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信息技术中的一般控制和应用控制测试
16:38:39东奥会计在线字体：
2015《审计》阶段测试题：信息技术中的一般控制和应用控制测试
　　【小编导言】我们一起来复习2015《审计》第五章信息技术对审计的影响基础考点：信息技术中的一般控制和应用控制测试，以下是此考点的相关练习题，供考生们进行自我测试。
　　【单选题】：
　　下列情形中，注册会计师应当测试信息技术一般控制和信息技术应用控制的是(　　)。
　　A.不信赖人工控制或自动化控制，采用实质性方案
　　B.仅信赖人工控制，此类人工控制不依赖系统所生成的信息或报告
　　C.仅信赖人工控制，此类人工控制依赖系统所生成的信息或报告，注册会计师通过实质性程序测试系统生成的信息或报告
　　D.信赖自动化控制
　　【东奥会计在线解答】：
　　【答案】D
　　【解析】选项D正确。对于信赖自动化控制，注册会计师应当测试信息技术一般控制和信息技术应用控制。
责任编辑：龙猫的树洞
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测试leader要打造一个好的工作平台，这个工作平台能给团队中的成员带来综合能力的提升
我们要用合适的方法把有共同目标的团队成员的智慧集中起来，团队当中的每个人都无私付出自己的智慧和经验，彼此共享各自的智慧和经验，这样团队成员的技术和能力的提升速度会远远超过单兵作战的提升速度，团队个人能力提升快了，相应的团队的战斗力也会有很快的提升，我们才能追赶国际先进的测试技术和测试理念，缩短差距
团队建设的工作贵在坚持、要根据不同的条件环境灵活调整方向和执行方法
华为的狼群战术就是成功的例子，一头狼不太可怕，如果是一群狼，那就。。。
如果团队能够把个人力量聚合起来，那么就会事半功倍
良好的版本测试质量是依靠整个测试团队去保证，因此团队建设工作必不可少
团队建设的工作思想尽量要让下属成员理解，但是每个人的实际情况不一样，很难让所有下属都全部理解并执行（全部理解并执行应该是leader的工作目标，不能轻易放弃，要坚持）很多时候测试leader必须要在团队当中强力推行团队建设工作（把思想转化为执行手册或者模板），思想统一工作在接下来的时间再想办法去做（能完全理解团队建设思想的组员具备了日后成为测试leader的素质），思想统一是有效执行的最终保证
团队建设的内容(一切为了加速度)
技术文档库和交流社区平台建设（统一思想，沟通交流）
新员工培养流程及导师制度
监控机制的建立
考核机制的建立
培训机制和评审机制的建立
成立系统组
团队建设是为了让我们技术、工作进步的加速度保持在一定的水准，团队建设不是简单的吃饭、K歌
内部技术文档库和交流社区平台建设
技术文档库的内容包括技术理解文档、测试案例/测试列表、测试角度checklist、各种方法、模板、报告、工作文档、技术文档、重点故障分析文档（内部、外部）等
交流社区平台的目的：文档存储和查找、文档质量审核、技术交流、文档任务监控
文档库是团队建设当中的重点，是团队技术积累、技术推广应用的平台
文档库存在于交流社区平台当中，交流社区平台有助于提高工作质量和工作效率，促进团队和谐
社区可以有文档库、部门公布栏、灌水栏、测试案例设计技术、集成测试技术、性能测试技术、自动化测试技术等等，可以根据具体需求构建，平台建议采用web论坛/wiki方式
新员工培养流程及导师制度
新员工学习工作计划和提交成果
学习内容主要分为两个部分
公共知识技能培训-公司制度，企业文化、研发测试管理流程规范、工作方法、团队文化-由导师负责培训和提供资料。
专业知识技能培训-工作范围内和技术相关的内容讲解-由导师负责培训（或者导师联系其他更合适的同事来培训）和提供资料
导师的选取原则：
熟悉公司的规章制度、工作流程，熟悉研发体系、测试部的规章制度、业务工作流程
