米2015年出货目标1-1.2亿台，销售超越1000亿元；2016年目标出货1.5-2亿台。
2013年，它的估值达到100亿美元，超过了诺基亚和黑莓，在中国互联网领域仅次于三家互联网巨头公司腾讯、百度和阿里巴巴。根据凯度移动通讯消费者指数的一份报告，2013年第三季度，在中国地区的安卓阵营中，尽管小米的出货量只有联想的一半，但在销售份额上小米手机已经超过了联想，成为仅次于三星的第二名，是迄今为止成长最快速的手机品牌。台湾《商业周刊》惊讶于郭台铭3次拜访小米，把小米手机与微信及“我是歌手”放在一起，作为2013年内地冲击台湾市场的三大品牌。假如把它放到传统制造业缓慢的增长曲线中，你很难相信一个小公司成功闯进了一群大佬们控制的领域，并且仅用了3年时间。
2．看似偶然的“换芯门”
日，刚刚过完元旦的小米官方论坛里出现一则“科普高通骁龙800处理器”的帖子。10多小时之后，微博就有用户爆料宣称已发货的小米3联通版手机内的CPU已从MSM8974AB更换成了MSM8274AB。 几个小时之后，微博、小米官方论坛出现了大量声讨帖。小米官方只好将官网上“MSM8974AB处理器”改为了“MSM8974AB系列处理器”，并在页脚用小字注明采用的其实是MSM8974AB系列处理器中支持WCDMA的MSM8274AB。1月2日，小米官方终于发布公告，承认之前使用“MSM8974AB”标注CPU型号是“不严谨”的，为此小米决定在向米粉道歉的同时提供全额退款服务――对于2号前购买了联通版的客户，在1月9日前拨打热线电话，给予全额退款。
小米3手机联通版CPU从MSM8974AB换成MSM8274AB确实不算什么大问题。按照高通的文档，和MSM8974AB相比，MSM8274AB只是去掉了TDD LTE/FDD LTE/CDMA 2000 EvDo/CDMA 2000 1xRTT和TDS-CDMA网络支持，对于联通版的小米3而言，CDMA、LTE等的确是无法使用的功能。至此，事情本已完美解决，但米3联通版为何要悄悄改弦易辙？
3．雷军和董明珠的10亿对赌
董明珠认为五年之后小米超过格力集团不可能。因为目前从营业额来看，小米公司年营业额约300亿，而格力电器则超1000亿元。而雷军则信心满满。他给出了三个理由：第一，小米没有工厂，但是可以用世界上最好的工厂；第二，小米没有渠道和零售店，可以采用电商直销，成本优势明显。第三，小米可以把注意力放在产品研发和提升用户体验上，不断提升产品质量，提升市场空间。
董明珠认为小米是靠价格竞争，而格力不靠价格，靠技术。小米太重视营销，售后服务不佳，而格力售后服务能力强大。她认为小米这几年发展是不错，但是是否能持久增长尚无定论。而雷军则反击说，格力作为制造企业，距离用户比较远，而小米则贴近用户。他认为格力业务广泛，无法像小米一样那么专注。他还反驳了小米一味做营销的观点，他说小米的产品和服务本身就是营销，并不是把精力都放到营销上。
二、“饥饿营销”主导供应链结构的启示
1.“饥饿营销”主导的供应链流程
每周二中午12点，小米网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛公布，这个数字是提前计算好的，多一部也不卖，这一直被外界认为是“饥饿营销”的做法，小米身上贴的最多的就是营销标签。但这不足以解释小米身后那个神奇的成长轨迹： 12月10日中午12点放出抢购的手机数量，是由小米六大仓储中心反馈的库存数据决定的。在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈阳和武汉的六大仓储中心，会将统计好的库存量发给小米网的同事。这就是小米论坛上预告销售量的来源。在每周二中午12点之前，有购买意愿的消费者都需要填写一份包括姓名、联系方式、收货地址、想要抢购的产品型号的预约信息，然后才能在当天进行抢购。这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，它将影响三个月之后的产量和开放购买的数量。