导师误区：导师必须在技术上面要强于新员工新员工的技术强于导师也很平常，这时候导师的作用就是尽快让他融入到测试团队当中，尽快熟悉各种工作流程，令其尽快进入正常工作状态，把自身能力在工作中发挥出来
技术级别评定和晋升的人必须要满足一定的导师积分
个人能力再强，工作表现再好也不能代替整个团队，一个人扛一个产品的时代已经成为历史，要通过导师制度，把每个有能力的人都变成一个导热体，不断的把自身的能量传递到其他人或者其他团队
导师工作一定要专注，要和绩效考核挂钩，切实体现效果
导师分为技术专业类导师和工作导师，都是通过新员工的技术数据（可参考红黑牌的维度）、工作成果（计划指标的完成情况）、答辩会的评分、工作相关兄弟部门同事的评价等角度来综合衡量
新员工答辩会可以帮助新员工成长，有条件的话可以一个月举行一次
新员工要多输出技术文档和工作文档，如果有存在以前缺失的文档任务可以交由新员工去补漏，文档是我们有效观察新员工的眼睛
监控机制的建立
工作分类（周任务、当天任务、版本测试工作、团队建设工作、沟通交流工作等）
工作计划（优先级别、时间安排、预期目标、完成标志）
任务执行（优先级别、开展时间、进度描述、结果、数据描述、收获总结）
工作评估：收获和不足（原因及解决方案）
Bug信息（提交数量、回归情况、bug状态统计信息、提交版本质量评估、亮点bug）
工作周报（从工作日志当中提取）
月度总结（从周报当中提取）
年度总结（从月度总结中提取）
工作日志不是纯粹为了达到监控目的，工作日志更深层次的目的是为了让员工养成良好的工作习惯（计划习惯、跟踪、回顾总结的习惯），具备良好的职业素养
中国大部分的公司测试部的流程和公司的流程很不健全，对测试人员的要求不够严格，这样测试人员容易养成各种不好的工作习惯，对将来的职业生涯非常不利
工作日志虽然会耗费一定的时间，但是对其个人、团队以及公司而然都是利大于弊，如果我们节省了编写工作日志的时间，那么我们可能会失去工作效率
日志是leader和下属不可多得的一扇沟通窗口
我曾经问过我的手下：“如果取消了工作日志，你是轻松了还是放松了”
注意周报、月度总结、年度总结必须环环相扣，不能各自为政，否则工作就会重叠，效率低下，计划和结果有偏差
考核机制的建立
考核的原则：做不到完全的客观和公平；简单操作为上策；
考核的目的：不是为了打分，不单纯为了突出先进鼓励先进，更重要的是让员工理解考核标准当中透露出来的工作原则和工作要求，在工作过程当中能够自己根据原则和要求系统性的主动的应对工作，而不是被动的接受指令，从而有可能达到预期目标甚至超过预期目标
考核很耗费资源，大公司的考核流程都是有专门的部门投入大量的工具去收集考核数据，最终还是会存在不满意的结果，因此一般的中小型公司的测试团队的考核更加不要片面追求公平和客观数据，最终不单达不到效果，还会产生部门动荡
许多人认为考核就是自上而下的打分，我认为这种理解比较片面，举个例子：厨师带徒弟，如果他只告诉他每道菜如何做，而不告诉徒弟菜的特性和营养特性，不告诉它色、香、味的含义，那么这个徒弟就只会做师父教过的菜，哪怕菜的搭配稍微换了，色香味就不能保证了，更不用谈什么创新了，同理，测试leader也不应该只是打分，而是要让下属理解考核的原则，了解工作怎么样开展才能符合考核原则，才能拿高分
技术和工作的考核kpi维度的设定，很能体现一个测试leader的能力
对于新组建的团队或者改进型团队考核的依据：突出发现自身存在的问题（技术层面、工作方法层面、工作策略层面、团队工作层面等）及解决方案，突出相对之前工作的进步/亮点
考核的方法：采用能力/工作提升比较法，使用红黑牌的运作方式，用红黑牌的数量去比较得出排名，红黑牌的发放维度和尺度由测试leader根据当前的工作重点去把握；
测试工作的评价：测试人员的进步突出测试工作的进步；兼顾能力提升、工作结果的数据；要从多个维度去考虑红黑牌的发放，以各种形式的文档数据（技术理解文档的质量和作用、测试案例质量（深度、广度）和更新（数量、角度）、测试角度checklist的质量和数量、案例分析的深度和影响作用、工作建议的数量和影响作用、bug数据（外部故障、内部故障的数量、发现的思路和技术含量）、新技术的拓展及应用、技术人员（开发、运维、客服等）的评价等去展现测试人员的进展、进步
人的缺点很多，每补上一个就意味着进步，当你迷茫找不到发展的目标时，可以舍远求近，从自身的问题修补做起。实行红黑牌制度，可以让leader和下属都正视自己的进步轨迹，也可以避开繁琐的考核算分制度，因为65分和70分的区别实在不好区分
黑牌制度具有相当的灵活性，其不需要制定永久的实施标准，可以根据当前项目管理存在的问题或者当前项目管理的需要临时调整红黑牌的发放标准，只要在一个考核周期内保持红黑牌发放制度的一致性，就不影响考核数据的一致性和公平性
实行红黑牌制度可以解决绝对数据不能解决的问题，比方说新增100和测试功能点和新增80隔测试功能点的区别，我们的处理原则是看待数字后面隐含的深度、广度，比方说测试列表的新增点可以从以下几方面考虑：相应的技术理解文档的质量（通过红黑牌去控制，没有红黑牌就代表合格），需求的覆盖度（评审后通过红黑牌去控制，没有红黑牌就代表合格），测试角度的合理利用（日后有更好的参考可以修改扩充，通过红黑牌去控制，没有红黑牌就代表合格）、测试用例的更新和采纳的设计角度、bug的数量和发现的角度及采用的技术、新技术的应用（体现在bug数据和测试用例更新）等
红黑牌的绝对数量只体现在某一个考核项目的比较当中，不会因为某一个项目给予的红牌数过多而影响全局的考核，这样保证了在某一个局部项目的红牌激励或者黑牌刺激作用不会有副作用（影响公平性），如果局部红黑数量很多，可能会有特殊贡献意义，这时候可以单独给予红牌奖励
&红黑牌只能在项目或者小组内
的员工来实施
Leader要具备007的素质，文档就是007手中的十八般武器&&
文档对考核的价值：文档是一面镜子，可以让大家看到你对知识的掌握程度、对知识理解的正确性，相对之前个人的进步和收获等，文档是最好的交流手段或者交流
平台之一，写文档不只是为了传授知识和储备知识，它也可以让大家来指出你文档当中透露出来的问题，促进你改进，它也可以肯定你在文档当中体现出来的理解广度和深度，肯定你的工作成果，保持正确的发展方向
&&&测试leader如何去衡量下属的工作能力、技术水平呢？传统观念都是参考内部bug数据和外部bug数据，这只是最终结果，如果结果是好的，那么我们可以自豪的去享受成绩带来的荣誉和实惠，如果目标结果不能达成呢？能不能在结果没有出来之前，在执行没有开始或者执行过程当中就可以发现存在的风险或者肯定工作的进展顺利呢？可以通过执行者提交的技术文档、工作文档去衡量分析，因为文档可以体现执行者的技术水平和工作思路，这些文档内容都不会太多，leader花不多的时间就可以了解全局形势，预测风险，找到问题，及时部署解决，保证目标的顺利达成&&&&
培训机制和评审机制的建立
测试部内部必须要建立固定的培训机制
培训要区分普及性培训和专项培训，普及培训可以弱化考核指标，专项培训要明确效果考核指标
培训工作包括技术答辩、测试技术培训、产品技术培训、产品培训、测试工具培训、流程培训、工作方法培训、业务知识培训、素质提升培训等
培训要重质量，不要追求数量，不要陷入为了培训而培训的误区
培训效果要以对实际的测试工作带来的作用来衡量，比方说带来的测试用例数量的增加、测试角度的增加、bug发现思路的增加、工作深度、广度的增加等
培训要注意收集问题，效果要追踪，要和测试leader的考核相结合
培训内容要不断更新补充，贴合实战，对于补充和更新应该用考核激励
培训制度和评审机制是实现团队技术共享、技术进步的重要实现方式，只有形成了固定的机制，团队成员就会通过培训和评审获得技术和知识
对于绝大部分公司来说，内部培训和评审往往可以很快的提高当前面团队的测试技术水平
也只有开展了内部的培训和评审，我们才会有对外需求培训和咨询的需求/渴望，从而使团队的水平往更高的境界迈进