雷军、林斌、黎万强、周光平每周都要凑在一起开一个小型生产会。这个会议召开的时间不定，通常不会超过半个小时，却十分重要，核心是确定三个月之后的订单量。这4名联合创始人是这样分工的：黎万强负责小米网电商和仓库，周光平负责供应链管理，林斌负责采购核心元器件，雷军作为CEO则负责统一协调。小米的另外4名联合创始人及核心成员为刘德、洪峰、王川和黄江吉，分别负责管理工业设计、MIUI系统研发、多看和小米盒子，以及米聊。他们并没创造出一套复杂的数学模型，会议所用的也仅仅是一块能随时写字涂抹的白板。预测的依据是当周的销售额、预约购买数量、百度指数、论坛帖子数量、微博话题热门程度、黄牛党卖小米的价格等等指数。小型会议的当天下午，雷军签过字的生产计划表就会送到小米的供应链部门。这个部门是一个只有50多人的团队，却负责着小米手机整个供应链的管理。每个细节都有专人负责，包括零部件的采购，跟进包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检。这个团队要保证小米手机600多个零件能在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。而他们所用的工具不是传统制造业普遍使用的SAP管理软件，只是一张简单的Excel表。小米手机大约要用到600多个元器件，大到屏幕小到按键，所有都是小米自己采购的。对比之下，手机行业内更普遍的做法是找一家外包的中间商来代替企业完成采购。减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转，小米可以为我们带来更多思考。
2．供应链结构的优势
小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了――只有通过不断推新品，才能保证利润。而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。
快速的资金周转率。一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会出现“应收账款”。这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离―要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只有当应收账款回收后才产生利润。
接近于0的仓储成本。与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同，小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。根据小米提供的数据，
它在11月的出货量是200万台，其中70%的量走电商渠道。每周二的抢购按照仓库的库存量销售，数字为30万至40万台，手机的库存周期完全周转一次大约是10天，配件类大约3至4周。没有库存积压就意味着节省了仓储成本。在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。
小米在有利润之后进行降价，或者提高手机的性能，以保证手机的性价比一直处于同等价位中最高的水平。正是这种“性价比”或者说先亏后盈利的模式，引来了粉丝的消费热情。小米也以此来建设自己的品牌。小米用3年的时间，创造了一个并不那么易于模仿的商业模式。电商、论坛、用户参与维护的软件及代码、移动互联网入口――这里拼的不再是线下渠道和工厂，而是构成了新的用户关系、定价基础和信息反馈流程，传统制造业公司假如仅模仿其中一环，很难达到预期效果。在代表优先购买权的小米F码出现后，其他公司也跟着推出了花粉、J码和乐码等，但很难将其有效贯穿在自己已有的商业模型中。当一个产业中出现了一个低价竞争者，并且它还能依靠自己搭建的模式活下去，那么对于其他公司而言，这是一个极其危险的信号。
三、“换芯门”事件引发的思考
1．供应链的控制能力不足
明知会导致巨大争议，小米为何还要“临阵换枪”？和三个月前不同，MSM8974AB如今已是市场上能买到的现货，小米为何还要将米3联通版的CPU换成MSM8274AB？
实际上，如果你持续关注过小米手机的营销，或者亲身参加过几次抢购，很快就会明白小米手机的营销手段，其核心就是基于未来的定价模式。前期小批上市吸引人气，随后零件供应充足后再批量上市――这种模式的关键就在于配件供应量充足以及价格松动。但是具体到本次“换芯门”，事情又有些不同。即便芯片组价格过高导致无利可图，前期小批量上市总是可以的，但小米3联通版却连一台都造不出来。这意味着两个可能：第一个是小米3联通版产品尚未准备好，第二个是小米根本买不到MSM8974AB。
众所周知，目前人气超高的红米使用的是MTK芯片组，而市售的小米3移动版则使用NVIDIA Tegra4，这两者都是高通的竞争对手，尤其是MTK，更是高通的眼中钉肉中刺。作为高通一手扶持起来的小米，却在高通急需和MTK争夺低端市场的关口选择倒向MTK，如果你是高通，会怎么想？
你也许会说，小米作为一个年销量接近2000万的大型公司，高通怎么可能不配合？难道高通有钱不赚吗？当然不是，但更要命的地方是，高通根本不用担心自己的产品卖不出去，它只需要选择卖给谁而已。在高通面前，不论是小米，还是其他国内手机制造商，都没有多少话语权。