测试部必须要建立完善的评审制度
评审工作包括测试需求评审、测试策略评审、测试方案、测试用例评审、技术理解文档评审、测试报告评审、测试角度评审、测试计划评审、测试流程、规范评审等等
评审必须要重视评审前的准备工作
评审讲解人员必须要引导评审会议人员的思维进入评审议题当中
评审结束后，必须要有评审既要，要列出评审的目标和评审效果的对比，列出评审过程当中提出的问题并解答
&评审的效果必须要和实际的测试工作挂钩，要使用红黑牌考核方式来监督评审工作
评审的有效意见和意见在工作当中的采纳都要用绩效管理的方式跟踪
评审和培训很容易陷于形式，时间花了，但是没有达到效果，久而久之，就完全变成应付工作了
要避免官话：培训效果不错，其实要追究效果不错体现在那，对测试工作能带来什么好处，没有培训、评审之前的情况是怎么样，培训、评审后的情况有什么改善（从测试用例的增加数量、测试效率的提升等维度衡量），这样才能够确实保证培训和评审机制健康的生存发展
成立系统组（系统组的最终目标：代表着测试部最高的技术水平和技术发展方向，系统组的工程师能够在公司拥有和开发架构师一样的地位
团队的技术规划（测试技能列表规划、测试环境规划、测试手段规划、测试指标规划、自动化测试技术规划、集成测试技术规划、测试用例设计技术规划、静态测试技术规划、测试平台规划、测试工作规范的规划，寻求瞄准外部先进技术等）
承担团队建设工作的推动和监督、审核，承担测试部内部工作的质量qa的角色（评审工作、培训工作、新员工工作、内部文档库和交流平台工作、流程工作、考核工作、新技术推广应工作、各种内部规范工作等）
各种技术相关工作的成果鉴定，具有考核打分权
平衡测试各个team之间的技术问题和工作问题
新技术攻关、测试技术难点攻关、故障攻关
辅助各测试team丰富完善各自的测试武器（如测试工具等），让测试人员的价值能够得到很好的体现，跃过随便点点键盘鼠标就发现bug的时代
系统组必须要把握好团队的技术路线，技术路线要和国际水平接轨（先追求国内顶尖再追求国际一流），要通过各种途径去获得行业内国际先进的测试水平的定义，定位自己的团队水平，规划好发展路线，一步一个脚印去追赶先进
长远的眼光会令当前的测试工作路线既务实，又具有前瞻性
测试leader管理什么，管理目标是什么
管理技术方向路线和应用效果，让技术驱动人的提升，人驱动团队的提升，团队的提升驱动工作的提升
手段：指导系统测试组，用系统测试组驱动各个测试经理去落实
管理绩效考核，让绩效驱动人的思想和行为习惯并融入在工作当中
手段：绩效指标要同时针对工作的开展过程和结果
管理思想统一，管理行动统一，确保各项工作任务上下理解一致、执行策略一致、执行过程规范
手段：通过日志、计划和开展策略、结果衡量理解去保证
管理平台：建立和优化测试工作的软平台（风格、规范、制度、沟通渠道、考核激励等）和硬平台（设备资源、工具资源、人力资源、其他部门的配套支撑资源等）
手段：把工作当中遇到的各种问题都记录下来，找原因，然后归纳总结成规范，最好形成一个工作执行手册
研发测试流程的原则：要先分析当前研发体系的现状和发展趋势，确定开发经理/开发老大的态度，确定具备开展条件的流程
建立规范的产品研发测试流程是我们的理想目标，但是受项目时间、研发资源、大环境等条件的影响，很多工作我们不能完全走正常流程，很多流程当中规定的产品、开发应该做的事情可能无法实现，只要不涉及降低产品测试质量的原则，测试leader必须要根据情况灵活处理
比方说没有开发文档或者开发文档内容不够细致，测试人员可以主动通过询问开发人员的方式了解开发实现的技术细节，因为我们如果不了解产品实现细节，我们的测试质量无法保证，版本质量风险很大
研发提交版本没有附带版本说明文档，我们无法拒绝版本测试，这样会延误项目周期，我们不了解版本说明测试重点就无法掌握，那么我们就可以口头沟通开发经理/开发人员获得我们所需要的版本信息
有些紧急工作得到领导的口头审批可以先执行，后面再补相关手续
测试内部流程：测试计划评审、测试报告评审、测试方案内部评审、新员工培养计划评审、测试需求内部评审、测试用例内部评审、各种工作规范、制度评审、测试checklist评审、测试阶段总结评审等
开发测试流程：立项评审流程、版本接收流程、版本管理流程、测试计划评审、产品需求评审、研发设计文档评审、集成测试评审、单元测试评审、内部bug处理流程、外部故障处理流程、产品发布流程、β测试流程、开发支持培训流程、开发审核测试技术文档流程、版本自测流程/持续集成流程等
我接触过很多种管理流程，如ibm的npd流程，华为原先的管理流程、三一重工的管理流程、中软的管理流程等，这些流程都必须要结合他们各自公司特有的土壤条件才能发挥效果，流程最终是为了保证工作当中问题能够顺利解决，在当前的条件下，我们可以参考其他公司的管理流程，但是具体实施、执行细节肯定要根据公司的具体情况来制定，所以不要迷信大公司的管理流程，不要生搬硬套，测试leader要具备根据公司、研发体系实际的情况建立起适合测试工作顺利有效开展的内部流程和研发测试工作流程的能力
流程是解决问题、达成目标的，不是用来敬仰和复制的
流程是为了规范工作，提高工作效率，当出现意外情况或者不可抗拒的原因导致流程执行中断，测试leader应该主动想办法用另外一种方式令流程跳过中断的环节，继续走到下一环节，这样测试才能赢得主动，体现自身的素质和价值，获得更好的生存空间
比方说和开发约定周三提交版本，但是到了周三却一直没有提交版本，这时候测试不应该抱着不给版本是开发的错不是我的错，而是应该站在项目大局的角度及时的询问开发经理，了解情况，及时调整原定计划，规避风险，拥抱变化
测试人员应该多站在公司和项目的角度去看待工作，不能单纯从测试部的利益去开展工作，这样才能获得公司领导的认同，从而获得更大的发展空间和发展机遇
组织架构的划分原则：根据产品线结构、开发团队的结构、测试部职能、测试人力结构来决定
组织架构在分工方面是固定的，但是各组之间要打破壁垒，加强技术互动交流，加强团队建设工作，做好技术储备
人员之间可以在一定周期内相互调配，既可以让员工多学知识，避开思维定式，也可以起到人才储备的作用，降低离职事件带来的影响
人员调配动作的前提是有完备的执行指导文档和各类支撑文档，调动人员都具备导师资格
关注测试执行案例数量和bug发现数量的对应关系（特别关注major级别以上的bug数量）
关注测试执行过程当中测试案例增加数量和亮点
关注测试执行过程当中测试案例修改数量和亮点
关注测试执行过程当中新增加的测试角度、疑难bug分析
关注测试执行过程当中技术理解文档新增、修改内容
关注测试过程当中新增测试工具的应用
关注现有测试工具的使用拓展
关注对别人经验教训的引用
关注给其他部门提的技术建议（如评审意见）
关注其他兄弟部门的评价
版本测试的执行质量依赖于团队成员个体的执行质量，成员个体的执行质量体现在其执行过程当中的细节，而细节方面可以集中通过上面提及的各种数据去衡量
不要只从一个角度去衡量工作，角度越多，疏漏的机会也就越少
比方说版本质量本身很差，bug数量多并不能代表测试质量
同样版本质量很好，bug数量少也不能说明测试质量差
根据版本遗留问题和发布时间的关系，如果没有收敛或者存在发布延迟，要及早预警
关注最后一轮版本测试的版本控制
关注测试执行过程的版本提交数量及版本质量
关注发现bug的趋势曲线和解决趋势曲线（整体和个人都要兼顾）
关注致命bug、严重bug的分析
关注版本功能指标、性能指标、稳定性指标、兼容性指标、安全指标等重要指标的测试结果
关注需求变更
关注代码修改的影响范围
关注代码的debug实现点
系统组关注各个team在执行过程当中的经验和教训，及时推广到全体
系统组关注解决各个team的工作难题，统一调度资源解决
测试leader必须要为下属规划好职业发展路线，要时刻把下属的成长作为你的工作职责放在心上，这样下属才会拥护你