不信？你只要拆开一台手机看看就知道了。以小米3联通版为例，玻璃来自康宁，屏幕来自夏普和LG，CPU来自高通，基带来自高通，PMIC来自高通，射频来自高通，WIFI、GPS、蓝牙来自高通，摄像头来自SONY，闪存来自Sandisk，内存来自Elpida，触屏来自Synaptics，电池来自LG，其他细小零件来自TDK等等。
从表面来看，小米坐拥2000万的年销量，市值超越NOKIA加黑莓，已经具备了和高通议价的能力，但你不要忘了――国内绝大多数手机厂商，本质上依然是一株生长在流沙上的大树，在真正的核心零件供应商面前毫无回旋余地。捧得起你，自然摔得下你，既然你选择为NVIDIA和MTK摇旗呐喊，为什么还要把最好的芯片便宜卖给你呢？
所以，在100个日日夜夜的等待之后，小米也许既没等到MSM8974AB的供应，也没等到MSM8974AB的降价，最终只能在火热的LTE大潮中选择为自己2014年的主力旗舰配备根本不支持LTE的MSM8274AB芯片组，因此被消费者诟病。米3联通版被迫换芯的背后，折射出的是国内厂商在国际巨头前的无奈。
2． 过度依赖高通导致供应链风险增大
高通并没有把小米放在眼里，或者跟其他传统手机厂商一样，对具有很大炒概念性质的小米其实并不看好，只把小米当做对外营销的必要开支以及技术的实验品，（反正你小米到处宣传自己是发烧产品）。从这一方面来看，格力董明珠对雷军的看不起也是有根源的。毕竟你的技术目前还都是靠的别人，合作关系一旦破裂，就难以保障。而小米与高通的合作也正在通向破裂，在经历过米2之后，小米便开始决定摆脱高通的摆布与束缚。这也是雷军从2012年8月小米2手机发布前后，就已计划与英伟达、联发科接连“结盟”，不惜与高通博弈，甚至放弃高通最新产品“专供”的重要的原因，也付出了巨大代价：
（1）高通选择转向支持新伙伴
今年11月，金立在上海发布了其最新旗舰手机ELIFE E7，高通大中华区总裁王翔到场“站台”发言。这也金立首次采用高通平台发布新品，由此也成为高通国内首个批量供货骁龙800系列MSM8974 AC处理器的合作伙伴。随后，中兴Nubia Z5S、联想VIBE Z、步步高vivo Xplay3S等也宣布采用高通骁龙800平台，小米再也不是高通的最新平台伙伴。当小米的竞争对手们，被高通最新平台所“武装”起来，想要“发烧”的小米，该怎么办？
（2）英伟达平台瓶颈
英伟达与高通不同，是一家以显示芯片、主板芯片组为主的半导体公司，2011年5月通过收购Lcera才开始正式进入手机芯片领域。其Tegra平台特点是支持视频和游戏方面表现优异，但问题是发热量过高、RF射频基带领域有明显短板、研发难度同样不小。红米手机一开始曾选用Tegra 3平台作为A方案，但因MIUI适配问题最终放弃。在国内手机厂商中，只有中兴、酷派选择英伟达作为部分中高端手机的芯片平台，但出货量普遍不高。华为终端董事长余承东更是表示，“华为高端手机不会采用英伟达平台”。
（3）联发科疑虑未消
联发科本想依靠红米，仿照之前小米在高通、英伟达平台的“高大上”宣传案例，摆脱“山寨”形象。不过红米将获首发的MT6589-Turbo平台，一上市就打上了799元“入门级”标签，导致被其他国产手机厂商在中高端平台全部弃用。随着MT6592八核新平台的发布，联发科董事长蔡明介对笔者表示：“并没有限制对红米的MT6589-Turbo供货”。不过，其首发合作方已换成了华为荣耀3X、以及TCL idoX+，与小米渐行渐远。
（4）4G怎么办？
随着国内4G牌照发放，就连联发科董事长蔡明介也承认，4G时代比高通平台技术晚
1.5-2年。而在竞争对手围攻下，小米4手机预计会明年上半年提前发布，支持TD-LTE与LTE-FDD已是必然选择，回到高通怀抱只是时间问题。要命的是，高通一贯的策略是扶植小厂商，博弈大厂商。随着小米长大和“叛逆”，高通已经开始转向扶持更新更小的合作伙伴。如本月高通与深圳手机厂商百立丰，推出了基于骁龙400平台，售价999元的TD-LTE手机LePhone T708。高通全球市场部副总裁颜辰巍对笔者表示，高通计划2014年将计划联合数十家手机厂商推出基于高通骁龙400平台的千元TD-LTE 4G手机。而每一款几百元的四核5英寸4G手机，都将成为3G版红米手机的新对手。
3． “性价比”神话的困境
智能手机产业链已成熟多年，从最上游的元器件供应商、代工厂到销售网络，已经形成盘根错节的复杂利益关系。目前出货量并不大的小米手机，其相对三星等大厂商议价能力较弱、代工厂排期靠后、原材料供应难以得到保证。雷军接受采访时表示：“iPhone很多元器件比我们便宜一半的价钱。小米只是一个创业公司，并没有那么强的议价能力。”