测试leader要保持危机意识，要发自内心认定自己当前的技术和方法都可以提高改进，时刻寻找自己及团队、团队成员存在的问题，按照优先级别结合当前的工作开展一个一个解决，这样自己才会有不断进步的动力
测试部经理和项目经理，项目经理和组长，组长和组员之间的工作思想一定要统一。秘诀是：让下级把上级的描述复述出来并且附上实施计划、完成标志
测试leader的工作决不只是写计划、收邮件、开会那么简单，很多时候你布置完任务，你觉得高枕无忧了，然而最终的结果却往往出乎意料，因为你的下级并没有完全理解你的意图，他和你思想不统一
给别人机会就是给你自己机会，不要害怕下属超过你，把握住超过你的下属的成长过程，找出自己的不足的地方对自己的成长来说更有意义，你掌握了整个团队成长的经验教训和积累，中国测试行业的机会很多，机会只垂青有实力、有准备的人
要学会从看似平凡的杂乱的工作当中整理出不平凡的工作目标和工作方向，越是平凡、越是杂乱往往就隐含着巨大的机会，大家都看得到的机会往往要争的头破血流，本人更喜欢独自去寻找隐藏在深处的机会创造条件把机会暴露在自己面前
测试leader除了技术过硬外，还必须要懂得如何带人、如何培养人，因为公司请你来就是要改变现在的现状，通常配备的测试人员水平都不太好，如果公司都配备高水平的测试人员，也很难体现测试leader的水平和价值，我们也很难争取到超出市场行情的薪水
把对象编程的理念应用到测试管理当中，测试工作要考虑可继承性，如果在工作过程当中发现了问题，并且花了时间精力和资源去处理解决，要即时总结解决事情的方法和教训，如果总结对日后的工作具有通用性，就要及时推广
一个测试测试工程师告诉我，他的测试项目经理的管理意识是：活干不好就是他能力不行，公司没有义务针对他进行指导、教导，公司不是学校；
我的观点是：我们可以通过指导一个员工成长的过程中经历的挫折、经验成功吸取培养人的方法，很多方法虽然用在某人身上不起作用，但不代表使用在其他人身上不起作用，如果我们学会总结各种培养人的方法（不管是成功的还是失败的），那么就会给我们日后的管理工作积累下巨大的宝库；当然我们培养人要分清一个原则：我们只培养那些有意识去追求进步的人，没有上进心的人不值得培养
曾经一个领导对我说你们测试的工作量不饱满，大家有很多时间去写文档去学习，我这样回答他：“一个程序员一个月可以写多少行代码？就算1万行代码对于一个程序员来说敲进键盘需要多长时间？3天够多了吧，那他剩下的时间干吗了？其实他其他时间都在了解产品、设计构思、查找资料、学习，但这些最终的结果都是落实到了那3天的键盘操作上面（敲代码字符），同样测试工程师也不可能一天到晚都是在点鼠标、敲键盘进行测试，如果我们想测试质量有保证，我们必须要有学习、思考的时间和过程，只有这样，我们才能在有限的时间内抓住重点，干出成绩”。但是大家千万不要走入另外一个误区：没有目的的思考，没有目的的学习，那样对你个人的提高没有用，因为不能学以致用，这样对工作也没有帮助，结果只会让上面剥夺了我们学习、思考的平台，不管学什么、改进什么都要在工作当中体现出来，这样才能做到你赢，公司也赢的双赢局面，这样才能良性循环，大家的平台和空间才会越来越好
管理手段要因人（性格、经验、能力都不同）而已，不同的人不能采用相同的办法
培养人的手段也要因人而异（性格、经验、能力、所掌握的资源都不同）
饭要一口一口的吃，团队建设工作切忌过于激进，集中力量做好一件事情、达成一个目标后，再接再砺
大公司的很多漂亮的流程规范是建立在他们强大的公司平台上面，对于中国的公司这些流程规范很多都不能完全套用，需要结合每个公司的现状进行筛选或者改良，同样，测试leader的职业生涯里面也会面临不同的公司，不同的领域，测试leader需要维持一张测试管理工作的经验技巧表，把在不同的公司、不同的领域有用的经历、教训、方法记录下来
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