一台手机中，9成的硬件成本取决于美日韩供应商，国内厂商只能决定其中不到1成，如果我们再顺着往下抽丝剥茧：手机系统来自Android，Android基于Linux，一个来自美国，一个来自芬兰；用来调试系统、开发程序的PC，CPU来自美国，内存来自美国和韩国，硬
盘来自美国，闪存来自韩国，屏幕来自韩国；用来设计手机电路板的Altium Designer软件来自美国，用来设计3D结构的PRO/E来自美国，用来设计模具的UG来自美国，甚至用来设计界面的Photoshop、CorelDraw等等工具，也都无一例外来自美国――在这样一个庞大的产业链中，属于中国制造商的部分究竟有多少？结果，以小米为首的国产厂家，却在这样一个情况下高举性价比大牌，“我用的都是业界顶级的配置，而价格却只要1999！”
如果一个产品中95%的成本是你无法控制的，那你有什么资格去打价格战，又有什么办法去降低成本？在谈判桌上，对方桌上是核弹航母，你的手里是一把西瓜刀，对方有什么理由为了支持你打价格战而为你降价？
在这种情况下，国产手机制造商的唯一出路只有产品附加值。工具是别人的，技术是别人的，甚至钱也可以是别人的，但想法是属于自己的。用进口的工具和进口的芯片，制造出有自己想法的产品，用这些想法来盈利，并在这个过程中积累资本和实力，这才是国产手机制造商唯一的出路，而不是除了配置还是配置，除了跑分还是跑分，把配置作为产品唯一的卖点。
三、小米模式的弊端
小米遇到的这些问题，最主要的原因是小米的商业模式对芯片厂商本身的利益带来伤害，连锁引发了自身供货出现问题。最初高通选择小米是因为芯片性能并没有被大众所了解，他们急需一款体验出色的终端产品作为标杆，为发烧而生的小米为骁龙1.5GHz的芯片做足了宣传。但后来小米增长太快，已经到了需要考虑多产品线以及平衡芯片厂商的时候，所以红米选择MTK，高通不会感到高兴。因为在中高端产品领域顺风顺水的高通，也一直在寄希望于中低端市场。但就在针对该市场的骁龙200、400猛力宣传的当口，原来重要的合作伙伴小米却宣布选择牵手MTK，直接就是撤火的节奏。更悲催的是，MTK也并不开心――原本以为搭上智能手机新贵是件好事，摆脱“山寨”帽子的机会也许就此来了，然而剧情却出现了反转：红米所采用的MT6589T Turbo芯片是联发科的四核当家产品，但是红米799元的定价一下就令联发科进军高端的梦成了泡影，这还不算――随后小米又把价格调到699元。其它厂商看到搭载T6589T Turbo的红米只卖到了799元之后，就毅然决然地弃用了这款产品，至今市场上T6589T Turbo的手机也屈指可数，MTK为了这个产品系列的后路只能继续与红米合作，但是在一切公开场合都拒绝评论此事件。与此形成鲜明对比的是，不久之后MTK推出了真八核产品，首个上市手机的是TCL的idol X，给出了1999元的价格。这一次MTK一改自己的态度，久不在大陆露面的蔡明介都亲自为TCL站台。
比起智能手机，移动电源的产业链以及产品都要简单的多，但同样在供应链上出了问题。 此前小米曾经推出69元的10400mAh的移动电源，但是后来长久缺货，其问题就是出在产业链上。雷军会给出令人大跌眼镜的价格，这一点适用于小米所有产品。69元的价格足以令山寨厂商都咋舌，特别是雷军还强调用的是LG和三星的进口电芯。不过就如换芯门事件类似，移动电源的首批产品中并没有出现三星电芯的身影。根据三星SDI电芯代理商的说法：羽博、品胜、飞毛腿等重要客户投诉，令三星搁置了低价供货小米的计划。移动电源产业中，电芯占到了成本的60%(其余成本则由外壳、装配、PCBA费用组成)，小米用一次性全款现金，从LG处囤入300万个电芯，获得了低于其它移动电源厂商的价格。来自大陆的一众电源厂是韩国电芯公司的大客户，三星会因为他们的抗议放弃与小米的合作，LG一样会权衡利弊：这种得罪大客户，降低自己毛利的事情，长久下去并不明智。所以，可以大胆判断69元的小米移动电源恐怕不会像显示的那样“暂时缺货”，而会长期进入等待期。
这件事令小米模式的弊端凸显无疑：与小米合作不要指望“共赢”，这不是小米的问题，而是与传统行业相比，互联网模式本身就带有掠夺性。再看小米电视，没能火爆的关键依然是产业链，小米电视可以说从定价到用户体验上不输给乐视电视，但是由于在内容资源上没
三亿文库包含各类专业文献、各类资格考试、高等教育、专业论文、行业资料、中学教育、小米供应链61等内容。　
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